Правильное внедрение стандартов дает правильный результат

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Правильное внедрение стандартов дает правильный результат

Сообщение Валентин Машкин » 31 окт 2006, 16:29

Всем привет!

Хочу завести новую тему о том, как внедряются стандарты. Полагаю, почти каждый из вас хмыкнул сейчас: уж сколько на эту тему говорено, переговорено. Но моя тема – это не плод досужих размышлений, а опыт практической работы с вполне реальным достигнутым результатом. Думаю, опыт небесполезный. Возможно, кто-то, глядя на меня, захочет и сам сделать нечто подобное. Но давайте по порядку.

Как вы помните, я давно веду работу с Чеховским Автодором. И раздел форума Управление качеством менеджмента появился во многом благодаря этой работе, а само обсуждение началась с того, что я начал описывать Систему 5П как раз на примере этого предприятия. Начал я свое сотрудничество с проведения позиционной диагностики системы управления, которая дает руководителю представление о том, кто из управленцев на что способен, затем долгое время, по сути, занимался коучингом с директором предприятия Мясоедовым Игорем Ивановичем (МИИ). Результатом этого взаимодействия стало его решение серьезно заняться повышением управляемости на предприятии.

Сначала был организован двухдневный семинар с выездом, а затем я стал дважды в неделю проводить регулярные занятия с группой руководителей из высшего звена управления, между прочим, при активном участии директора, поскольку к этому моменту у него был сформирован устойчивый интерес к этой деятельности. Попутно был разработан и начал внедряться Единый стандарт управленческого взаимодействия, направленный на формирование ответственности и повышение управляемости, в основе которого лежит Система 5П.

Занятия строились таким образом, что на них формировались целостные представления о сфере управления: разрозненные детали увязывались в единую картину, на основе которой должна была постепенно меняться практическая деятельность руководителей. Основное внимание уделялось действенному аспекту, т.е. руководители учились не просто рассуждать, они должны были действовать каждый на своем рабочем месте, а затем во время занятий обсуждать результаты своих действий с тем, чтобы скорректировать свои следующие шаги.

Надо сказать, что это был очень важный период. Прежде всего, у МИИ появилось знание, что все это работает, потому что управляемость системы заметно повысилась.
    Сам МИИ разводит такие понятия как знания и сведения. Знания – это то, что приходит к человеку через практику, через осмысление действием, через постижение результатов. Сведения – это всего лишь то, что входит в голову через глаза и уши. Когда два теоретика рассуждают о чем-то, они всего лишь обмениваются сведениями. В них практически отсутствует действенный аспект. Когда разговор идет между двумя практиками, он в корне отличается от рассуждательства. Каждый насквозь видит, насколько знает вопрос другой. И если знания у них разные, то в первую очередь того, у кого знаний меньше, интересует действенный аспект, а знания которые он при этом получает, являются конкретными и именно теми, которые ему нужны здесь и сейчас, чтобы сделать следующий шаг.

    ВОТ ПОЧЕМУ ЗАЧАСТУЮ КОНСУЛЬТАНТАМ-ТЕОРЕТИКАМ ТАК ТРУДНО ПРОБИТЬСЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ-ПРАКТИКАМ.

    ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАС СЛУШАЛИ? НЕСИТЕ РУКОВОДИТЕЛЯМ ЗНАНИЯ, А НЕ СВЕДЕНИЯ.
Стандарт в значительной степени вытеснил управление из процесса. Фактически, у директора появилась возможность перейти от постоянного разруливания косяков к стратегическому менеджменту. И еще у него появилось осознание сугубо практической важности стандартизации в деятельности предприятия. Наверное, книга ДАО Тойота попалась ему на глаза в этот момент не случайно.

Надо сказать, что эта книга на многих произвела впечатление. Но вот многие ли могут похвастаться тем, что на ее основе они начали действовать? Дело в том, что эта книга, несомненно, несет знания, но подавляющим большинством воспринимается как сведения.

А теперь внимание! Благодаря моим знаниям я смог ухватить в этой книге суть, которая, возможно, далеко не полностью осознается даже самими японцами. Ведь не напрасно же их система начала давать сбои. Вот хорошая иллюстрация к этому: в октябрьском номере журнала «За рулем» была заметка о том, что в 2006 году Тойота из-за проблем с качеством только в Японии отозвала миллион автомобилей, а в Америке эта цифра составила 630 тысяч. Эти показатели в 36 раз превосходят аналогичные в 2001 году. Полагаю, проблемы начались с того момента как Тойота избавилась от Тайити Оно. Но это уже другая история.

Итак, в систему повышения управляемости в Чеховском Автодоре начали органично и целенаправленно вплетаться идеи TPS (Toyota Production System, если кто не знает вдруг). Намеренно не пользуюсь более знакомым всем понятием бережливое производство, потому что то, как это понимается на Западе, очень сильно искажает суть TPS. И еще раз напомню, что, уловив суть системы, я смог шагнуть чуть дальше.
    Если мои заявления вдруг покажутся кому-то нескромными, не обращайте внимания :). В конце концов, либо вы воспримете тот результат, который я получил, благодаря своим действиям на основе своего понимания, либо воспримете все, что я пишу, как еще одну порцию сведений.

    К слову сказать, так сложилось, что подавляющее большинство участников форумов гоняется за сведениями. Практикам просто некогда заниматься рассуждательствами, особенно когда они никого ни к чему не подвигают. Меня почему долго не было на форуме? Да потому что я Делом занимался. Не надеюсь, что мое возвращение что-то кардинально изменит, но шанс вам все-таки дать нужно :).

    А вот еще камушек в огород Романа Озеранского. В свое время я через форум задавал вопросы Наталье Томсон - директору РИА СиК - и просил его не пускать ответ на самотек. То ли Роман маху дал, то ли Наталья Томсон проигнорировала эти вопросы, в любом случае это истинное отношение практиков к тому, чем мы тут занимаемся :). Да, да, они оба практики и оба проигнорировали ценную инициативу. Так что ежели кто вдруг праведно обиделся, хорошенько задумайтесь, не колет ли истина вам глаза :).

    Кстати, Роман, в силу того, что практики больше доверяют пока журналам, предлагаю опубликовать мой пост в каком-нибудь из них. Прямо в таком виде, как есть, с незначительными редакторскими правками, которые я вполне допускаю. На отдельную статью у меня времени нет, а все остальное я опишу в книге, которую все еще готовлю, хотя времени на нее катастрофически не хватает.
Через год занятий и у МИИ, и у меня начала накапливаться неудовлетворенность тем, что происходит. Много умных разговоров, мало изменений. В конце концов, у нас состоялся разговор о перспективах. Мне было предложено на деле доказать работоспособность своих построений. Что характерно, я тоже пришел к пониманию, что сколько советов ни давай, воз будет стоять, пока в него кто-нибудь не впряжется. Помните главное требование любого стандарта – найдите лидера или агента перемен? Не напрасно оно стоит в числе основных требований.

Я согласился, в результате чего стал вторым лицом в Чеховском Автодоре и получил возможность управлять процессом изнутри (к этому моменту все возможности управлять процессом извне были исчерпаны) и действовать не через посредников, а напрямую.

