Мотивация разработчиков СМК

[Ольга Лысова]

Доброе всем время суток!
Неоднократно и очень внимательно в различных разделах форума прочла написанное, касаемо очень важного вопроса - вопроса мотивации непосредственных разработчиков СМК на предприятии. Но не нашла (может не там смотрела, конечно).
Не мотивировать их совсем, держать только идеологией считаю неверным, поскольку это достаточно тяжелый труд - быть проводниками изменений. Доплачивать просто сумму - может оказаться, что кто-то будет двигать, а кто-то будет просто получать дополнительные деньги, не справедливо.
У нас в компании 70 человек. Выделена рабочая группа по приведению системы качества к соответствию с МС ИСО 9001. Вот теперь, когда заканчивается очная оценка очень остро встал этот вопрос, поскольку принммать в этом участие будут не только члены рабочей группы по СМК, но и обычные работники предприятия.
Была идея выделить фонд для оплаты таких работ, но не можем сумму определить и принцип её распределения между участниками сего проекта, да и прецедентов как-то в городе у нас не много, что бы спросить как это было у других.
Буду очень признательна за помощь в данном вопросе.

[Анастасия Рыбенко]

Ольга,
У нас в организации было принято такое решение: за определенные виды работ, напр.: разработка/корректировка документа СМК, подготовка внутреннего аудита, участие в анализе процессов и т.д. - сотрудник получает определенную сумму. Сумма расчитывалась, исходя из средней з/п в организации, занятости по времени, трудоемкости. Итоговая сумма рассчитывается, исходя из фактического числа этих результатов за отчётный месяц, и умножается на цену результата, документально подтвержденного.

Была идея выделить фонд для оплаты таких работ

В общем-то, так оно и должно быть - п.6.1.

[Ольга Лысова]

Анастасия, благодарю Вас за подсказку. Теперь понятно что мы на правильном пути.
Есть уточняющий вопрос. "Фактическое число результатов" создания документов вы брали с полноценным внедрением в работу или просто создание документа?
Для нас на текущем этапе это очень важно, поскольку как показал предыдущий опыт: создать просто документ это не все дело, а вот создать документ и сделать его работающим - это труд.

[Радэ Бошкович]

Анастасия, благодарю Вас за подсказку. Теперь понятно что мы на правильном пути.

Я был бы здесь предельно осторожным, потому что если у сотрудников сложится мнение что КАЖДАЯ работа, связаня с СМК, будет оплачиватся, то СМК не протянет дольше сертификации. Оплата, связанная с количеством проделанной работы, не мотивация, а стимуляция. Разница между этими терминами существена: стимуляция приходит извне, а мотивация - изнутри: я хочу это сделать потому что мне самому это хочется...

Стоит вопрось еще и о том, кого стимулировать. Надо вспомнить что название стандарта "Системы менеджмента ..." и что стандарт утверждает требования к менаджерам высшего и среднего звена. Обыкновенные сотрудники тут ни при чем. А менаджеров нельзя стимулировать что бы они выполняли свои регулярные обязаности.

Я, конечно, знаю что внедрение СМК как правило поручается сотрудникам которые в менаджерах не ходят, но это и есть причина столь низкому числу успешно внедренных СМК.

По моему, единственный стоящий вид мотивации, это обеспечение согласованности личних целей сотрудников и целей организации (и обратно).

Есть уточняющий вопрос. "Фактическое число результатов" создания документов вы брали с полноценным внедрением в работу или просто создание документа?

У одного моего клиента была такая идея - оплачивать создание документа, причем сумма вознаграждения была связана еще и с количеством страниц. Вы не поверите какие только документы и каким темпом не стали создаваться. Все приемы увеличения оплаты были использованны: шрифт в 14 пунктах, пробелы 1.5 строки, минималное количество строк на странице...

...создать просто документ это не все дело, а вот создать документ и сделать его работающим - это труд.

Не только труд, но и обязаность менаджеров. Но об этом я уже говорил.

[Роман Озеранский]

Я, конечно, знаю что внедрение СМК как правило поручается сотрудникам которые в менаджерах не ходят, но это и есть причина столь низкому числу успешно внедренных СМК.

Согласен, руководители думают, что у них есть более важные дела, чем СМК. А есть ли у них дела более важные, чем система менеджмента организации? Их лидерство невозможно делегировать и заменить никакими полномочиями. И при таком подходе дело изначально провально. Буквально вчера в одной из тем мы обсуждали как вовлечь персонал. Но он не вовлечется никогда, если высший менеджмент равнодушен к этому процессу, "внизу" можно биться сколько угодно – без толку.

