Концепция процессного управления

[Роман Озеранский]

в одном рассматривается кейс повышения эффективности погрузочно-разгрузочных работ и лектор, ничтоже сумняшеся, предлагает ввести норму загрузки трейлера грузчиками (конкретно 14 минут) с оплатой, привязанной к выполнению этой нормы.

Так работягам такой подход не выгоден, получается, что им оплачивают только 14 минут. А вот если бы они грузили час, тогда бы им оплатили час . Нормы - лукавые цифры. К примеру технолог в технологической карте пишет, что норма закручивания одного винта - 1 минута. Но он то считает эту минуту исходя из того, что винту есть удобство доступа и рукам закручивающего винт удобно работать. А если винт запрятан так, что к нему хрен доберешься и надо потратить кучу усилий и времени, чтобы его завернуть. Но про это в технологической карте ничего не написано .

[Роман Озеранский]

Команда - это иллюзия, идеология, которая в успешных организациях никогда не может доходить до своего логического завершения. А вы делаете из идеологии принцип. Вот оттого и остаетесь теоретиком )

Это иллюзия только для безграмотных практиков, не способных организовать работу в командах . И свою неспособность они теперь сваливают на то, что теория видите ли хреновая. Это не теория хреновая, а практики хреновые .
Ребята, если вы взялись выстраивать системы менеджмента, при этом не понимаете важность работы в командах, то что вы делаете в менеджменте, гробите бизнес собственников ?

[Антoн Koбелькoв]

Это иллюзия только для безграмотных практиков, не способных организовать работу в командах . И свою неспособность они теперь сваливают на то, что теория видите ли хреновая. Это не теория хреновая, а практики хреновые .
Ребята, если вы взялись выстраивать системы менеджмента, при этом не понимаете важность работы в командах, то что вы делаете в менеджменте, гробите бизнес собственников ?

Опять романовские косяки начинаются! Все, до свидания Роман!

[Роман Озеранский]

Ребята, это не тема, а просто прелесть какая то , я в ней столько интересного узнал:
- команда - иллюзия
- процесс - виртуальная реальность

[Роман Озеранский]

Коллеги, я бы вернулся к статье Андрея и обратил внимание на следующий кусок, в нем указаны четыре проблемы, но в дальнейшем по тексту статьи не разъясняется как эти проблемы решаются посредством инструмента под названием "управление процессом"
Поток создания продукции (от заказчика до заказчика) проходит через различные структурные подразделения организации, которые должны взаимодействовать между собой в рамках этого потока. При этом зона ответственности каждого из руководителей ограничена пределами его отдела и не распространяется на связи между подразделениями. Такая организация создает следующие проблемы:
1. решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями (движение по вертикальным связям подчиненности), что приводит к потерям времени и рискам искажения информации;
2. чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, устраняя конфликты между подразделениями в каждом конкретном случае;
3. образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений;
4. рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности.
Начну с пункта 1. По факту констатируется, что вертикальное командно-административное управление не эффективно. Что делать? Переносить оперативные решения в горизонталь, т.е. в процесс - как можно ближе к гембе. Кто у нас управляет горизонталью? ВП, или как там его, теперь он у нас будет принимать оперативные решения на горизонтальном уровне. Но он будет полным дураком, если возьмет на себя эту функцию, что он должен сделать? А сделать он должен простую вещь - делегировать право по принятию оперативных решений на уровень "внутренний поставщик - внутренний потребитель".

[Роман Озеранский]

А теперь переходим к п.2 проблем. Если честно, я этот пункт не понимаю, де-факто он говорит о том, что при горизонтальном (процессном) взаимодействии возникают некие проблемы, какие опять же надо решать вышестоящим руководителям. К тому же еще и не понятно, а каким способом решать процессным или административным . Но пока все это лирика. Для того чтобы понять, приносит горизонтальное (процессное) управление, проблемы, это горизонтальное управление надо еще выстроить. И тут у меня к коллегам практикам вопрос - а кто из вас выстроил вот это самое горизонтальное (процессное) управление? Есть такие ? Если есть, расскажите как оно работает. Из Вашего рассказа будет видно какие проблемы создает горизонтальное управление. Пока считаю пункт 2, именно как проблему, надуманным.

[Роман Озеранский]

Пункт 3 проблем, указанных в статье - "образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений". Да, это проблема. Откуда взялась эта проблема? Эта проблема - следствие бездарного определения процессов . Вместо того, чтобы определить межфункциональные процессы в границах системы, были определены локально оптимизированные процессы в границах функциональных ниш, ну а между этими процессами естественно образовались дыры за какие никто не хочет отвечать. Кто виновник этой проблемы? Виновник - менеджмент и МК/ПРК (конструктора системы), это они определяли процессы, как объекты управления, и сделали это совершенно бездарно . Что предлагают наши практики? А они борются со следствием - затыкают дыры различными заплатками . Но это не решает проблемы, дыры как были, так и остаются. И это затыкание будет длиться вечно . Что надо делать, ответ понятен - определить межфункциональный процесс в границах системы.