Мне был выделен объект – реконструкция дороги, и моя задача состояла в том, чтобы стандартизировать конкретные процессы, из которых и складывается эта реконструкция. А вот тут начинается то, что сделало мой опыт успешным.

Обратите внимание, что я принципиально развожу такие понятия как предписание и стандарт. Предписание – это всего лишь ничего не значащая бумага. Стандартом она становится лишь тогда, когда неукоснительно выполняется. А чтобы любое предписание начало выполняться, нужно приложить значительные управленческие усилия к тому, чтобы добиться этого. Чем я и занимался.

Это общий подход. А вот в частности основное внимание я уделил тому, чтобы устранить так называемую управленческую муду. Об этом потом, если кому интересно, а пока о результатах. Ниже приведен текст аналитической записки, составленный по итогам стандартизации лишь одного процесса. Он красноречиво свидетельствует о том, что реально достигнуто. И не забывайте, что этот текст написан не консультантом, а заместителем директора.

В соответствии с новыми требованиями при строительстве и реконструкции дорог в Чеховском Автодоре необходимо было установить 2656 прикромочных лотков на нескольких объектах. Поскольку эта работа объемная и трудоемкая, была поставлена задача описать процесс, отработать отдельные технологические операции и добиться того, чтобы действия работников и управленцев при выполнении работ были стандартными и управляемыми.

В самом начале работы были организованы таким образом, что удавалось устанавливать около 50 лотков в день. Причина этого заключалась в том, что основание готовилось вручную, каждый лоток в силу большого разброса размеров устанавливался индивидуально, отсутствовала слаженность действий, много времени и ресурсов тратилось на бесполезные перемещения лотков, отсутствовали необходимые инструменты и приспособления. Последнее наглядно иллюстрируется тем, что когда, например, требовалось осадить лоток, работникам приходилось прыгать на нем, а когда нужно было приподнять лоток и подсыпать под него щебень, то под лом подкладывалось все, что под руку попадется, при этом приподнять лоток удавалось далеко не с первой попытки, а щебень подталкивался палочками, которые сначала разыскивались в ближайших окрестностях, а потом тут же бросались. Если бы монтаж лотков производился подобным образом и дальше, то работы затянулись бы до морозов, а то и вовсе были бы отложены до весны.

При стандартизации процесса была отработана подготовка основания с помощью грейдера, изготовлены различные приспособления и особое внимание уделялось тому, чтобы они всегда находились под руками, четко распределены роли между работниками так, чтобы установка лотков осуществлялась как непрерывный поток (двое непрерывно устанавливают, еще двое следом выравнивают), при этом была организована подача лотков к месту установки непосредственно с завода без промежуточной перегрузки на базе. В результате по монтажу лотков удалось добиться стабильной скорости установки 60 лотков в час, при этом максимальная производительность за день, которую показала бригада монтажников, составляла 247 лотков, а средняя производительность была ограничена возможностями завода поставлять нужное количество лотков ежедневно (вплоть до того, что работы были остановлены из-за того, что все запасы лотков на заводе были исчерпаны), а также некоторым отставанием при подготовке основания и составляла 168 лотков в день.
    Для сведения участников форума, лоток весит 250 кг. Для его монтажа используется подъемное устройство, а для подготовки основания использовались экскаватор, грейдер и малый погрузчик.
Особое внимание при стандартизации процесса уделено организации управления. Прописаны все необходимые аспекты планирования, организация подготовительных и основных работ, согласованность действий и ответственность участников процесса.

Итогом проделанной работы можно назвать сокращение времени выполнения работ не менее чем в 6 раз, сокращение стоимости работ за счет оптимизации использования механизмов и существенного снижения издержек (на данный момент конкретные цифры не подсчитывались, поскольку сравнивать можно только между тем, что было в начале и тем, что стало в конце). Но самое главное, был создан прецедент эффективного внедрения стандарта, который при минимальных затратах на его создание и внедрение дал весьма осязаемый результат.

Важно отметить, что внедренный стандарт действий позволяет теперь по праву называть данный процесс управляемым и, что самое важное, дает возможность начать непрерывный процесс улучшений. Иными словами, в следующий раз, когда потребуется устанавливать прикромочные лотки, работы будут начинаться уже не с нуля.


Отмечу несколько важных моментов. Во-первых, то, что вы прочитали, это результат стандартизации лишь одного процесса, а практически такой же количественный результат был получен и на другом процессе перед этим. Т.е. можно назвать закономерностью, что устранение управленческой муды дает шестикратный выигрыш. На всякий случай добавлю – в дорожном строительстве.

Во-вторых, специфика дорожного строительства в том, что оно носит мелкосерийный характер. Если бы лотки не закончились, то за счет отработки ключевых моментов можно было бы добиться гораздо большей дневной выработки 350-400 лотков в день, а с незначительной переработкой, которая практикуется в сезон, и всех 480. Но даже при выработке 168 лотков это уже поток.

В-третьих, как вы поняли, это только начало. В последующем, когда начнется процесс непрерывного улучшения, за счет оптимизации процесса производительность вполне можно будет поднять еще вдвое (традиционные показатели при внедрении бережливого производства).

В-четвертых, все это без особых дополнительных затрат и сверхусилий работников. Пару слов про сверхусилия. В начале, когда работники работают по-старому и плохо понимают, что от них требуется, возникает много муды, в результате чего запланированные показатели без сверхусилий просто не достигаются. По мере стандартизации работа входит в штатный режим и делается размеренно в обычном темпе, но уже с той эффективностью, о которой говорилось.

Вот, пожалуй, и все на сегодня. Думаю, для затравки вполне достаточно.

Заместитель директора по качеству и развитию
ГУП МО «Чеховский Автодор» В.И. Машкин
Валентин Машкин
 

Сообщение Роман Озеранский » 31 окт 2006, 21:39

Хорошая тема, правда можно было пустить ее в разделе о стандартах, не даром же я раздел создавал :D , ну да ладно. Но я многого не увидел в заявленной теме, возможно дальше всплывет… Думаю очень многих на форуме интересует и беспокоит вопрос – "как правильно внедрить стандарт ISO 9001"? Мы ведь о правильности внедрения в этой теме говорим? Для начала бы я разобрался с определениями.
Предписание – это всего лишь ничего не значащая бумага. Стандартом она становится лишь тогда, когда неукоснительно выполняется.

В Советском Союзе не выполнялись очень многие стандарты, и от этого они продолжали оставаться стандартами и не становились предписаниями.

Валентин, я совершенно не ставлю под сомнения ваши достижения в "Автодоре", но нас то зачем "опускать"?
Практикам просто некогда заниматься рассуждательствами, особенно когда они никого ни к чему не подвигают. Меня почему долго не было на форуме? Да потому что я Делом занимался. Не надеюсь, что мое возвращение что-то кардинально изменит, но шанс вам все-таки дать нужно

А мы тут что на форуме в носу ковыряли все это время?
Напомню всем, цель существования данного форума
Мы здесь для того, чтобы помогать друг другу "создавать" и постоянно улучшать системы менеджмента в своих организациях
причем за бесплатно, и я считаю что форум с этим мало мальски справляется и многим помог в реализации этой цели.