[Анастасия Рыбенко]

"Фактическое число результатов" создания документов вы брали с полноценным внедрением в работу или просто создание документа?

создать просто документ это не все дело, а вот создать документ и сделать его работающим - это труд.

Наша схема такова: человек или группа разрабатывают, потом они же согласовывают на местах (не со всеми, решается в каждом конкретном случае), потом проект выносится на Совет по качеству: принимается или нет, с доработками или без. Так оплата только за ту документацию, что принята Советом как рабочая.
Насколько я понимаю, на некоторых предприятиях дают одно и то же задание нескольким людям/группам, а потом выбирают лучшее. Мы поручаем в одни руки.

И конечно, как верно заметил Радэ, с оплатой не переусердствуйте: выполнять требования СМК - это непосредственная обязанность всех сотрудников. Ну и начальников надо усиленно привлекать, у нас с этим пока туго.

[Махмуд Альбеков]

Доброе всем время суток!
Неоднократно и очень внимательно в различных разделах форума прочла написанное, касаемо очень важного вопроса - вопроса мотивации непосредственных разработчиков СМК на предприятии. Но не нашла (может не там смотрела, конечно).
Не мотивировать их совсем, держать только идеологией считаю неверным, поскольку это достаточно тяжелый труд - быть проводниками изменений.

Полнейшая чушь!!!
1. Есть локальные нормативные акты - СМК и документация СМК - это те же локальные нормативные акты.
2. Каждый сотрудник ОБЯЗАН выполнять требования локальных нормативных актов.
3. Если сотрудник не выполняет свои обязанности на предприятии - НА ФИГА его мотивировать?! Его нужно уволнять!

Уважаемые коллеги!
У меня такое ощущение, что все больше и больше людей начинают заболевать болезнью "идеализация СМК" - болезнью когда СМК рассматривается как что-то отдельное от повседневной деятельности!

Каждый менеджер по качеству или департамент по качеству считает, что именно он двигает вопросы качества и СМК, а на самом деле, в большинстве случаев, паразитирует на теле у предприятия.

Вы сказали, что создана группа по качеству - наверняка там есть менеджер по качеству, чья задача обеспечивать метододлогическую часть коррекции СМК предприятия. Остальные скорее всего представляют различные структурные подразделения и ... их задача "отмахнуться" от лишних задач и обязанностей, которые хотят другие подразделения им навязать под шумок СМК. Получается что Вы хотите мотивировать менеджера по качеству за то что он выполняет свою работу, для которой вы его наняли, а остальные за то, что пытается откреститься от, как они считают, "лишней" работы?!

[Ольга Лысова]

Доброе время суток, уважаемые коллеги!
Благодарю вас за отзывы и за обсуждение такого важного вопроса и мнения каждого из вас очень важны и интересны!
Махмуд, вы выразили понятное и в идеале верное мнение. Но, когда организация встает на путь изменений (а наша организация, повторюсь в самом начале пути - только закончилась очная оценка предпрития), одномоментно убрать всех, кто не готов работать в СМК (по нашему мнению), которая только создается (нет пока документов регламентирующих выполнение работ), будет сурово в первую очередь для самой компании.
В нашей компании к СМК и высшее руководство, и менеджеры высшего и среднего звена относятся с достаточным понимаем (к моему большому счастью) и все понимают, что это образ жизни и функционирования компании, а не отдельно взятая неосязаемая её часть. Но на сегодняшний день мы поняли, что есть дыры и в инструкциях, и в структуре, и во взаимодействиях и сейчас работы столько впереди, что надо засучив рукава и не останавливаясь идти вперед, но помня о людях, которые у нас за спиной, которые работают в компании и на определенном этапе развития компании именно он не потопили эту компанию, а выполняли свою работу, все, что от них требуется. То, что часть людей сменится - это факт и к этому компания готова. Это отчасти неизбежно.
В нашей компании отдельно отдел качества не создавался (что бы не было видимости, что это отдельно) и пока создаваться не планирует. Инициирование всего процесса приведения компании к соответсвию с международными требованиями лежит в рамках отдела организационного развития (это к вопросу о паразитировании) и именно этот отдел двигает очень много вопросов развития компании в целом (до которых порой не доходят руки). И именно этот функционал закреплен в Положении об отделе и ДИ сотрудников отдела (но он конечно детализирован и измерим).
Анстасия, Роман и Радэ я вам благодарна за ваше мнение и за то,что поделились своим бесценным опытом. Когда примем решение на чем остановились, с радостью поделюсь своим опытом. У нас компания очень интересная.
До скорой встречи!