[Андрей Горбунов]

Рома,
признаюсь честно: мне неинтересно дискутировать с тобой, как неинтересно вести спор, скажем, с астрологами, потому как их картина мира далеко от реальности.
Я не знаю, на чем основываются твои представления, но они также "перпендикулярны" реальности, как и у астрологов.
Опять же, у меня в бэкграунде десятки проектов, за сотню семинаров - живой опыт, реализация и проверка идей "на вшивость". Я постоянно слышу от своих слушателей "вы перевернули мои представления", "я понял(а), чем занимаюсь", "не думал(а), что о качестве можно рассказывать так увлекательно и интересно" и т.д., и т.п.
Едва ли не на каждое твое положение можно писать брошюру возражений. Вот, из последнего:
"образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений". Да, это проблема. Откуда взялась эта проблема? Эта проблема - следствие бездарного определения процессов" - эта проблема объективная, она не зависит от того, выделяются процессы или нет. Она существовала и тогда, когда ни о каких процессах и не помышляли. И что, если предприятие на использует процессное управление, не выделяет процессы, то у него и проблемы стыков нет?

[Роман Озеранский]

признаюсь честно: мне неинтересно дискутировать с тобой, как неинтересно вести спор, скажем, с астрологами, потому как их картина мира далеко от реальности.

Так я ведь никого не заставляю мне отвечать .

эта проблема объективная, она не зависит от того, выделяются процессы или нет. Она существовала и тогда, когда ни о каких процессах и не помышляли.

Так межфункциональный процесс, это и есть инструмент, чтобы устранить стыки и барьеры между функциональными нишами. Мы ведь тут постоянно говорим про эффективность, так почему же не сказать, что эффективность при управлении процессом (причем именно межфункциональным), она и берется из-за того, что посредством межфункционального процесса мы убираем потери, образующиеся на стыках функциональных ниш. Любые иные процессы не убирают дыры на стыках функциональных ниш. То что дыры были всегда, это и коню понятно, но вопрос то стоит по другому - откуда взялись дыры уже после того, когда процессы были определены, как объекты управления ? И получается интересная картинка, процессы определяются, а дыры на стыках функциональных ниш, остаются. Это говорит о том, что практики не умеют использовать инструмент под названием "управление процессами" .
Поэтому давай я уточню твой ответ, что "проблема объективная, она не зависит от того, выделяются процессы или нет". Наличие дыр на стыках функциональных ниш, впрямую зависит от того, корректно были определены процессы или не корректно. Если после определения процессов, дыры между функциональными нишами остались, то инструмент был применен не корректно, и можно со 100% уверенностью сказать, что межфункциональный процесс в границах системы не был определен. Поэтому все корректирующие действия, например то что предлагает Михаил - "ставить некие примочки", корректирующими действиями не являются, потому что не устраняют причину проблем. Это не более чем коррекция - затыкание дыры примочкой . А причина - отсутствие межфункционального процесса, как объекта управления, как была, так остается .

Ну а аксиомка от меня . Определяйте только межфункциональные процессы, как объекты управления, именно они (а не какие то иные процессы) являются инструментом по убиранию барьеров и дыр на стыках функциональных ниш, т.е. создают ту самую сквОзность, какая порождает сплошной поток ценности .

[Андрей Горбунов]

И опять:
1) ты везде используешь термин "межфункциональный процесс" и "сквозной процесс" как синонимы, хотя это далеко не так. Эти характеристики относятся и определяют совершенно разные свойства. Это все равно, что мы бы ставили знак равенства между "красное яблоко" = "спелое яблоко".
2) ты используешь термины "бюджет процесса" и "команда процесса" и никто, включая тебя самого, не понимает, что это такое. Ну и на фига, извиняюсь?

[Роман Озеранский]

ты везде используешь термин "межфункциональный процесс" и "сквозной процесс" как синонимы, хотя это далеко не так. Эти характеристики относятся и определяют совершенно разные свойства. Это все равно, что мы бы ставили знак равенства между "красное яблоко" = "спелое яблоко".

Так я же делаю все необходимые уточнения и пояснения. Кому они не понятны? Я ведь не ограничиваюсь термином "межфункциональный процесс", а всегда уточняю, что это межфункциональный процесс в границах системы. Более того, я поясняю каковы границы у этой системы, эта система находится в юридических границах организации. Как по мне, тут все разжевано .