Валентин, вас не было на форуме пол года, и за это время вы нам не помогали в реализации данной цели, вы делали в "Автодоре" свой бизнес, в то же время вы добровольно взяли на себя обязательство быть модератором, а в требованиях к модераторам написано - "появление на форуме ежедневно", ежедневно, а не раз в полгода. Что вы в этой ситуации могли модерить? Вы нас просто кинули, а теперь еще даете нам шанс… У меня просто нет слов…, если не сказать больше.
За эти пол года ваш раздел просто провалился (смотрите статистику), и он уже не двигает форум вперед, как год назад, а тянет назад, частота написания сообщений в вашем разделе ниже средней по форуму. Я стремлюсь к одному, чтобы все разделы форума продвигали его вперед, пытаюсь найти новых модераторов и индивидуально работаю с ними, сегодня ваш раздел становится балластом, и не последнюю роль тут сыграло ваше отсутствие. Надеюсь у вас есть свежие идеи по продвижению вашего раздела? Или вы действительно считаете
Не надеюсь, что мое возвращение что-то кардинально изменит
Если у модератора такое настроение, то куда он нас собирается привести?, и зачем такой модератор?

А вот еще камушек в огород Романа Озеранского. В свое время я через форум задавал вопросы Наталье Томсон - директору РИА СиК - и просил его не пускать ответ на самотек. То ли Роман маху дал, то ли Наталья Томсон проигнорировала эти вопросы, в любом случае это истинное отношение практиков к тому, чем мы тут занимаемся . Да, да, они оба практики и оба проигнорировали ценную инициативу. Так что ежели кто вдруг праведно обиделся, хорошенько задумайтесь, не колет ли истина вам глаза .


Я готов к любым камням в свой адрес, совесть моя чиста. Руководство ВОК и РИА "СтК", что во многом одно и тоже, не было готово к диалогу с форумчанами год назад и сейчас мало что изменилось. Об этом мы постоянно говорим с Томсон Н.Г., и руководством этих организаций эта неготовность открыто признается, т.ч. можно расслабиться, диалога пока не будет. Это большая беда этих организаций, и отдельный разговор, его проводили здесь
http://quality.eup.ru/forum/viewforum.php?f=40
и пока его продолжения не предвидится, у "противной" стороны :D некому вступать в диалог.

Р.S. Я уже не работаю в СтК, ушел на повышение, у меня остались хорошие взаимоотношения с агентством, обращайтесь кому что надо, чем могу помогу.
P.P.S. Как и ранее считаю своей задачей вовлечение ВОК к диалогу с внешним миром.
P.P.P.S Валентин, так что же надо для правильного внедрения ISO 9001, ведь это стандарт или предписание в вашей логике, не видел чтобы он во всем где либо выполнялся, значит точно предписание... :-o , или вы под стандартом понимаете только Единый стандарт управленческого взаимодействия, тогда надо про это заявить в теме, чтобы не вводить народ в блуд.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35036
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 264 раз.

Сообщение Александр Владимирович » 01 ноя 2006, 08:16

Валентин Иванович! Очень хорошо, что в Чеховском Автодоре вспомнили о технологии строительства. Слово "стандарт" для описания технологии монтажа лотков слишком громко. Есть термины "План производства работ" и "технологическая карта". В любом случае здорово, что вы снова с нами. Ждём Вашу книгу.
Александр Владимирович
 

Стандарт, как привычка вытирать ноги, заходя в дом

Сообщение Юрий Самсонов » 01 ноя 2006, 09:55

Александр Владимирович!

Валентин Иванович постоянно уточняет, что под стандартом имеет в виду сожившийся правильный (эффективный) стереотип поведения.
В основе этого стереотипа может быть как традиция, так и техническое предписание любого уровня - от международного стандарта до технологии рытья канавы.
На практике мы сталкиваемся с тем, что стереотип не вырабатывается, а организация, "внедрившая" ISO, живет шизофренической жизнью - дело делает как придется, а бумаги пишет для аудитора. Данный пример показывает, как это можно изменить.

Поскольку я имел возможность познакомится с упомянутым ВИ регламентом, могу сказать, что он сочетает в себе несколько элемментов:
- необходимые указания по правильным действиям рабочих (технология),
- указания по управляющим воздействиям бригадиров в некоторых нестандартных ситуациях (процедура),
- указания по применению системы 5П при принятии решений (это можно назвать политикой управления).
При этом в технологии сразу устанавливается не только последовательность работ, но и межоперационные интервалы (или указание на их недопустимость):
Прямо запрещаются действия, не влияющие на качество работы, но необоснованно увеличивающие число рабочих перемещений - начиная от грузов до движений рабочих.
Кроме того, устанавливается персональная ответственность за выполнение регламента.
На первый взгляд кажется, что управленец (в данном случае - ВИ) затратил необоснованно много времени на подготовку документа на 10 страниц для, казалось бы простого процесса. Но повышение эффективности в 6 раз стоит этого.
Для меня, работавшего в элесктронной промышленности, этот регламент на первый взгляд не дает ничего нового. Но это только на первый взгляд. На самом деле главное, что он содержит - это элементы, эффективно повышающие ответственность всего персонала, что дает возможность внедрить его и сделать действующим стандартом в процессе выполнения импульсной работы (то есть такая работа может быть востребована, скажем, через полгода).
Обычный управленец сказал бы, что внедрение стандарта "на марше" невозможно, а значит разработка технологии для импульсных работ нецелесообразна - сейчас освоить не успеют, а до следующего раза все равно забудут. ("Некогда думать, трясти надо").
Практический результат показал возможность моментального внедрения стандарта: разработка регламента началась с момента укладки первых лотков, более того - разработчик регламента столкнулся с описываемым процессом впервые.

Я думаю, этот опыт дорогого стоит.

Дальше следует на основе этого опыта оптимизировать форму регламента, чтобы его составление в дальнейшем занимало меньше управленческого ресурса. Но это уже шлифовка и полировка.
Юрий Самсонов
 

ISO 9001 - это всего лишь набор благих пожеланий

Сообщение Валентин Машкин » 01 ноя 2006, 18:08

Всем здравствуйте!

Роман, Ваша реакция вполне предсказуема :). Зато какой эффект! Раньше Вы отделывались односложными ответами, а сейчас выдали такое длинное и содержательное сообщение :). Скажите, а без камушков так сможете всегда?

О стандартах. Помните, Роман, знаменитую фразу: «Так вам шашечки или ехать?». Нам всем качество деятельности нужно или непременно стандарт ISO 9001? Видите ли, после глубокой проработки TPS, я на ISO 9001 смотрю примерно так же, как смотрят на него японцы. И думаю, если у них кто-нибудь начнет спрашивать сертификат, они только посмеются в ответ.

Я знаю (именно в том смысле, о котором говорил в предыдущем сообщении), что ISO 9001 – это даже не предписание. Я бы назвал его благими пожеланиями тому, кто хочет что-то улучшить. Не более! Знаете, если уж и называть какое-либо предписание стандартом, то есть один хороший критерий: кто бы его ни прочитал, понять все должны одинаково, а если речь идет об организации действий, то и действия у всех должны быть одинаковыми. Вы ведь не начнете уверять меня в том, что ISO 9001 отвечает этому критерию? Я, так, однозначно не буду этого делать. Именно поэтому я действовал по своей собственной схеме. Именно поэтому добился реального и весьма впечатляющего результата. Вы можете привести мне любой пример, когда внедрение ISO 9001 дало подобный результат? Вряд ли, хотя попробуйте. Таким образом, Роман, речь идет совсем не об ISO 9001. Предлагаю Вам, не меняя слогана в своей подписи, сменить картинку :).