[Vladimir Yakushev]

Когда в 2003 году в нашей компании внедряли СМК, то очень много внимания мы уделили планированию, в т.ч. и документации СМК.
Для этого составили список имеющихся документов (это было всего несколько рабочих инструкций) и перечень необходимых ДП. Чтобы не было "бумаготворчества" необходимость каждой ДП обсуждалась в рабочей группе проекта с учетом риска последствий отсутствия данной ДП, а также согласовывалась с заинтересованными подразделениями.
Выработали требования к каждому виду ДП - стандарту организации, рабочей инструкции, описанию процесса. В том числе и к изложению
материала ДП, примерно такие:
- простота и краткость изложения процедур;
- минимум терминов;
- приоритет графическим материалам;
- единые правила офрмления.

Затем выявили сотрудников, способных к написанию ДП, составили график их разработки.
Понимая, что многие исполнители отнесутся формально (желающих разрабатывать ДП не нашлось), руководство компании сформировало бюджет проекта внедрения СМК. В т.ч., установили конкретные суммы вознаграждения за разработку и практическое внедрение ДП ( стандарт, рабочая инструкцию и Досье изделия (технический файл, необходим для получения знака "СЕ"). Сумма устанавливалась конкретная, без учета сложности, объема и др. факторов. Положения о подразделениях и должностные инструкции разрабатывались без стимулирования рублем (кстати, переделываем их до сих пор). Были случаи, когда стандарт разрабатывался несколькими сотрудниками (но сумма вознаграждения от этого не менялась). 50% вознаграждения выплачивалось после утверждения ДП, остальные 50% - после получения сертификата.
После внедрения естественно были замечания, но люди вносили изменения без скандала и сейчас большинство разработчиков продолжают сопровождение своих ДП (в быту часто звучит - "это оговорено в Петином стандарте"). Руководство компании таких сотрудников продолжает поощрять (к слову, таких ДП немного - маркетинг. анализ контракта, метрологическое обеспечение, контроль и испытания, логистика), после каждого надзорного аудита обязательно готовится приказ.
Когда разрабатывали такой подход исходили из следующего - часть сотрудников считает (причем обоснованно), что они владеют определенными знаниями или технологией - это позволяет им решать сложные задачи и быть востребованными. Естественно, что они не желают отдавать свои знания и наработки просто так. В случае разработки ДП их знания становятся доступными и теряется их незаменимость.
Также в компании установлено вознаграждение для внутренних аудиторов. Кроме того, применяем такие формы поощрения - награждение ценным подарком, благодарность в приказе, награждение грамотой. Все это с записью в трудовой книжке.

[Ольга Крупенникова]

Здравствуйте!
А если менеджер по качеству один и который знаимается не только написанием, но и внедрением написанных стандартов, а также еще и качеством выпускаемой продукции, каким образом можно его замотивировать?
(т.е. менеджер один который сам пишет сам внедряет и занимается качеством выпускаемой продукции?)

[Евгений Жуков]

Здравствуйте!
А если менеджер по качеству один и который знаимается не только написанием, но и внедрением написанных стандартов, а также еще и качеством выпускаемой продукции, каким образом можно его замотивировать?
(т.е. менеджер один который сам пишет сам внедряет и занимается качеством выпускаемой продукции?)

Мотивация по теории X - зряплата и обещание премии в следующем месяце
Мотивация по теории Y - штраф в поточном месяце и угроза увольнения

[Павел Новиков]

Здравствуйте!
А если менеджер по качеству один и который знаимается не только написанием, но и внедрением написанных стандартов, а также еще и качеством выпускаемой продукции, каким образом можно его замотивировать?
(т.е. менеджер один который сам пишет сам внедряет и занимается качеством выпускаемой продукции?)

Тогда надо не его мотивировать, а тех, кто должен по стандартам работать

[Павел Сухарев]

Эх!
Мотивация, мотивация....

Знаете как лучше всего мотивировать сотрудников, которые непосредственно должны исполнять эти самые Требования?
Я вам отвечу!
СМК должна не добовлять работы, а УБАВЛЯТЬ!
Звучит идеалистически, но если изначально сесть и хорошо подумать, все возможно. Правда если сроки пожимают сделать это довольно трудно....
Вообще как мне кажется рациональный подход к посстроению СМК должен учитывать несколько банальных тезисов:
1. СМК создают люди и не что человеческое им не чуждо (поменьше работать побольше получать)
2. Если запарить людей бумагой и невнятными обязанностями, идея СМК будет дискредитирована и последующее "поддержание" будет дорогим и сложным.
3. Деньги опасная вещь, одни раз даш, потом не слезут, давай и все

Отсюда такой путь
Берем самые больные места, где народ пыхтит путается и не справляется, нанчинаем оптимизацию под соусом ИСО, когда народ почуствует облегчение, начинаем распространеж, на остальные "куски" (не забывая при этом заглядывать в Требования)

Вот где то так.....

