Человек может подняться на самые высокие вершины, но долго пребывать там он не может. (Джордж Бернард Шоу)
Ларри Р. Смит
( текст предоставлен дайджестом "ДЕЛОВОЕ СОВЕРШЕНСТВО")
В известном фильме "Назад в будущее"* главный герой использует в качестве машины времени легендарный спортивный автомобиль DeLorean. Он переносится в 1950-е годы, а для того чтобы вернуться назад в будущее, он должен совершить ряд действий. В отличие от киногероя, главному операционному директору (COO) корпорации Ford Motor Co. Нику Шилу (Nick Scheele) для этого не потребовалась машина. В августе 2001 г. он просто провозгласил, что для прорыва в будущее его компания обязана вернуться к своим базовым ценностям. Для этого давайте представим себе, что у нас есть собственная машина времени, с помощью которой мы можем вернуться на три десятилетия назад. Мы рассмотрим те системные изменения и тенденции, которые наблюдались в промышленности Соединенных Штатов в этот период, поскольку опыт корпорации Ford характерен не только для автомобилестроения, но и всей американской индустрии в целом. Изучение этого опыта может послужить хорошим уроком для всех.
Массовое производство (1970-е годы)
Пользуясь своим доминирующим положением на внутреннем рынке в конце 1970-х годов, американские автомобильные компании могли продавать столько машин, сколько были в состоянии произвести. Члены "Большой тройки"** конкурировали только между собой, причем управляющие уделяли основное внимание сокращению себестоимости в процессе массового производства автомобилей.
Качество продукции в то время обеспечивалось исключительно с помощью проверок и контроля. Каждая корпорация содержала целую армию контролеров, занимавшихся выборочными проверками. При выявлении в партии комплектующих изделий числа дефектов, превышающего допустимый уровень, их производство временно приостанавливалось до устранения причин брака, а вся партия подвергалась сплошной проверке. Главной задачей мастера производственного участка было производство и отгрузка как можно большего числа деталей. Фактически принятая система поощряла тех мастеров, которые умело избегали остановки производства для ремонта оборудования и проталкивали дефектную продукцию минуя контролеров. Таким образом, мастера и контролеры нередко выступали как враждующие стороны.
Работа контролеров в осложнялась тем, что многие производственные процессы были просто не в состоянии изготавливать изделия, соответствующие всем требованиям технических условий. Кроме того, многие детали автомобилей производились на гигантских автоматизированных линиях, остановка которых для наладки или ремонта оборудования обходилась слишком дорого.
Конструкторские и технологические службы корпорации опирались на инженеров, проработавших на своих местах по 20-30 лет. Обладая огромным опытом и знаниями, они служили наставниками для новых сотрудников. Они же отвечали за качество производимой продукции и новые разработки, и поэтому были вынуждены разрываться между созданием новых моделей автомобилей и решением возникающих в ходе производства проблем.
Процесс разработки новой продукции регламентировался существующими в корпорации стандартами и руководствами по проектированию, объединенными в справочники, содержавшие указания по основным методам обеспечения надежности вновь разрабатываемых изделий, в частности, по методам анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA). Эти руководства периодически пересматривались и, наряду с указаниями по проектированию, содержали также типовые формы отчетности по результатам различных этапов разработки.
Обычной практикой было также наличие нескольких поставщиков для одного рода изделий. Это вынуждало поставщиков конкурировать между собой за продолжение деловых отношений с корпорацией, что зачастую приводило к снижению цен на покупные изделия.
Основное внимание:
- массовое производство продукции, предназначенной для той доли рынка, которая завоевана в соревновании с членами "Большой тройки"
- сокращение себестоимости продукции
Конкурентное качество (1980 - начало 1990-х гг.)
Начало 1980-х годов, ознаменовавшееся нефтяным кризисом на Ближнем Востоке, оказалось катастрофическим для американской автомобильной промышленности. В 1980 - 83 годах Ford потерпел убытки в размере ,3 млрд., что привело к падению собственного капитала предприятия на 43%. В то время американцы в поисках небольших, потребляющих меньше топлива машин открыли для себя японские автомобили, которые сумели составить сильную конкуренцию американским, отвоевав заметную долю рынка.