ты используешь термины "бюджет процесса" и "команда процесса" и никто, включая тебя самого, не понимает, что это такое.

Я не понимаю, как менеджеры этого не понимают, все кто работал в проектных организациях, отлично знают, что у каждого проекта есть свой бюджет, он может быть выражен в разных формах, но это не суть важно. И эти бюджеты, как и команды, не с потолка свалились, они жестко взаимосвязаны, контроль расходов и доходов в этих структурах - святое. Вот представь, ты - РП, у твоего проекта есть бюджет и он ограничен . И все начальники отделов хотят воткнуть тебе в бюджет, как можно больше своих людей, эти люди будут твоей командой проекта. А ты не можешь взять на прокорм всю службу Главного Технолога из 20-ти человек, тебе нужно всего лишь два технолога в проект, на остальных нет денег . Вот так ты и будешь формировать свою команду исходя из этих ограничений. И зарплата участникам проекта (той самой - команде проекта), будет начисляться именно из бюджета проекта, а не откуда то иначе. И если в бюджете проекта нет денег, с зарплатой обломаются все. Кому тут из менеджеров не понятно, что такое "команда" и что такое "бюджет" ? Ребята, если вам это не понятно, то почему вы называете себя системщмками - конструкторами систем менеджмента, работающими с процессами и проектами?

[Андрей Горбунов]

И опять:
как можно путать процесс и проект? Проекты были задолго до того, как появилась концепция процесса (в нынешнем виде). Поэтому бюджет проекта это совсем не то же самое, что бюджет процесса. Я ж говорю, ты сам не понимаешь тех терминов, которые используешь.
И что - руководитель проекта = владелец процесса? То-то ГИПы бы удивились (а мужики-то не знают...)

[Роман Озеранский]

как можно путать процесс и проект?

Ты видишь принципиальную разницу в управлении этими образованиями? Назови ее. Я такой разницы, какая бы влияла на принципы управления между этими образованиями, не вижу .
Хотел бы еще послушать Михаила Шустера, изменил ли он свое мнение, что процессный и проектный подходы, суть одно и тоже? Поэтому я не понимаю, а чему бы удивились ГИПы, как управляют проектами, так и будут управлять процессами .
У этих образований есть два главных и ключевых свойства, в чем они схожи как близнецы-братья, они:
- горизонтальны
и
- межфункциональны
А уж про то, что и там и там есть и команды и бюджеты, я просто умолчу .
Так что тебе мешает констатировать, что руководитель проекта = владелец процесса?

[Михаил Шустер]

еще возможность установки приоритетов или требований

Да, конечно. Мало того, наши НД пишут про управоение ресурсами - я, правда, пока говорю только о ресурсах на улучшение процесса, а не на выполнение. Конечно, взяв на себя планирование денег и физики, ты царь горы. Но этого нельзя делать, пока ты не лучший в классе по этому вопросу. Пока нет инструмента-управление вслепую, это путь в пропасть. То есть весь фокус - на инструмент
Однако, пока ты ковыряешься в этом, система делает вывод, что ты не опасен и обтекает тебя спокойно. Нужен баланс, который держит обе стороны в напряжении. Пойдешь в текучку-утонешь. Перекос в стратегичку-потеряешь связь с реальностью.
Так и живем

[Андрей Горбунов]

Безусловно, процесс и проект - это разные сущности. Полагаю, Михаил, являясь приверженцем объектно-ориентированного программирования (и я разделяю эту его приверженность), сказал бы, что процесс - это класс, а проект - экземпляр класса.
В определенном приближении можно сказать и так: проект - это однократная реализация процесса.
Разница между руководителем проекта и конструктором процесса в том, что первый нацелен на достижение цели конкретного проекта, а второй - на то, чтобы ВСЕ проекты ВСЕГДА достигали своих целей. Это совершенно разные виды деятельности.
Да, кстати, если уж на то пошло, можешь ли ты четко расписать процедуру формирования бюджета процесса? У меня сейчас сертифицируется завод, они выделили процесс производства сухих строительных смесей. Можешь на этом примере показать, как сформировать команду и бюджет этого процесса? Без деталей, просто алгоритм.
Да, и еще такое в голову пришло:
функциональный руководитель - это производитель результата, в определенном смысле руководитель проектов,
конструктор процесса - организатор/координатор производителей результата.

[Михаил Шустер]

Процесс-это масштабированный проект. Возможно, кастомизованный
Разница между ними - в неопределенности и, соответственно, ресурсах на достижение цели. Рисках, в нашем глубоко фискальном государстве это особо важно. Проект можно делать годами, потратить охулиард денег и не сделать. Процесс - это воспроизводство проектов, когда уже все понятно.
Одна из причин избыточной численности персонала-их набрали в процесс, пока он еще был проектом. А когда все встало на места-сиди, кури

[Роман Озеранский]

Безусловно, процесс и проект - это разные сущности.

