Наша задача сделать собственные товары устаревшими прежде, чем это сделают конкуренты. (А. Морита)
Бенчмаркинг - методическая основа выбора поставщика услуг в сфере менеджмента качества
С. Василевская
Консультационный центр "Качество и Бизнес" является поставщиком услуг в сфере разработки и внедрения систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов ИСО, преимущественно в области менеджмента качества. Проблема выбора поставщика в этой сфере известна центру не понаслышке: как консалтинговая фирма, он либо участвует в конкурсе на предложение консалтинговых услуг, либо помогает заказчику выбрать оптимальное предложение от органа по сертификации. Ответственность участия в этих процедурах велика, поскольку услуги запрашиваются в ключевых точках процесса разработки, внедрения и оценки системы менеджмента, соответствующей международным стандартам ИСО.
Проблема выбора вообще сложна для потребителя, особенно когда речь идет не о товарах, а об услугах. Услуги, как известно, поставляются в непосредственном взаимодействии с потребителем. Вот потребитель и стремится минимизировать это взаимодействие, создать дистанцию, формализовать отношения, связанные с выбором поставщика.
Многие организации при этом интуитивно пытаются использовать методы, применяемые в товарном бенчмаркинге, а именно сравнивают характеристики закупаемого товара. И тогда объявляется тендер - процедура распространенная, но не обязательно объективная и эффективная.
Приглашения к участию в разнообразных тендерах за последние два года участились. Кажется, что для управленцев это стало игрой, своеобразным хорошим тоном. К примеру, недавно дружественное предприятие просит совета, как быть с тем, что управляющая компания распорядилась закупать максимальное число продукции по конкурсу. Предприятие на всякий случай изобретает цель по качеству: провести максимальное число конкурсов, не задаваясь вопросом, были ли в основании этого управленческого решения хотя бы какие-то фактические данные. Например, 50% продукции закупили в соответствии с экспертными оценками своих специалистов, 50% - по конкурсам; год регистрировали данные о качестве закупок по двум способам, проанализировали и убедились, что по конкурсам - лучше. Оказывается, сбор таких данных указанию не предшествовал, оно появилось не на основании анализа, а то ли из-за недоверия к своим же специалистам, то ли из-за следования моде.
Модно проводить тендеры по типу "дайте нам свое коммерческое предложение, расскажите, что умеете:". Поскольку цель этого тендера неочевидна, еще более сомнительной является способность фирмы адекватно оценить поданные предложения. Понятно, что тендер превращается в вялое маркетинговое исследование по выбору минимальной цены контракта. Выбор по минимальной цене предполагает, что выбор по качеству сделан. Но требуемые характеристики качества-то не предъявлены:
А требуется ли именно качество? Может, для организаторов это просто "разведка"? Просят ведь подробно представить последовательность и этапы разработки, планы и учебные программы: К сожалению, более вероятно, что организаторы не всегда четко представляют себе роль тендера и характер тендерных предложений. Все-таки, что такое тендер? Выход на рынок с вопросами в поисках ответов? Или поиск тех, кто сможет дать ответ и сформулирует его уже в процессе сотрудничества?
Есть, правда, и совсем уж надуманный вариант. Это тендеры, проводимые государственными организациями при распределении госзаказа. Так, документация для участия в конкурсе по госзаказу, который проводит N-ская администрация, включает 12 наименований. Вот некоторые из них.
Документы, подтверждающие правомочность и квалификацию участника:
копии документа о госрегистрации и учредительных документов, заверенные нотариально;
копии договоров, подтвержденных положительными отзывами заказчиков, с актами приемки-сдачи выполненных работ;
справка из ИМНС об отсутствии задолженности по уплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды;
справка из обслуживающего банка об отсутствии картотеки на расчетном счете;
справка о судебных разбирательствах в качестве истца за предыдущий год (включая предмет и цену иска, а также полное наименование сторон процесса с указанием их формы процессуального участия).
Документы, подтверждающие финансовую состоятельность:
бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках за последний отчетный период, с оригинальной отметкой ИМНС;
сведения о рублевых счетах в банках или иных кредитных учреждениях на последнюю отчетную дату.