Алан Джилмор (Alan Gilmour), бывший вице-президент Ford по финансам, заявил: "Руководителям корпорации тогда стало ясно, что мы оказались неконкурентоспособными практически во всех аспектах нашего бизнеса. Мы не умели производить автомобили, которые люди желали бы приобрести. Мы не обеспечивали должного качества продукции, а ее себестоимость была слишком высокой. Кроме того, у компании не сформировались стабильные отношения со всеми сторонами - с персоналом, дилерами, поставщиками и с правительственными органами".
Руководитель конструкторской службы Луис Росс (Louis Ross) тогда же утверждал, что "импортные автомобили в 1984 г. занимали 26 % американского рынка. Поэтому внутренние производители автомобилей и поставщики комплектующих изделий начали играть по мировым правилам. Их задача заключалась в том, чтобы сравняться или даже обойти мировых лидеров в области качества, цены, производительности и технического уровня производимой продукции"I.
Испытывая беспримерное экономическое давление и необходимость выдерживать жесткую конкуренцию, корпорация Ford пережила период настоящего ренессанса. Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных.
Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон (Don Peterson), впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества" . MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.
Качество стало главной целью каждого работника. Правилом для высшего руководства компании стало ежемесячно посещение всех производственных служб и посвящение одного полного рабочего дня вопросам повышения качества. На всех производственных совещаниях главное место в повестке дня отводилось проблемам качества и безопасности автомобилей, а вопросы себестоимости производства отодвигались на второй план. Были разработаны корпоративные стандарты, устанавливающие требования к системе менеджмента качества на производстве. Эти требования стали объектами внутреннего аудита и главными критериями оценки соискателей корпоративной премии за качество - Ford's Q1 Quality Award. Производственная деятельность корпорации была нацелена на сокращение вариаций параметров продукции и производственных процессов, в которых были заинтересованы потребители.
Все производственные и деловые процессы были проанализированы и переработаны с использованием специальной методологии, включающей семь этапов усовершенствований. В итоге подразделения и службы компании стали ориентироваться на создание систем обеспечения качества, которые основывались на применении стандартизованных процессов и соответствующих показателей. При этом конечной целью было повышение степени удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.
Деятельность конструкторов была переориентирована с поиска и устранения возникавших проблем на их предупреждение. В частности, были внедрены следующие изменения.
Был создан статистический центр и Совет по использованию статистических методов, в которых ежемесячно проводились встречи с Э. Демингом.
У инженеров корпорации появилась возможность получать магистерские степени в области качества и математической статистики в местных университетах, поскольку Деминг обнаружил их явную неподготовленость в этих областях.
Для разработки учебных программ и проведения обучения сотрудников были созданы Центр обучения и повышения квалификации в области качества и Проектный институт Ford.
Сотрудники компании получили возможность повышать свою квалификацию в области качества и математической статистики, обучаясь у крупнейших специалистов, таких как Стюарт Хантер, Джордж Бокс, Ёдзи Акао, Питер Сендж, Дориан Шайнен и Генити Тагути.
Инженеров компании наделили необходимыми полномочиями для решения возникавших проблем с использованием изученных методов, таких как метод статистического управления производственными процессами, планирование эксперимента, FMEA. Многие из них самостоятельно находили пути усовершенствования незавершенных разработок в условиях, когда на них не выделялось соответствующих средств. Все это позволило добиться впечатляющих успехов в повышении качества продукции и снижении производственных затрат, а корпорация Ford стала мировым лидером в применении таких методов обеспечения качества, как структурирование функции качества (QFD) и планирование эксперимента.
Инженеры компании стали регулярно посещать предприятия-поставщики комплектующих изделий. Налаживание взаимодействия между инженерами-технологами компании и поставщиками комплектующих изделий оказало самое непосредственное влияние на повышение качества и снижение себестоимости производства продукции. Одновременно служба снабжения корпорации предприняла немало усилий для того, чтобы сократить число поставщиков и перейти в отношениях с ними на принципы сотрудничества и партнерства.
Основное внимание:
- людям (вовлеченность персонала)
- командной работе
- процессам
-системному подходу
- затратам
Глобализация экономики (середина 1990-х годов)
В середине 1990-х годов произошли серьезные изменения в руководстве компании. Ушел из жизни д-р Деминг, уволились из компании многие менеджеры высшего звена, начинавшие работать вместе с ним.