Александр Владимирович, Юрий Самсонов написал Вам уже о принципиальных отличиях того, что я сделал, от любой подобной работы. Добавлю только, что в процессе внедрения много раз слышал от руководителей те же самые слова – план производства работ, технологическая карта и многое другое. Более того, все они уверяли меня, что это давно и всем известно. Но, вот беда, почему-то ничто из того, о чем они говорили, не работало под их чутким руководством. Я имею в виду, не работало так, как должно работать? Как думаете, об ли идет речь в моем случае?

Да в том-то и дело, что не об этом. Мало ли где что красиво прописано? Оказывается, этого недостаточно. Вы этого не знали? Тогда обратите, пожалуйста, внимание на то, что речь идет не о технологии строительства, а о технологии управления. Речь идет о том, как сделать, чтобы все эти ППРы и технологии соблюдались. Вот, весь Запад норовит добиться этого через ISO 9001. Восток нашел свой собственный путь – TPS. А все остальные мечутся от одной крайности к другой, особо не понимая, что же делать конкретно им в их конкретной ситуации здесь и сейчас.

А я как раз и даю ответ, который нужен. Ответ, глубоко осмысленный и проверенный на практике. Об этом и собираюсь говорить здесь на форуме.

Роман, а теперь позвольте вернуться к Вашей реакции на мое сообщение. Чем вы все тут занимаетесь, пока кто-то делает дело (я не про себя :) ), хорошо видно по форуму. Грубо говоря, сплошное бла-бла-бла :). Если уж Вы и хотите сделать что-то полезное, но надо делать поболее, чем подсчитывать рейтинги. Знаете почему мой раздел находится в таком положении? Не потому, что он мало полезен, а потому что все теоретики давно уже выдохлись. Дальше в теории продвигаться у многих кишка тонка, а практиков все эти рассуждательства особо и не интересуют. Эти мои слова опять же зацепят многих. А это и требуется. Может, после этого что-то начнет происходить?

Поймите, Роман, если уж Вы своих практиков не можете втянуть в эту деятельность, то о других и не мечтайте. Ваши практики считают этот форум, скорее, развлечением, некой информационной свалкой, в которой приличному (читайте практическому) человеку не пристало копаться, да и некогда. Я Вам так скажу, не рассуждать надо было, когда я, например, вносил свои предложения по изменению форума, а ДЕЙСТВОВАТЬ. Вы не стали – результат налицо. Так что обиды Ваши не принимаются, и на этот раз без всяких смайликов. А вот шанс изменить что-то у Вас действительно еще есть.

Попробуйте втянуть в эту тему хотя бы форумчан, и то плюс будет. Ну, а если сможете расшевелить бигбоссов, то придется парочку шляп снять перед Вами :). Только, не очень-то мне в это верится. Увы…

Давайте лучше вернемся к содержанию нашего обсуждения, то бишь к стандартам. Критерий я задал. Можете реагировать. Теперь скажу дальше. Понятие стандарт относится, прежде всего, к действиям. Бывают такие предписания, на основе которых выстраиваются конкретные действия. Но даже в этом случае предписание стоит рассматривать всего лишь в качестве составной части стандарта. Скажу больше, без них и действия-то нельзя организовать, но все равно предписание и действия – далеко не одно и то же.

Чтобы завершить эту тему напомню, что в концепции 3D-качество деятельности (ссылки уже давал многократно, поэтому просто смотрите наш сайт www.pozmetod.ru) первая координата называется Цель. Так вот именно Цель в формализованном виде и представляет собой такое предписание, которое позволяет организовать результативное действие.

Остается добавить, что когда предписания, на основе которых должны формироваться действия, называют стандартом, то всего лишь выдают желаемое за действительное. Это как хорошо бы было, чтобы все действовали в соответствии с таким предписанием, эх, как хорошо бы мы зажили тогда... Увы, чудес не бывает. Предписанного нужно еще добиться. И только когда это удается, только тогда можно говорить, что люди действуют стандартно.

    Вот лишь несколько примеров, когда предписания, являющиеся частью стандарта, действительно становятся стандартами. Воинский устав. Тут, как понимаете, если не будет однообразия в действиях, не будет собственно армии, вот почему основное внимание в армии уделяется отработке действий. Словосочетание отработка действий в полной мере относится к действиям спецназа. Они тоже действуют стандартно в большинстве случаев. Но сколько пота и крови (своей) они должны пролить, чтобы отработать такие стандарты. Да, что там спецназ, есть гораздо более понятные вещи, например, правила дорожного движения. Ведь ежели каждый будет ездить по своему разумению, на дорогах анархия начнется. Думаю, примеры понятны, продолжать вряд ли стоит, потому что каждый может сделать это совершенно самостоятельно.

    Обратите только внимание, что ни в одном из этих случаев слово стандарт не звучит, хотя по сути именно это и есть стандарты.
Так вот, Роман и Александр Владимирович, тот результат, который я получил на практике, заключался вовсе не в том, что я составил ППР, а в том, что добился от людей стандартных действий. И если вы хотите хоть где-то что-то улучшить, нужно всего лишь добиться того же самого от людей, с которыми вы работаете. Шаг за шагом, операция за операцией, процесс за процессом. Иного пути нет!

Валентин Машкин. Практик.
Валентин Машкин
 

Сообщение Александр Владимирович » 01 ноя 2006, 20:35

Юрий Самсонов!

Чем я Вам нравлюсь – не знаю. К Вам я не обращался. Но раз влезли – извольте.

Что и где Вы слышали – я не могу знать, поэтому исхожу из текста.

Стандарт по Валентину Ивановичу (далее – ВИ) — это исполняемое предписание, т.е. документ. (Читайте его текст внимательно.) Сами Вы тоже ссылаетесь на регламент на 10 страницах, а не на навык, неизвестно откуда взявшийся.

Насчёт шизофрении – красиво, но, по-другому, это называется низкое качество управления. (Заговорили об управлении – избегайте муды слов.)

Причина работы «как придётся» очевидна из текста – работники не умеют делать правильно конкретную операцию или работу, никто не учит правильным приёмам работ, директор не знает, как, и не умеет организовать производство. Это обычное состояние среднего директора, огромный плюс в том, что он готов учиться и делегировать полномочия. Стоит, однако, заметить, что абстрактное управление без детального знания объекта управления мало эффективно. Это понимал и делал ещё Форд, теперь его дело совершенствования производственного процесса пошло и в Чехове.

Что касается Вашего описания регламента, написанного ВИ, почитаю – отвечу. Пока что это для меня – вещь в себе, объект Вашего восторга. Однако не понял – если для Вас он ничего нового не представляет, чему Вы удивляетесь? Или Вы опять не смогли чётко высказаться и новое всё-таки есть? Или, Вашими словами, шизофрения?
Невежливо ссылаться в качестве аргумента на недоступные источники. Судя по Вашему сообщению, могли же вы их просто неверно понять?