Документы, подтверждающие профессиональную компетентность и наличие материально-технической базы:
сведения о кадровых возможностях (включая расчет среднесписочной численности за последний отчетный период);
справка о материально-технической базе организации (наименование технологического оборудования, технические характеристики, количество);
сведения о наличии офисных помещений (с документом о праве собственности или договором аренды).
Кроме того - сметный расчет стоимости контракта с пояснительной запиской, да еще и два раза финансовое обеспечение на случай защиты интересов заказчика от рисков, связанных с поведением участника, и для обеспечения выполнения контракта.
Отношение организаторов тендера, приславших приглашение на участие в тендере, сопровождаемое подобным перечнем бумаг, которые надо предоставить, я расцениваю как недружественное, не говоря о том, что это мне, скорее, пристало интересоваться платежеспособностью заказчика. По разным мотивам так ведут себя государственные организации, поскольку их невысказанная потребность (см. ниже) зачастую связана только с необходимостью подтверждения целевого расходования тех или иных бюджетных средств. Но как быть с теми, кто искренне хочет выбрать лучшее, только не знает как?
Первый вариант поведения лежит на поверхности. Раз речь идет о поставщиках услуг в сфере менеджмента качества, опирайтесь на требования к процедуре выбора поставщика [1], определенной разд. 7.4 стандарта ИСО 9001:2000, в котором говорится, что вид и степень управления, применяемые к поставщику, должны зависеть от влияния закупленной продукции на последующий процесс выпуска продукции или на конечную продукцию. Влияние консультационных или сертификационных услуг на стратегические цели и политику предприятия, анализ его деятельности серьезнее, чем просто на качество конечной продукции. Очевидно, что степень управления должна быть адекватна цене вопроса (а не цене поставки!). Напомню, что такое вид и степень управления, - стандарт ведь этого не раскрывает (схема 1).
Итак, в тендерах запрашиваются данные о минимальной степени управления, относящейся зачастую даже не к требованиям заказчика (помните, в стандарте: "организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации"), а к требованиям, скажем, фискальных органов. Это - о балансе, справках об уплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды. Зачем отрабатывать в конкретной задаче выбора для себя требования для других? Любите себе на здоровье пенсионный фонд, только зачем грузить этой любовью потенциального поставщика?
Стандарт устанавливает важнейшие первичные требования к процедуре: поставщиков надо выбирать (причем выбирать в соответствии с требованиями организации), должны быть сформулированы критерии отбора. Конечно, в стандарте не раскрыты механизмы выбора. Необходима методика. Из чего выбирать? Я в совпадения не верю. Если многие, не сговариваясь, связывают выбор поставщика с имитирующими бенчмаркинг телодвижениями на входе, на этапе сбора информации, значит, пусть будет бенчмаркинг, изучение конкурентов (поставщиков) по точкам, процесс эталонного сопоставления.
В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркинга. Одной из наиболее убедительных мне показалась позиция специалистов Американского центра производительности и качества, согласно которой бенчмаркинг - это процесс постоянного исследования наилучших практик, определяющих наиболее высокую характеристику конкурентоспособности [2]. Тогда применительно к поставщикам бенчмаркинг - это сравнение практик работы, наилучшим образом соответствующих требованиям организации.
Наиболее известной считается модель бенчмаркинга, которая состоит из этапов планирования, поиска, наблюдения, анализа, адаптации - "колесо бенчмаркинга" [2]. Родство этой циклической модели с управленческим циклом PDCA (цикл Деминга-Шухарта) очевидно (схема 2).
Все функции этого цикла должны быть сбалансированы [3]. Когда управление процессом выбора поставщика осуществляется по PDCA, нужно помнить, что Р - это вход в процесс, от которого зависит качество процесса. В таком случае, если вы поленитесь правильно запланировать, - потратите больше сил на организацию совместной работы с поставщиком (помните, это услуги, а не поставки товара, и работа может быть только совместной), не сформулируете на этапе выбора требования к контролю разработки, - затратите больше ресурсов на адаптацию закупленной услуги к своей практике, корректировку допущенных ошибок (схема 3).
Итак, Р - это задачи, для выполнения которых требуется выбрать поставщика, это определение характеристик услуги, соответствующих требованиям организации, осуществляющей выбор и установление требований к качеству этой услуги. Логично ставить задачу выбора, оттолкнувшись от стратегических целей и политики, т.е. необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана: цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Иначе говоря, применение целевых установок бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности в вопросе выбора поставщиков - носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.