А мотивировать разработчиков, ну не знаю, вроде как если есть достойный "паровоз" не надо, задача этот самый "паровоз" найти.

[Slava Kozin]

Отсюда такой путь
Берем самые больные места, где народ пыхтит путается и не справляется, нанчинаем оптимизацию под соусом ИСО, когда народ почуствует облегчение, начинаем распространеж, на остальные "куски" (не забывая при этом заглядывать в Требования)

Вот где то так.....

Это хороший путь. Причем, для того чтобы двигаться по нему не обязательно пользоваться "соусом" ИСО - существует огромное количество более вкусных приправ - шесть сигм, бережливое производство, MBNQA и т.п., как говорится на любой вкус - было бы желание попробовать.

[Павел Сухарев]

Это хороший путь. Причем, для того чтобы двигаться по нему не обязательно пользоваться "соусом" ИСО - существует огромное количество более вкусных приправ - шесть сигм, бережливое производство, MBNQA и т.п., как говорится на любой вкус - было бы желание попробовать.

Согласен, было бы желание!
Просто задача была мотивировать людеВ при создании СМК по ИСО, хотя действительно любой внедреж, хоть ИТ, хоть методологии, да и любой перестройки, таким макаром пойдет успешнее чем директивное "спускание" сверху.

[Дмитрий Сафиоллин]

Вы сказали, что создана группа по качеству - наверняка там есть менеджер по качеству, чья задача обеспечивать метододлогическую часть коррекции СМК предприятия. Остальные скорее всего представляют различные структурные подразделения и ... их задача "отмахнуться" от лишних задач и обязанностей, которые хотят другие подразделения им навязать под шумок СМК. Получается что Вы хотите мотивировать менеджера по качеству за то что он выполняет свою работу, для которой вы его наняли, а остальные за то, что пытается откреститься от, как они считают, "лишней" работы?!

А как просчитать эффективность работы отдела СМК или менеджера по качеству, который выполняет свою работу?
Есть ли какие методики оценки пользы от визуализации процесса (его описания)? Расчета приближенной стоимости разработки одного стандарта предприятия или инструкции? Проведения внутреннего аудита?
Это стандартные процедуры необходимые для поддержания СМК, а сколько они стоят? Оправдывает ли менеджер по каечству свою зарплату и деньги на обучение?
Можно ли просчитать эффективность работы в этом напр

[Александр Воробьёв]

А как просчитать эффективность работы отдела СМК или менеджера по качеству, который выполняет свою работу?
Есть ли какие методики оценки пользы от визуализации процесса (его описания)? Расчета приближенной стоимости разработки одного стандарта предприятия или инструкции? Проведения внутреннего аудита?
Это стандартные процедуры необходимые для поддержания СМК, а сколько они стоят? Оправдывает ли менеджер по каечству свою зарплату и деньги на обучение?
Можно ли просчитать эффективность работы в этом напр

Дмитрий
ИМХО эффективность работы в этом направлении косвенная....
строимость разработки любого документа можно прикинуть по форме 3П, аналогично и по стоимости внутреннего аудита. но эффект он этого какой? ... только косвеннный... прямой если только необходимость документа вызвана требованями надзорных или регулирующих органов с угрозой примения соответствущих санкций...

[Светлана Аксенова]

удалено

[Елена Белкина]

У нас в компании 70 человек. Выделена рабочая группа по приведению системы качества к соответствию с МС ИСО 9001.

Хорошо вам, Ольга. У нас 500 человек в компании, а я одна. Грустно.

Не отчаивайтесь. Количество привлечённых сотрудников совсем не влияет на результаты. Главное -поддержка руководства. В противном случае привлекай хоть пол-организации, толку не будет.

[Slava Kozin]

А как просчитать эффективность работы отдела СМК или менеджера по качеству, который выполняет свою работу?

Снижение производственных потерь (включая поставщиков)
Снижение количества жалоб потребителей (включая снижение затрат на гарантийный ремонт)
Оценка удовлетворенности потребителей
Себестоимость продукта отнесенная к ед времени на сотрудника, то же с прибылью, то же с производственными затратами.
Время производства ед. продукции
Стоимость ед продукции
Снижение инвентаря
Количество повторных продаж
Количество деффектов на ед (млн ед) продукции
Количество деффектов на одного сотрудника
Количество (%) поставок сделанных во время

Можно еще много чего напридумывать в таком роде - если СМК органично интегрирована в систему управления организацие в целом, то все эти показатели должны прямо или косвенно быть связаня с работой системы управления качеством.