Совет на будущее – следуйте правилам форума, у Романа есть хороший совет – писать в редакторе и проверять ошибки. Если же ещё будете сверяться с исходными текстами участников, то сможете общаться с ними, а не со своими представлениями о них.
Александр Владимирович
 

Сообщение Александр Владимирович » 01 ноя 2006, 21:17

Валентин Иванович!
Рад, что Ваши мысли снова стремительно текут на форуме вперёд, снося потоком образов смысл высказываний ваших собеседников.

Увы, Юрий Самсонов ничего не писал. Он пытался передать своё впечатление от ознакомления с Вашим регламентом. Он почему-то никак не решится назвать описание процедуры укладки лотков стандартом, но готов этим словом называть «стереотип поведения».

Кстати, своё впечатление от его описаний я высказал. Удивлён, что Вы, вместо того, чтобы привести текст этого документа, довольствуетесь пересказом человека, который не способен однозначно сформулировать своё мнение о Вашем регламенте. Или этот текст стыдно предъявлять в качестве стандарта?

О Вашей деятельности в качестве замдиректора. Должен Вас разочаровать. Ничего нового Вы не сделали. Вы за дополнительно истраченные деньги заменили хорошего мастера или прораба. Но мастер всегда выгоднее, чем временный заместитель директора. Кстати, чем все эти упоминаемые Вами знатоки слов «ППР», «технология», занимались, когда Вы их заменяли? Если Вы их сумели чему-то научить, то Бог с ними, с бюджетными деньгами.
Кстати, Вы удосужились выяснить, кто, кроме Вас, в Чеховском автодоре отвечает за технологию производства работ, выработку и поддержание навыков рационального труда? Чем эти люди занимаются? Или их просто нет, как и описываемой Вами функции обучения «стандартным действиям», т. е. рациональным навыкам работы? А может, там не стимулируется и интенсификация труда? Тогда легко сделать то, что должны, но не делали, но это не Ваша заслуга, а директора, который сумел подначить Вас на практическую работу. Впрочем, в этом умении вызывать стандартные реакции теоретиков и заключается секрет практиков.
Александр Владимирович
 

Сообщение Юрий Самсонов » 02 ноя 2006, 11:04

Александр Владимирович, Вы пишете:
Юрий Самсонов ничего не писал. Он пытался передать своё впечатление от ознакомления с Вашим регламентом. Он почему-то никак не решится назвать описание процедуры укладки лотков стандартом, но готов этим словом называть «стереотип поведения».

Увы, у меня, как и у ВИ, не получилось развести для Вас понятия Предписание и Стандарт.
Предписание можно назвать как угодно - стандартом, или регламентом, или инструкцией. Называют документы в соответствии со сложившейся терминологией в документировании. Причем в разных странах эта терминология различна.
ВИ словом Предписание объединяет все предписывающие документы, а также устные указания того же характера. А словом Стандарт - именно сложившийся оптимальный стереотип поведения. В данном случае - исполненное предписание.

Вы спрашиваете, "чем все эти упоминаемые Вами знатоки слов «ППР», «технология», занимались, когда Вы их заменяли?" Как будто не Вы знаете, чем! Они, как и прежде, исполняли роль второй половины раздвоенного сознания нашего нормального :) шизофреничного предприятия.
Ведь если бы им было поручено разработать регламент, они бы
1) написали его, спустя 2-3 месяца после окончания работ, причем научно обосновали бы сроки выполнения работы,
2) описали бы скорее всего или абстрактный процесс, далекий от реалий жизни, над которым бы прорабы потешались, или побывали бы на объекте и описали реальный процесс, далекий от оптимума.
Поэтому им такое поручение давать было бессмысленно.
Дальше можно действовать, исходя из альтернативы: или они научатся отрывать зад от стула и действовать в дальнейшем как ВИ, или их надо заменять. Впрочем, возможно им можно будет найти работу по силам - скажем, "причесывать" черновые регламенты, или выполнять другие канцелярские работы, давая им спокойно доработать до пенсии.
Юрий Самсонов
 

А КАК ЖЕ С РАСХОЖДЕНИЕМ МЕЖДУ ЖЕЛАЕМЫМ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫМ?

Сообщение Валентин Машкин » 02 ноя 2006, 12:07

Александр Владимирович!

Посмотрите на ситуацию позитивно. Фирмы, в которых не налажено управление, - рай для консультантов, потому что благодаря царящему там бардаку, у них есть возможность стать звездами первой величины :).

Как думаете, каких фирм больше? Где полный порядок и прорабы ППРы сами составляют, или таких, где работа строится по ходу дела и выполняется абы как?

Вы не очень-то внимательно читаете тексты, прав Юрий Самсонов, но все же обратите еще раз внимание на то, что вся борьба за качество с самого начала затеяна только потому, что есть большое расхождение между тем, что сказал руководитель, и тем, что после этого сделал подчиненный. В этом плане стандарты нужны для того, чтобы вытеснить из процессов управление. Но к этой мысли предлагаю вернуться после того, как мы усвоим выделенную.

Что касается регламента, Юрий неосмотрительно :) упомянул его, не учитывая возможной реакции в виде желания получить интеллектуальный продукт просто так :). Да и зачем Вам регламент, если в нем нет ничего нового? Здесь важно не его обсуждать, а суть того, что происходит. Так что не тоните в деталях, давайте действовать шаг за шагом.

И еще пару слов скажу как модератор. Вы пишете Юрию: К Вам я не обращался. Но раз влезли – извольте. Форум – это не частная переписка. Это значит, что в него изначально заложена возможность каждому реагировать на слова каждого, так что скорректируйтесь на будущее, пожалуйста.
Валентин Машкин
 

Сообщение Валерий Тимофеев » 02 ноя 2006, 15:34

Поскольку это место для обмена мнениями, позволю себе высказаться, хотя я и не являюсь гуру в области стандартизации.
Мне не нравится, что предыдущая дискуссия носит отчасти личностный характер, хотя я понимаю, что каждый защищает "свое дитя".
Для меня интересна тема правильного внедрения стандартов и, в первую очередь, ИСО 9001, потому что этот стандарт может положить начало изменениям в организации. Стандарт позволяет получить выгоды организации как бы его не критиковали.
Валерий Тимофеев
 