Рассмотрим механизм определения сравниваемых характеристик деловой услуги на примере Политики организации.
Политика может быть амбициозной и не очень (схема 4). Исходя из нее, определяется первичный уровень требований к поставщику, составу и качеству его услуг. Если вас устраивает ваше положение на рынке, можно поставить задачу просто получить сертификат (чтобы быть не хуже других) или, чуть повыше уровень, - повысить имидж своей организации с помощью сертификации (чтобы партнеры любили, конкуренты завидовали).
В этих случаях рассматривается небольшой набор точек (эталонов). Для выбора органа по сертификации (ОС) в первом случае достаточно, чтобы он предъявил низкую цену и готовность выдать сертификат при любых обстоятельствах (бывает, что и без проведения аудита на месте), и даже лучше, что он никому, кроме аккредитовавшего его органа, не известен (меньше шансов, что обратят внимание на необъективно выданный сертификат). Во втором случае - желательно, чтобы ОС входил в "большую десятку", публиковал реестры сертифицированных им организаций и, конечно, поддерживал русскоязычный сайт (Lloyd Register, SGS, BVQI, DNV, BSI, Moody Int. и др.).
Для консалтинговой фирмы в первом случае лучше, чтобы она была административно и финансово связана с ОС или вообще являлась, в нарушение требований ИСО/МЭК 62 [4], дочерней организацией или составной частью ОС. Во втором случае - тоже была бы связана, но не так явно (BVQI и BV). Для верности можно попытаться "разведать" у предприятий, получавших сертификат при содействии этой фирмы, каковы обычно бывают результаты аудита (с какого раза прошли сертификацию, сколько и каких несоответствий выявлялось). Но при таких изначально скромных требованиях организации промышленная разведка - это вариант, когда "овчинка выделки не стоит".
Другой, более высокий уровень - когда политика направлена на завоевание новых сегментов рынка, формирование дополнительных преимуществ. Тогда ставится цель - разработать, внедрить и сертифицировать дееспособную систему менеджмента. И здесь набор сравниваемых характеристик услуги гораздо шире.
В этом случае организация, выбирая консалтинговую фирму, должна быть нацелена на результативную совместную работу. Опять оттолкнемся от цикла PDCA. Планирование "проекта СМК" должно начинаться с четкого определения предмета последующего договора. Здесь уже недостаточно формулировки, что консультант "оказывает помощь в получении сертификата". А если консультант пишет "разработка и внедрение системы менеджмента", уместно вспомнить, что в организации вообще-то есть какая-никакая система менеджмента, которая обеспечивает выпуск продукции, выплату зарплаты персоналу и оплату услуг консультанта, кстати. Соответственно предполагается разработать какую- то другую, отдельно стоящую систему. К сожалению, с системой менеджмента качества (СМК) на практике так часто и происходит. Помните, мы говорили о том, что должны совпадать стратегические цели? С этой точки зрения, оптимальной является формулировка "приведение действующей системы менеджмента в соответствие с требованиями целевого стандарта".
Хорошо, если планирование процесса совершенствования системы наглядно представлено в программе предоставления услуг с максимально конкретным описанием видов осуществляемой деятельности. Например, учебный семинар может быть посвящен технике документирования системы, а может - историческим перспективам вступления нашей страны в ВТО. Надо интересоваться и результатом обучения. В то же время недостаточно, если в программе указаны только результаты по завершении этапа, например, "выдача сертификатов внутренних аудиторов" или "разработка процедур СМК".
Перейдем к функции "организация" (D) в PDCA. Не менее важно, чем заявить результат, показать, какими средствами будут достигнуты поставленные цели, как будет организована работа: консультант "обеспечивает разработку документации" или "осуществляет методическую помощь в разработке", или "предоставляет письменные рекомендации" и т.п. Наиболее предпочтительно, когда консультант способен предъявить наглядную, доступную модель системы, которую он использует при идентификации процессов СМК (не путать с рис. 1 из стандарта ИСО 9001:2000).