Алекс Тротман (Alex Trotman), новый председатель и генеральный директор корпорации, был увлечен созданием новой продукции и разработкой глобальных принципов деятельности Ford. Он как-то заметил, что "готов скорее распродать всю мебель в офисах компании, чем урезать программы разработки новой продукции". В центре внимания руководства компании оказалось планирование цикла производства, причем основное внимание было уделено восстановлению европейских отделений. Для этого инженерные центры корпорации разрабатывали базовые модели автомобилей, которые затем выпускались по всему миру с использованием унифицированных производственных процессов. Стратегия корпорации заключалась в придании автомобилю Ford еще большей привлекательности в глазах потребителя.
Было обнаружено, что все проблемы, возникающие на производстве, могут выявляться и разрешаться значительно быстрее, если разработчики новых моделей будут постоянно присутствовать в штате заводов. Поскольку там они могут сосредоточиться на связанных с каждой моделью проблемах из числа "важного малого"( и добиться существенных результатов.
Как неотъемлемый элемент современных программ обеспечения качества были внедрены FMEA производственных процессов и планы их статистического контроля. Было также уделено должное внимание внедрению стандартов ИСО серии 9000 и концепции "экономного производства" (lean manufacturing). По-прежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам более низкого звена. Произошло быстрое сокращение масштабов применения стратегии по снижению вариаций основных параметров процессов и методов статистического управления.
Конструкторская служба компании была преобразована. Она приобрела матричную структуру, основными элементами которой стали команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась на производство, команда ее авторов расформировывалась, а входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет.
Были переписаны учебные руководства по качеству, а само обучение методам обеспечения качества сосредоточено в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не обладало должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества и не было способно должным образом отвечать на вопросы, касающиеся отдельных тонкостей этих методов.
После реорганизации служба технической поддержки поставщиков стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечения их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить к сокращению стоимости их продукции.
Основное внимание:
- планирование цикла производства
- мировые центры делового совершенства
- унификация продукции и производственных процессов по всем миру
-обеспечение удовлетворенности потребителей за счет придания автомобилям дополнительных свойств
Рыночные нишы и поглощение компаний (конец 1990-х - начало 2000-х годов)
На собрании менеджеров среднего звена, проходившем в 1999 г., управление кадров корпорации объявило о введении новой системы аттестации менеджеров в рамках программы повышения эффективности управления (PMP). При этом устанавливалось три категории оценок аттестуемых менеджеров (А, В и С), причем в первую группу попадали 10 % лучших, а в категорию С - 10 % худших менеджеров. Менеджеры, отнесенные к категории А, получали существенные прибавки к окладам и премии, а менеджеры, аттестованные по категории С, не получали их вовсе. Им предлагалось пройти дополнительное обучение или уволиться по собственному желанию. Если менеджер при аттестации был дважды подряд отнесен к категории С, то его увольняли.
Когда очередным CEO корпорации стал Жак Нэссер (Jac Nasser), он стал проводить в жизнь идею омоложения и обновления руководящих кадров. При нем на высшие руководящие должности были переведены многие руководители европейских отделений корпорации, были приняты и поставлены на ответственные должности в руководстве тысячи людей, никогда ранее не работавших в корпорации Ford.
Будучи достаточно яркими и энергичными людьми, новые люди не были знакомы с идеями Деминга и не знали особенностей корпоративной культуры на американских предприятиях Ford. У них не было возможности изучить все это, поскольку MVGP и философия Деминга больше не преподавались на курсах повышения квалификации сотрудников корпорации.
К этому времени корпорация радикально изменилась. Если Деминг выступал сторонником сохранения людей и знаний, то теперь почти 10 % сотрудников рассматривались как ненужный балласт. Знания и опыт сотрудников не ценились так высоко, как прежде. Считалось, что каждый сотрудник способен в любое время выполнить любую порученную работу.
Деминг пропагандировал командный подход к организации труда, при котором всякий, у кого возникала новая идея, немедленно находил заинтересованную поддержку со стороны коллег. Система РМР существенно сказалась на уровне командной работы. Эта система способствовала тому, что каждый работник стремился к получению индивидуальных преимуществ и не был склонен оказывать помощь коллегам, которые в ней нуждались. Новая корпоративная культура не поощряла желание рисковать.
Деминг всегда настаивал на необходимости систематического совершенствования производственных процессов, но новая система аттестации менеджеров в качестве одного из критериев применяла такой метод, как "способность к немедленным действиям". Это было интерпретировано, как необязательность совершенствования процессов, поскольку такой подход не дает немедленных результатов. Следствием стало значительное сокращение усилий по совершенствованию процессов и предупреждению дефектов.