Сообщение Юрий Самсонов » 02 ноя 2006, 16:56

Валерий, не обращайте внимание на то, что порой участники дискуссии ведут себя нервно. Это свидетельствует о их заинтересованности :) .
Давйте лучше задумаемся о том, о чем стыдливо молчит большинство экспертов по системам качества.
Недавно я столкнулся с таким фактом. Бывший работник фирмы, консультирующей по внедрению ISO, а ныне директор другой компании (сфера услуг), спрашивал моего клиента: "Как у Вас ISO - дает что-нибудь? Вот думаю, стоит ли внедрять нам..." То есть человек, консультировавший по внедрению ISO, сам в него не верит. Потому, что столкнулся с той самой шизофренией, о которой я все время толкую - стандарт формально внедрен, но для создания видимости его работы работники предприятия вынуждены жить второй, параллельной жизнью.
И вот получается, что есть две стороны внедрения ISO - как документировать процессы деятельности предприятия в виде предписаний, соответствующих стандарту, и как обеспечить их реальное выполнение, то есть Стандарт, как эффективный стереотип поведения.
Но так уж повелось, что люди более охотно занимаются тем, что у них лучше получается. Обеспечивать соответствие документа требовниям более высокого документа научились. И вот 95% специалистов (в том числе и на форуме) занято обсуждением и улучшением того, что у всех достаточно хорошо получается.
А между тем реальное внедрение осуществляется только в 5% случаев. Специалисты не знают, как с этим быть, толкуют что-то невнятное о плохом управлении (в 95% случаев, заметьте) и опять погружаются в привычный круг. И, когда появляется кто-то, кто говорит, что к вопросу надо подойти по-другому, стремятся увлечь его в свой хоровод вокруг привычного - как еще лучше прописать документы. А когда этот человек пытается сопротивляться, говорить о том, что сегодня составляет действительно проблему проблем, обижаются: Ты нам объясни на нашем, формализованном языке, к которому мы привыкли. На том языке, которого, увы, не понимают 95% практиков...
Есть еще одна причина, почему большинство консультантов ведут себя так. Консультирование по ISO - проект четко формализованный и подтверждаемы сертификатом. Получил клиент сертификат - значит консультант свою работу выполнил. И за это консультант получает деньги. А за воспитание персонала клиента он денег не получает, следовательно и не должен воспитывать. А кому за это вообще на предприятии деньги платят? Менеджер по качеству бумагами по горло занят - бумаги пишет за себя и за того парня...

Я 18 лет работал на предприятии электронной промышленности. Там стандарты, подобные ISO, работали, но под давлением двух обстоятельств: Во-первых, законы физики :). В таком сложном производстве без системы качества на выходе вообще был бы полный пшик. А во-вторых, - военпред стоял несгибаемо на страже этих стандартов.
Итак, мы хорошо знаем, как обеспечить выполнение требований в условиях неизбежности, когда это подкрепляется силовым давлением обстоятельств и "человека с ружьем". Но оказываемся абсолютно бессильны (в 95% случаев) внедрить что-либо в условиях, когда выбор для исполнителей возможен.

Так что, Валерий, задавайте ВИ вопросы на понимание:"Скажите, доктор, как Вам это удается? :). Только укажите, что именно Вас интересует.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Константин Стрюков » 02 ноя 2006, 19:53

Итак, мы хорошо знаем, как обеспечить выполнение требований в условиях неизбежности, когда это подкрепляется силовым давлением обстоятельств и "человека с ружьем". Но оказываемся абсолютно бессильны (в 95% случаев) внедрить что-либо в условиях, когда выбор для исполнителей возможен.


Юрий,
Вы так точно формулируете проблему, что по-сути на 80% предлагаете ее решение :)

Следовательно, для успешного внедрения некоторой модели (предписание) необходимо создать ситуацию, когда выбор для исполнителей либо отсутствует, либо однозначен :)

Выбор отсутствует - это "кнут". Т.е. когда невыполнение стандарта угрожает человеку неприятностями. Тут более менее ясно, хотя и этот рычаг обычно неправильно используется.

А как можно обеспечить однозначность выбора при наличии некоторых альтернатив? Лень и жадность (или амбиции) :)
Если делать по правилам УДОБНЕЕ и ЛЕГЧЕ, то человек будет делать по правилам.
Если делать по правилам ВЫГОДЕЕ, человек будет делать по правилам...

Например (из практики),
У меня есть два продукта А и Б.
Продукт А нельзя НЕ иметь в ассортименте.
Продукт А продается существенно легче в силу известности марки.
Продукт Б значительно выгоднее продавать.
Как обеспечить в таком случае правильную работу продавцов?

Я решаю так: устанавливаю бонус продавцу от продажи продукта Б равным Х%, а продукта А - 0%. Но если человек уходит вообще без покупки, то штрафую менеджера на У%.

Теперь менеджер старается продать продукт Б (ему это ВЫГОДНО). Если клиент все равно настроен купить продукт А, менеджер ему его продаст, так как ничего не продать ему НЕВЫГОДНО.
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Сообщение Александр Владимирович » 02 ноя 2006, 20:36

Валентин Иванович!

Вы ошиблись. Внимательно читать тексты призывал Юрия Самсонова я, а не он меня.

Именно этой невнимательностью, а также связанной с ней неспособностью руководителей управлять и объясняется плохая организация работ во многих фирмах.
Если Вы уж так любите Армию, то напоминаю – за неисполнение приказа подчинёнными перед вышестоящим начальством несёт ответственность их непосредственный командир.
Внимание! Прочтите выделенный текст ещё раз. Осмыслили?

Что касается Вашего намёка на способность произвести «интеллектуальный продукт», то лично Вас за эту способность уважаю, но в его получении «за просто так» не заинтересован в связи с его полной неприменимостью. Простите, в дорожном строительстве не работаю. Кроме того, любая технология целесообразна ….
(Извините, далее писать не стал в связи с нежеланием предоставить Вам «за просто так»
свои соображения, пригодные для коммерческого использования.)

Ответ на свой вопрос о новизне продукта я получил ранее от Самсонова, а теперь и от Вас – «…регламент, если в нем нет ничего нового?».

Суть же того, что происходит, Вы описали сами, но ещё раньше и лучше это сделал в несравненно больших масштабах Генри Форд.

Что касается книги, то её мы действительно ждём и за этот интеллектуальный продукт готовы платить соответственно его реальной стоимости.
Александр Владимирович
 

Сообщение Александр Владимирович » 02 ноя 2006, 20:41

Юрию Самсонову.

Увы, Юрий, Вы опять заблуждаетесь.

Во-первых, меня не интересует Ваш ответ на мой текст, адресованный ВИ.

Во-вторых, если Вы не способны осмыслить несколько строк ранее написанного текста, то не надо ко мне более обращаться. Адресуйте свои соображения модератору или всей аудитории. Надеюсь, это Вам понятно? Прощайте, и учитесь читать и понимать прочитанное.
Александр Владимирович
 

ДЕРЖИМ КОНТЕКСТ

Сообщение Валентин Машкин » 03 ноя 2006, 11:38

Всем, здравствуйте!

Константин, то, о чем Вы говорите, в 3D-подходе называется координата Мотив. А вообще чтобы деятельность была результативной, необходимо задействовать сразу три координаты. Напомню, что третья – Способность.

Однако обратите внимание на то, что прежде чем работника мотивировать действовать стандартно, нужно сначала добиться того, чтобы он действовал стандартно.

    Последнее предполагает присутствие руководителя: именно он и добивается от работника нужных действий, управляя процессом усвоения предписания до тех по, пока действия этого работника не станут стандартными. Это и есть момент преобразования предписания в стандарт.

    А вот после этого происходит интересная штука. Руководитель точно уверен в том, что работник знает, что и как делать, он точно уверен в том, что от работника при ненапряженном труде можно ожидать конкретного результата. Другими словами, руководитель обеспечил координату Цель. И теперь он знает, чего можно ожидать и что требовать от подчиненного. А дальше начинает действовать стандарт. Теперь присутствие руководителя особо и не нужно, потому что действовал работник стандартно или нет, видно по результатам. И именно здесь наступает черед координаты Мотив. Именно здесь возникает необходимость поощрять стандартные действия и наказывать за отклонения от стандарта.