Обратите внимание, если консультант не учитывает в программе обязательства со стороны заказчика (создание административной или функциональной структуры, осуществляющей менеджмент процесса разработки СМК, привлечение к идентификации процессов СМК руководителей и специалистов всех подразделений, организация участия персонала в семинарах и тренингах, организация сбора персоналом фактических данных о состоянии процессов/продукции, организация участия персонала в разработке политики и целей организации, организация участия персонала в тестировании), то это свидетельствует, что консультант собирается создавать "бумажный" вариант системы. Для него участие персонала заказчика не является необходимым, если не мешает вообще.
Функция "организации" жестко связана с наличием и распределением ресурсов. Если говорить о ресурсах консалтинговой фирмы, то это, конечно, персонал. Очевидны и характеристики. В менеджменте качества важнее опыт, чем образование. Но не надо попадать в две распространенные ловушки. Первая: консультант "имеет опыт подготовки к сертификации". Это не опыт в менеджменте! Это опыт подготовки к сертификации в конкретном ОС конкретного предприятия, и он не в полном объеме применим к деятельности другого предприятия и может быть даже вреден. Вторая: наши консультанты "все сертифицированы". Нет в природе сертификации консультантов, максимум речь может идти об аудиторских сертификатах, сертификатах по обучению. Последнее важно: скажем, при регистрации в IRCA есть требование подтверждать "continuous", т.е. непрерывное самосовершенствование аудитора. Так что уместно спросить о регулярности обучения, поинтересоваться публикациями и докладами, которые сделаны консультантами, членством в профессиональных объединениях, что свидетельствует, насколько они интегрированы в свое деловое сообщество, имеют ли возможность обмениваться мнениями и развиваться.
Следующая функция в PDCA - контроль. Как организация может контролировать выполнение требований к качеству в ходе предоставления услуги? Какие совещания предполагает проводить консультант, какие отчетные документы предоставлять и когда? Это тоже целесообразно отражать в программе. Как оценивается результативность выполнения этапов работы и что служит свидетельством, что система приведена в соответствие с требованиями? Здесь речь идет об обязательной экспертизе разработанной документации СМК на адекватность, о предсертификационном аудите и участии консультанта в анализе внутренних аудитов и проведении анализа со стороны руководства.
Собственно, последнее - это переход к регулированию системы. Работа консультанта должна закончиться только тогда, когда он, опираясь на данные, полученные при оценках состояния системы (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, предсертификационный и сертификационный аудиты), даст рекомендации по устранению причин выявленных несоответствий, поможет определить области улучшения системы.
Кроме того, нужно упомянуть и о характеристике практики поставщика, его репутации. Для консультанта - это количество и качество подготовленных организаций, их сфера деятельности, масштаб (три известных в стране и за ее пределами крупных предприятия или тридцать маленьких ООО). Подтверждаются ли эти данные положительными отзывами самих заказчиков? Говорят ли при этом заказчики только о получении сертификата или еще и о том, что их персонал принял систему и работает в ней?
Аналогичным образом можно рассмотреть выбор ОС. Конечно, если разработана результативная и эффективная система, ее не отдашь сертифицировать кому попало. Хочется получить не просто сертификат, но и добавленную ценность аудита. Как выбирать ОС, подробно рассказано в [5].
К ней стоило бы добавить то, что ОС сильны аудиторами. Наличие в ОС зарекомендовавших себя аудиторов является серьезным диагностическим признаком и конкурентным преимуществом. И здесь - опять бенчмаркинг. Нужно пытаться получить данные о составе аудиторов, не стесняться делать отводы, если вам не кажутся убедительными кандидатуры аудиторов. В общем, следить за выполнением требований стандарта ИСО 19011 к принципам, программе, организации и записям аудита [6]. Отмечу, что в нашей стране к инспектирующим, контролирующим, надзирающим органам, к которым зачастую относят и ОС, отношение по-прежнему трепетное. Не решаются возразить даже против такой практики некоторых ОС, как предоставление протоколов несоответствий на английском языке. Ну, это уж к слову:
Единственные, кто как-то решается препираться с ОС по договору, - это юристы и бухгалтеры организации. Содержательные же правки (по формированию аудит-плана, по составу команды, по предоставлению отчета, по срокам выписки сертификата) по инициативе организаций - это редкость. И уж, конечно, это выходит за рамки тендера. Здесь можно посоветовать чаще прибегать к помощи консультантов, которые, как правило, четко представляют картину по опыту своих предыдущих заказчиков.