Большим достижением в области качества в это время можно считать только внедрение методологии "Шесть сигм": концепции "экономного производства" и увеличение штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков. Внедрение методологии "Шесть сигм" усовершенствовало процесс решения производственных проблем, поскольку потребовало значительного повышения квалификации инженеров корпорации в области основ математической статистики и вооружило мощными программными средствами для их применения.
Методология "Шесть сигм" была быстро внедрена в корпорации благодаря тому, что имелся положительный опыт ее применения в корпорации General Electric. Поэтому считалось, что применение этой методологии способно давать заметные результаты в считанные месяцы. Менеджеры низшего звена, особенно работавшие непосредственно на производстве, были воспитаны еще в эпоху Деминга. Они с нетерпением ожидали возврата к статистическим принципам управления качеством и надеялись, что методология "Шесть сигм" будет этому способствовать. Они всячески поддерживали ее внедрение.
В связи с допущением независимой сертификации покупных изделий Ford испытывал серьезные проблемы с их качеством. Это привело к значительному увеличению численности штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков комплектующих. На работу в службу снабжения было принято около 200 новых сотрудников, которые предварительно прошли специально разработанный курс повышения квалификации.
Основное внимание:
рыночным нишам и поглощениям
привлечение молодых, новых управляющих со стороны
трехуровневая система аттестации
отдание предпочтения действиям, дающим немедленный эффект
Методология "Шесть сигм" была быстро внедрена в корпорации благодаря тому, что имелся положительный опыт ее применения в корпорации General Electric. Поэтому считалось, что применение этой методологии способно принести заметные результаты в считанные месяцы.
Возвращение к истокам
Когда бывшего генерального директора Ford Ника Шила спросили, как он понимает смысл выражения "возврат к истокам" применительно к его корпорации, он ответил следующим образом: "Я считаю, что возврат к истокам для нас означает своевременное создание высококачественной продукции по справедливым ценам на нее, предложение покупателю такого товара, потребительская ценность которого способна произвести на него неотразимое впечатление".
Таким образом, для обеспечения необходимого качества требуется объединить систему взглядов компании с ее миссией и руководящими принципами. В идеале подход, названный "возврат к истокам", представляет собой обобщение передового опыта, накопленного за последние три десятилетия. Он начинается с применения философии, изложенной в свое время в первоначальной редакции MVGP, дополненной принципами экологичного проектирования таких автомобилей, которые создают благоприятные условия для человека и не оказывают пагубного воздействия на окружающую среду.
В производстве "возврат к истокам" означает восстановление фундаментальных основ систем качества Q1, эффективность которых доказана временем. К их числу относятся сокращение вариаций параметров процессов и продукции, совершенствование производственных процессов, создание гибких и экономных производственных систем, применение концепции "Шести сигм" к решению проблем, постоянная поддержка со стороны высшего руководства.
Для разработки новой продукции "возврат к истокам" в идеале означает последовательное внедрение систем проектирования, включающих предупреждение возможных дефектов, например, использование так называемого "проектирования с учетом принципов методологии "Шесть сигм". Этот подход включает оценку качества проектирования (система Q1 для стадии разработки) при соответствующем материальном и моральном поощрении конструкторов, добившихся наилучших результатов.
Перспективы развития закупок комплектующих изделий связаны с внедрением базовых основ обеспечения качества при их разработке и изготовлении с целью установления долговременных партнерских отношений с поставщиками в русле общей тенденции экономной организации производства.
Основное внимание:
- людям и знаниям
- командной работе
- процессам
- системному мышлению
- затратам и прибылям
- экологичным конструкциям
Итоги
Корпорация Ford продолжает развиваться. Нынешний генеральный директор Джим Падилла (Jim Padilla) называет в качестве главных приоритетов своей компании:
повышение качества;
предложение покупателям выдающихся образцов новых автомобилей;
доведение до конкурентоспособного уровня себестоимости продукции и доходов компании;
выстраивание взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами.
Трехуровневая система аттестации менеджеров ушла в прошлое. Реорганизована конструкторская служба компании, в которой инженеры вновь объединены в функциональные группы. Научно-техническому прогрессу содействует система поощрения инженерно-технического персонала, основанная на оценках технического совершенства предлагаемых ими решений. Внедрена программа разработки новой продукции и процессов, основанная на принципах методологии "Шесть сигм", вновь начаты работы по совершенствованию производственных процессов с использованием систем обеспечения качества, объединяющих в себе методологию "Шесть сигм", с принципами kaizen и "экономного производства".