Да, это разные сущности, в первую очередь они разные в подходах к жизненному циклу продукта, но в принципах управления этими образованиями, именно как объектами управления, они не отличаются.

Это совершенно разные виды деятельности.

Для менеджера, тут нет принципиальной разницы, все та же самая работа - PDCA.

Да, кстати, если уж на то пошло, можешь ли ты четко расписать процедуру формирования бюджета процесса? У меня сейчас сертифицируется завод, они выделили процесс производства сухих строительных смесей. Можешь на этом примере показать, как сформировать команду и бюджет этого процесса? Без деталей, просто алгоритм.

Т.к. я не финансист, то четко описать не смогу, но более-менее приблизительно.
В первую очередь, бюджет процесса, это не отдельно стоящая величина, а это часть бюджета предприятия и подходы тут в принципе одинаковые.
1. Часть касаемую финансово-экономической стратегии, опускаю, т.к. она относится к предприятию.
2. На следующем этапе разрабатывается часть связанная с бюджетом доходов, если в процессе присутствует продажная часть, то базисом бюджета доходов будет бюджет продаж. Если такой бюджет доходов не сформирован [нет доходов], то дальнейшее финансовое планирование практически теряет смысл. Детально бюджет доходов формирует коммерческая служба, после чего направляет его в планово-экономические службы. Свою часть расходного куска, типа - зарплата персонала, реклама, продвижение товара, коммерческая служба тоже делает и направляет в экономические службы. На основе доходной части бюджета, планово-экономические службы разрабатывают производственный план, какой будет выражен уже в натуральных показателях. Расходную часть бюджета, планово-экономические службы будут собирать по всему ЖЦП, у всех предполагаемых участников процесса, как это было сделано с продажами. Ко всему этому добавятся обще-производственные и управленческие расходы. Последних двух видов расходов в бюджете доходов и расходов процесса, может и не быть, это может взять на себя организация, но опять же не бесплатно, а уменьшив доходную часть процесса .
Сводный БДР делает финансовая служба, собрав все материалы у планово-экономических служб.
В общем как то так.

[Роман Озеранский]

Одна из причин избыточной численности персонала-их набрали в процесс, пока он еще был проектом. А когда все встало на места-сиди, кури

Вот придет к тебе, как к ВП, начальник конструкторского отдела и скажет - возьми к себе в процесс на кормление, половину моего отдела . Ты ему что скажешь?

[Роман Озеранский]

Ну и последний четвертый пункт проблем из статьи, надо добить - "рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности".
Мне нравится эта проблема , и первый вопрос на какой надо ответить, а откуда взялись интересы структурных подразделений, что это за интересы и почему между ними рассогласование? Ответ тут в принципе понятен, интересы функциональных ниш, (вы уж коллеги извините, буду так по привычке называть как структурные подразделения, так и локально оптимизированные процессы, разницы между ними нет никакой) - это локальное целеполагание, какое на эти ниши повесил высший менеджмент. Зачем он это сделал, большой вопрос. У высшего менеджмента уже есть цели организации, как системы, есть цели межфункциональных процессов, как объектов управления, ну вот зачем еще нужны локально оптимизированные цели функциональных ниш ? Как только они получили такие цели, считай - дело гиблое. Теперь ради достижения этих целей, они мать родную предадут, а уж подставить соседнее подразделение под раздачу люлей, чтобы самому выглядеть в лучшем свете перед начальством, так это святое . Мы то свои цели выполнили, а вот соседний отдел не выполнил, поэтому, нам - премию, а им - хер . Вот это и есть то самое "рассогласование интересов структурных подразделений". На цели организации, естественно всем давно плевать.
Что делать? Ответ понятен, выстраивать межфункциональный процесс в границах системы. И будут у этого межфункционального процессы, единые цели для всей команды процесса [от себя добавлю - той самой команды, так нелюбимой практиками ]. А вот интересов структурных подразделений (локальных целей) не будет вообще. Их надо просто выкинуть на помойку и забыть про них, как про страшный сон . Теперь есть один общий интерес, чтобы цели нашего межфункционального процесса, всегда достигались. И никаких рассогласований. Как говорят наши японские коллеги - "Вместе сделаем, вместе выиграем" .

[Михаил Шустер]

Роман, ты прав. Но правота твоя из разряда "Жить надо хорошо", "Работу надо любить", "Мужчины должны быть умными, а женщины - красивыми"
Задача в другом. Металл тяжелее воды-а плавает. Алюминий тяжелей воздуха-а летает. Человек ленив-а работает.