Итак, какие можно сформулировать общие критерии выбора поставщика услуг (схема 5) в сфере менеджмента качества? Цена - на последнем месте по важности, к цене нужно приходить на основе сравнительного анализа соответствия критериям. Если она у кого-то из претендентов заметно ниже, значит, какие-то критерии просто не выполняются.
Надеюсь, удалось показать, насколько неперспективны формальные тендеры для организации, которая рассчитывает квалифицированно выбрать партнера в такой деликатной сфере, как высший, системный, уровень менеджмента, сопровождающийся чрезвычайно сложной и методически разнообразной деятельностью. При выборе лучшей практики предоставления услуг нужно опираться на методы бенчмаркинга, начиная с четкой формулировки цели и объекта анализа, состава информации, анализа факторов, которые характеризуют результативность и эффективность работы. Сравнивать практики, а не наборы документов!
Мы обсудили, какие характеристики услуги консультанта и ОС стоит запрашивать, уточнять и анализировать. Да, это работа. Недостаточно сделать с виду правильные вещи, надо сделать их правильно (компетентно осуществить выбор поставщика).
При этом надо помнить, что делать правильно - задача не только организации, осуществляющей выбор, и не всегда она может справиться с этой задачей. Не менее значимы, согласно теории привлекательного качества д-ра Кано (а она как нельзя лучше подходит именно к услугам), невысказанные или подразумеваемые требования [7]. Такие, о существовании которых потребитель даже не догадывается. И это уже задача поставщика, которого приглашают в качестве профессионала, более компетентного в менеджменте качества, чем заказчик, занимать более активную позицию. Не рассматривать себя как объект, с которым заказчик хочет поделиться деньгами, или заказчика как хозяина, который платит, соответственно и музыку заказывает. Заказчик на этапе тендера еще ничего не платит, а только приглашает подумать над своими высказанными и невысказанными потребностями, среди которых не последнее место занимает потребность организации во внимании, в сопереживании, в том, чтобы оценили ее уникальность. Да еще и на фоне страха перед новым, неизвестным, в котором ты не силен.
Поставщики деловых услуг не должны ограничиваться рамками неумело сформулированного тендерного предложения, а, занимая активную позицию, рассматривать организации, которые выбирают поставщиков, в качестве своих потребителей и применять соответствующие подходы к их привлечению. Один из подходов называется "установление тесных отношений с потребителем". Обратите внимание, как это даже семантически коррелирует с определением услуги как результата взаимодействия с потребителем, не говоря уж о том, что такова в принципе специфика деятельности консультантов и органов по сертификации. Такие компании должны поставлять продукцию, отвечающую не усредненным рыночным требованиям, а нуждам конкретного потребителя. Они не хватаются за первую попавшуюся рыночную возможность или случайный контакт с потребителем [7]. В ходе долгосрочных партнерских отношений с потребителями повышается шанс устранить любые противоречия между их требованиями и характеристиками поставляемых услуг.
Если бы компаний (и консалтинговых, и сертификационных), хватающихся за каждый тендер, было меньше, уверена, что меньше было бы и бездарных формальных систем менеджмента, которые вот-вот окончательно дискредитируют рынок менеджмента качества, если не похоронят его. Не пополняйте ряды сделавших неверный выбор, не умножайте печали этого рынка!
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ISO 9001:2000. Quality systems management - Requirements.
Данилов И.П., Данилова Т.В. Бенчмаркинг как основа конкурентоспособного предприятия. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2005.
Василевская С.В. TQM - основа интегральной системы менеджмента // Ме- тоды менеджмента качества. - 2005. - № 1.
IAF Guidance on the application of ISO/ IEC Guide 62:1996. General requirements for bodies operating assessment and certification registration of quality systems.
Дворкин Л.С. Диагноз органов по сертификации // Стандарты и качество. - 2004. - № 12.
МС ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента ка- чества и/или систем экологического менеджмента.
Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2005.
Опубликовано в Стандарты и Качество
Также на сайте:
Компьютерра, №6/2003
Бизнес в стиле Кайзен
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"