Руководитель программы внедрения методологии "сигм" в корпорации Ford Дебб Игер (Debbe Yeager), выступая на конференции в Центре Джурана, заявил, что применение этой методологии позволило за 2001-03 годы на 27 % сократить расходы компании по гарантийным обязательствам, сэкономить более млрд. и значительно повысить все деловые показателиII.
Председатель правления корпорации Уильям Клей Форд-младший (William Clay Ford Jr.) недавно сказал: "Для того, чтобы двигаться вперед, мы обязаны создать надлежащий фундамент. Пока наше будущее туманно и выглядит недостаточно привлекательно. Но я не желаю, чтобы наша компания сбилась с правильного пути, ведь еще недавно это было вполне возможно".
Ларри Р. Смит (Larry R. Smith)- старший вице-президент Института Джурана (г. Саутбюри, шт. Коннектикут), отвечающий за новые разработки и инновации. Перешел в Институт из корпорации Ford, в которой проработал 27 лет, занимая различные руководящие должности в службе менеджмента качества. Получил степени магистра в области физики и металлургии в Университете шт. Мичиган в Энн-Арборе и магистра в области организации производства в Университете Вейна (Детройт). Действительный член Американского общества качества. В 2004-05 годах был его директором.
Миссия, ценности и руководящие принципы деятельности корпорации Ford (MVGP)
Миссия. Корпорация Ford Motors Co. - мировой лидер в области производства автомобильной техники и предоставления финансовых услуг. Наша миссия - непрерывное совершенствование товаров и услуг для удовлетворения потребностей наших клиентов. Это способствует процветанию нашего бизнеса и созданию прибыли для наших акционеров, являющихся владельцами корпорации.
Ценности. Для нас важна не только миссия сама по себе, но и способы, которыми мы добиваемся ее реализации. Фундаментом наших успехов - следующие ценности.
Люди. Наши сотрудники - главный источник силы корпорации. Они обеспечивают репутацию и жизненную силу компании, являются носителями ее "коллективного разума". Вовлеченность персонала и командный дух - основные ценности компании.
Продукция. Конечным результатом наших усилий является наша продукция, которая должна наилучшим образом служить потребителям по всему миру. О нас судят по нашей продукции.
Прибыль. Прибыль - главным показатель того, насколько успешно мы удовлетворяем требования наших потребителей по всему миру. Получение прибыли необходимо для выживания и дальнейшего развития корпорации.
Руководящие принципы.
На первом месте - качество. Качество продукции и услуг корпорации должны быть главными приоритетами в достижении удовлетворенности потребителей.
Интересы потребителя - в центре нашего внимания. Мы всегда должны помнить о потребителе, предлагая ему товары и услуги, превосходящие товары и услуги конкурентов.
Непрерывное совершенствование служит залогом наших успехов. Мы должны стремиться к совершенству во всем, что мы делаем. Безопасность и ценность продукции и услуг, межчеловеческие отношения, конкурентоспособность и прибыльность - вот что мы совершенствуем постоянно.
Вовлеченность персонала - наш образ жизни. Мы - единая команда. В нащих отношениях главное - доверие и уважение.
Дилеры и поставщики - наши партнеры. Компания должна поддерживать взаимовыгодное сотрудничество со своими дилерами, поставщиками и другими деловыми партнерами.
Безусловная честность. Деятельность компании по всему миру должна основываться на принципах социальной ответственности, что означает
безусловную честность и положительный вклад в развитие общества. Двери компании открыты для всех безо всякой дискриминации и независимо от происхождения и личных убеждений.
МАТЕРИАЛ ПРЕДОСТАВЛЕН ДАЙДЖЕСТОМ "ДЕЛОВОЕ СОВЕРШЕНСТВО"
издающая организация - РЕКЛАМНО-ИНФОРМАЦИОННОЕ АГЕНТСТВО "СТАНДАРТЫ и КАЧЕСТВО"
* Фантастическая комедия, снятая в 1985 г. режиссером Робертом Земекисом с М.Дж.Фоксом в главной роли
** Имеется в виду тройка ведущих американских производителей автомобилей - корпорации General Motors, Ford и Chrysler
( см. принцип Парето
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"