Константин, еще раз обращаю Ваше внимание, что сначала происходит формирование стандарта и достижение стандартного результата, а потом закрепление его путем правильной мотивации. Это важно.

===================

Александр Владимирович, поясните, пожалуйста, Ваша фраза Внимание! Прочтите выделенный текст ещё раз. Осмыслили? относится к чему?

Вы вменили Юрию, что он невнимательно читал мое сообщение. На самом деле это в большей степени относится к Вам. Дело в том, что под стандартом я понимаю именно действия, а не предписания и явно обозначил это не один раз. Так что моя фраза не перепутана: Вы призывали Юрия внимательно читать мой текст, но при этом сами прочитали его недостаточно внимательно, поэтому я призывал быть внимательным именно Вас.

====================

Юрий, Александр Владимирович как-то нервно реагирует на излишнее внимание к себе, поэтому, если Вам не трудно, старайтесь тщательно подбирать слова, обращенные в его адрес :).

И еще у меня просьба. Сейчас народ начнет уводить разговор в рассуждательства. Поэтому помогите мне удержать контекст обсуждения в русле стандарт как образ действия. Это слишком важная мысль, чтобы ее замыливать.

Надо перебороть у людей иллюзию того, что все сделанное давно всем известно, и донести то главное, что действительно важно в данном контексте – разницу между известным и делаемым, а также роль стандартизации в устранении этой разницы. Именно на этом нужно сосредоточиться.

Поскольку народ, читая длинные сообщения, к концу текста забывает о том, что было в начале, а перечитывать, вникать и разбираться считает ниже своего достоинства, у нас остается одна единственная тактика – капать, капать и капать в одно и то же место, пока нужная мысль не дойдет до всех. Фактически, нам нужно говорить одно и то же разными словами. Повторенье – мать ученья. Кстати, это то же самое, что требуется и при внедрении стандарта :).
Валентин Машкин
 

Сообщение Константин Стрюков » 03 ноя 2006, 13:05

Однако обратите внимание на то, что прежде чем работника мотивировать действовать стандартно, нужно сначала добиться того, чтобы он действовал стандартно.


Последнее предполагает присутствие руководителя: именно он и добивается от работника нужных действий, управляя процессом усвоения предписания до тех по, пока действия этого работника не станут стандартными. Это и есть момент преобразования предписания в стандарт.
...
еще раз обращаю Ваше внимание, что сначала происходит формирование стандарта и достижение стандартного результата, а потом закрепление его путем правильной мотивации. Это важно.


Валентин,
при том, что я безусловно согласен с тем, что все три координаты важны, я не соглашусть с цитируемым выражением. Вы жестко определяете отношение следования: сначала добиться действия - потом мотивировать.

А если допустить, что РАЗНЫЕ управленческие ситуации ребуют РАЗНЫХ последовательностей формирования трех векторов? В моем примере чтобы заставить делать без мотивации нужно приложить НАМНОГО больше усилий с не обязательно положительным результатом.

Ведь есть еще одна проблема. Стандартизация позволяет повысить эффективность работы, но она же и увеличивает ее (работы) интенсивность.
И если "мотив" запоздает за "способностью" вы получите вместе с решением одной проблемы нерешенную другую. Замечу, что по моему опыту решение проблемы мотивации найти намного сложнее, чем проблемы исполнения, так как после перехода некоторой грани человек становится потерян для организации. Хуже всего, когда переход грани происхдит уже после того, как приходит "способность".

Я не верю в то, что можно добиться стандартизации без мотива. Чтобы исполнитель делал желаемые действия, у него должен быть готов ответ на вопрос "Зачем мне это нужно?". Варианты ответов различны - от "потому что если не буду делать, то уволят после одного предупреждения" до "потому что так я смогу заработать Х безусловных единиц до конца года".

Мы вот сейчас думаем научить коммерсантов работать с личным финансовым долгосрочным планированием. Чтобы человек не просто хотел "заработать 100 (1000, 10000) в месяц", а виде более ощутимые личные ориентиры... Тогда выполнение или невыполнение каждого предписанияч будет либо приближать его к этой цели, либо отдалять. Вот так...

Но это коммерсанты. Понятно, что такой фокус не пройдет со строителями.

В вашем примере с лотками прораб и сами исполнители были заинтересованы в производительности труда? Думаю, что нет. Иначе бы они изобрели десяток способов оптимизировать работу. Они бы, конечно, ни за что не достигли максимального результата (потому что не все ресурсы им доступны). Но правильная мотивация позволила бы решить проблему быстрее.

Иначе говоря, если говорить о вашей системе координат "Цель-Способность-Мотив", то я бы сказал, что наиболее рациональным путем внедрения стандарта является путь, при котором в первую очередь "развивается" самый "слабый" вектор (естественно в предположении, что мы можем эти векторы оценить хотя бы в порядковой шкале)
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Мотив - это далеко не все

Сообщение Юрий Самсонов » 03 ноя 2006, 13:44

Константин,

Если говорить о стандартах, как о письменных предписаниях, то там, где без них никак не обойтись, они действуют. В ВПК, например. И успехи России на рынке вооружений этому свидетельство.
В 87 году советские руководители, изучив выводы западных экспертов относительно сов. экономики узнали, что кроме предприятий, где действует институт военпредов, нигде больше в СССР качества нет. И решили: введем госприемку, как аналог военной приемки, так широко, как только можно. Результат был тот же, как сейчас от внедрения ISO – 5%.

Причина в том, что одной силы – «человека с ружьем»– оказалось мало. Если можно выпускать хоть какую-то продукцию, то в стране тотального дефицита и она будет проглочена с аппетитом. А «человека с ружьем» в этой ситуации воспринимали как нелепую помеху, которого не грех и обмануть. Военпред все-таки представлял реального заказчика, мин. обороны, которое выставляло какие-то требования, предъявляло претензии. А госприемка – какого-то абстрактного статистического потребителя, который стонал: Дайте нам, хоть что-нибудь, ничего, что лак для волос пахнет дихлофосом – запах через 10 минут становится совсем неуловимым, зато как прическа стоит!

Теперь ваше следствие из сказанного мной.
Следовательно, для успешного внедрения некоторой модели (предписание) необходимо создать ситуацию, когда выбор для исполнителей либо отсутствует, либо однозначен :)


Когда выбор отсутствует - это "кнут". Да и "пряник" не далеко ушел – всего лишь оборотная сторона кнута.
Создать ситуацию, когда для всех случаев есть четкие алгоритмы – это несбыточная мечта руководителя. В этом случае все управление легко заменяется компьютером.
Управление с помощью предписаний + кнута и пряника – это манипуляция, сведение человеческих отношений к механистическим принципам - грубое или более-менее тонкое манипулирование.
Но в том-то и дело, что определенных ситуаций становится все больше и больше. И это дает возможность подчиненному отвечать манипуляцией на манипуляцию: Извини, друг-начальник, ситуация была нештатная... В рамках инструкций ко мне претензий нет, так что подавай-ка мне премию. А на следующий раз, если хочешь, дорабатывай инструкцию
Вы пишете:
А как можно обеспечить однозначность выбора при наличии некоторых альтернатив? Лень и жадность (или амбиции).

Есть определенное число людей, которые благодаря своей позиции способны делать правильный выбор при наличии свободы выбора. Те 5% организаций, которые развиваются нормально, в которых, в частности ISO дает результат, характеризуются тем, что при формировании системы управления случайно сложилась оптимальная конфигурация этих способных людей.

Единственный подход, который предлагает нормальный выход в этой ситуации – позиционный, с помощью которого реально, а не в теории, передается ответственность.
Формула жесткого регулирования (инструкции):
Если А, то однозначно В.
Формула полужесткого регулирования (процедуры):
Если С, то возможно D, E ....
Если набор возможных вариантов предоставить нельзя (а таких ситуаций становится все больше), то необходимо перейти к пластичному регулированию, формула которого: Если N, то решай сам (в рамках политики предприятия).
На вопрос, кому можно доверить решать самому в принципе (кто обладает потенциалом), ответ дает позиционная диагностика. Актуализация потенциала осуществляется с использованием техники 5П и др. Людям с актуализированным потенциалом можно доверять самостоятельно принимать решения в рамках политики предприятия, т.е. с минимальными ограничениями.
Наиболее полно на сегодняшний день подход к актуализации потенциала руководителей описан в статье В. Желябина http://www.pozmetod.ru/postech/enriched_activity.html.

Что касается последовательности "включения" векторов, то мой опыт показывает, что у ответственных людей, то есть способных, какое-то время действует внутренний мотив. Поэтому они живут по принципу "деньги после стульев". Внутренняя мотивация исчезает, если руководство нарушает свои обещания (вы работайте, а родина найдет своих героев).
А вот у людей, действующих по принципу монтера Мечникова ("но деньги вперед") как правило способности не обнаруживаеются. Особенно у тех, кто говорит: "Если бы нам платили больше, мы бы столько наработали..." В одной организации, которую я консультировал, было большое торможение по важнейшему проекту. Большинство членов рабочей группы говорили: "А мы не мотивированы". Босс объявил о бонусах за успешную реализацию проекта. Угадайте с трех раз, появились ли у них способности?
Юрий Самсонов
 

Еще пример манипулирования

Сообщение Юрий Самсонов » 03 ноя 2006, 14:41

Константин!
Приведу еще один характерный пример.
Проводили Позиционную диагностику в одной фирме.
Один из протестированных - человек умный, эрудированный, энергичный, но с позицией манипулятора. Разбирали с ним результаты тестирования. Он оценкой, естественно недоволен. Казалось бы, перед ним альтернатива: считать свою оценку нормальной и гордиться собой. Скажем, говорить: я - последователь Д. Карнеги, успешный манипулятор. Или именять свою позицию, то есть отношение к действительности. Ожидание того, что негативная оценка его позиции негшативно повлияет на отношение к нему руководства должно было бы подействовать как отсутствие выбора: Меняй позицию! Но не таков манипулятор - он говорит: Теперь я знаю, как надо было правильно отвечать на вопросы теста!
То есть он, старается не меняться, а как-нибудь подладить под себя инструмент диагностики. То же самое он будет стараться делать с инструментом управления - системой материального стимулирования.
Будет думать не столько о том, как достичь высоких результатов, сколько о том, как доказать руководству, что его результаты и так достаточно высокие. В результате будет поглощать управленческий ресурс на обсуждения системы стимулирования.

Теперь, в чем заключается актуализация такого работника.
Обратим внимание - он уже понимает, что оценка окружающих не будет благоприятной для него и старается соответствовать. Старательный уже лучше, это шаг к сознательности. Теперь наша задача показать ему, что результаты тестирования (как и любого тестирования) - это только экспресс-метод оценки проявлений его позиции. Проявления видны всем, и именно они влияют на отнешение к нему. Поэтому, если даже ему и удастся "обмануть тест", все равно отношение людей, работающих рядом, не изменится.
Хочешь меняться - меняйся. Позиционный метод дает четкий ориентир изменения позиции к лучшему.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Константин Стрюков » 03 ноя 2006, 15:03

Что касается последовательности "включения" векторов, то мой опыт показывает, что у ответственных людей, то есть способных, какое-то время действует внутренний мотив. Поэтому они живут по принципу "деньги после стульев".


Деньги после стульев - это когда либо так договорились заранее, либо в результате деятельности создается нечто, генерирующее доход "после"... Этот вариант приемлем для менеджера, но, положа руку на сердце, много ли исполнителей вы видели, которые готовы так работать? Концессия-то тоже лопнула из-за того, что деньги оказались "сильно после" стульев, чего не выдержал исполнитель :)

В одной организации, которую я консультировал, было большое торможение по важнейшему проекту. Большинство членов рабочей группы говорили: "А мы не мотивированы". Босс объявил о бонусах за успешную реализацию проекта. Угадайте с трех раз, появились ли у них способности?


Мало ли, что они говорили. Слова об отсутстви мотивации могут означать все, что угодно. Например, вехи в проекте были "расставлены" так далеко по времени, что проектная команда реально "не видела" конца поекта, так как слишком редко обозначались (или вообще не обозначались) промежуточные достижения. Тут никаких денег не захочется...
Мы, например, в длинном и очень дорогом проекте каждый этап ярко обозначали - организовывали поход в боулинг, ресторан, ... - и от того, что визуально было видно "движение" проекта, люди работали "за совесть" и без обещания больших бонусов.

Мысль возникла... Стаффорда Бира многие технократы критикуют за его "утопичность". А что если его модель жизнеспособной системы использовать совместно с позиционными инструментами, чтобы правильно расставить соответствующих менеджеров и, как вы говорите, актуализировать их потенциал... Интересный был бы эксперимент :)

Валентин, простите за "оффтопище" :)
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

ИЗВЕЧНЫЙ СПОР ТЕОРЕТИКОВ С ПРАКТИКАМИ :о)

Сообщение Валентин Машкин » 03 ноя 2006, 15:38

Константин!

Наверное, Вы подзабыли, что я начал с того, что получил реальный и вполне осязаемый результат. И этот результат есть прямое следствие применяемых мною разработок. Это главное, а вот все А если допустить – это уже теоретические рассуждения :).

Есть еще один момент, к которому стоит вернуться. Вы его обозначили следующим образом:

Стандартизация позволяет повысить эффективность работы, но она же и увеличивает ее (работы) интенсивность.

Удивительно, но это не так! В соответствии с TPS повышение производительности труда получается не за счет выжимания пота, а за счет работы с тремя М – муда, мура, мури. Читайте ДАО Тойота, там все доходчиво разъяснено на этот счет.

Что же касается того, заинтересован ли прораб, то сразу скажу, что на этом этапе пока нет. И это неизбежно. В производительности труда заинтересован, прежде всего, руководитель предприятия. Это ему нужны стандарты. Это ему нужна управляемость, которая повышается в связи с их внедрением. Прораб здесь – лицо подневольное. А разве в Украине не так? :)
Валентин Машкин
 

След.

Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 2



cron