Вовлечение сотрудников

[Роман Озеранский]

В той или иной степени этот вопрос на форуме поднимался много раз

http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=3027
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=2957
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=2934
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=613
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=2406
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=1079
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=2143
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=1524
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=1311
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=642

но ни разу не был доведен до конца, более того мы даже близко к нему не подошли, а как никак это один из принципов TQM…
В рамках этого вопроса хотелось бы понять:
- что вообще такое вовлечение?
- почему надо вовлекать сотрудников?
- и надо ли их вовлекать, если они уже позиционируют себя сотрудниками…
- может надо вовлекать тех, кто ощущает себя наемными работниками…
- возможно ли вообще вовлечь наемного работника?

Насколько в компаниях произошел переход к учету человеческих отношений? Произошел ли принципиальный отказ от технократического подхода? Думается мне отсюда все проблемы, связанные с мотивацией, вовлеченностью и т.д. Без сомнения в том абсолютном большинстве компаний где "построены" формальные системы менеджмента никакого вовлечения персонала не произошло, да и на форуме большого желания у людей я не заметил в обсуждении этого вопроса. Никто вообще не спросил ни разу, как мне вовлечь людей, то ли у всех в компаниях они уже вовлечены , то ли менеджеры считают этот вопрос второстепенным и не заслуживающим внимания . Но если вы этот вопрос (вовлечения) не решили, то все остальное – пустое, вы на пути к формальной системе менеджмента, где конец безрадостный. Ну так кто готов к обсуждению?

[Иван Шкарин]

- что вообще такое вовлечение?

Вовлечение - создание в организации условий, когда персонал не только может, но и хочет работать и развиваться вместе с компанией.

- почему надо вовлекать сотрудников?

У каждого человека есть определенные способности, жизненный и профессиональный опыт. Во многих ситуациях он может увидеть, что работа построена неправильно, но далеко не в каждой скажет об этом.

- и надо ли их вовлекать, если они уже позиционируют себя сотрудниками…

Нужно. Мотивированный работник - это хорошо. Однако мотивация вещь не статичная и зависит от персональных характеристик человека, ситуации в компании и т.д. Сотрудник без мотивации довольно быстро станет наемным работником.

- может надо вовлекать тех, кто ощущает себя наемными работниками…

Нужно. Ведь и сотрудники стали таковыми не сразу. У них были причины, почему они стали относится к этому месту работы не как к очередному этапу, а как к нечто большему. Нужно создать предпосылки для перехода наемных работников в состояние сотрудников.

- возможно ли вообще вовлечь наемного работника?

Возможно. Правда это индивидуальная и довольно сложная работа.

Насколько в компаниях произошел переход к учету человеческих отношений? Произошел ли принципиальный отказ от технократического подхода? Думается мне отсюда все проблемы, связанные с мотивацией, вовлеченностью и т.д. Без сомнения в том абсолютном большинстве компаний где "построены" формальные системы менеджмента никакого вовлечения персонала не произошло, да и на форуме большого желания у людей я не заметил в обсуждении этого вопроса. Никто вообще не спросил ни разу, как мне вовлечь людей, то ли у всех в компаниях они уже вовлечены , то ли менеджеры считают этот вопрос второстепенным и не заслуживающим внимания . Но если вы этот вопрос (вовлечения) не решили, то все остальное – пустое, вы на пути к формальной системе менеджмента, где конец безрадостный. Ну так кто готов к обсуждению?

Самое главное, на мой взгляд, для менеджмента компании - установить четкие цели для компании и распространить их на все уровни организации. Второй шаг - создать условия, при которых сотрудникам будет выгодно и интересно достигуть этих целей.
С данной точки зрения вовлечение персонала - одна из главных функций менеджмента.

[Алина Петиченко]

В той или иной степени этот вопрос на форуме поднимался много раз

В рамках этого вопроса хотелось бы понять:
- что вообще такое вовлечение??

Как-то господин Швец рассказал красивый анектдот про вовлеченность и задействованность
В омлете с беконом свинина вовлечена, а курица задействована.

Мое понимание вовлеченности идентично сопричастности

почему надо вовлекать сотрудников??

Тогда их проще мотивировать, денег требуется меньше и
цели достигаются легче

- и надо ли их вовлекать, если они уже позиционируют себя сотрудниками…?

Нужно сделать их лояльными

может надо вовлекать тех, кто ощущает себя наемными работниками……?

Мне нравится метод кооптации, когда ответственным ставится лицо. наиболее противящееся переменам. Если оно может откровенно противиться, то это лидер. Если лидер чувствует ответственность, то он делает

- возможно ли вообще вовлечь наемного работника?…

Можно, помогает teambuilding

-Насколько в компаниях произошел переход к учету человеческих отношений? Произошел ли принципиальный отказ от технократического подхода?

По моим наблюдениям, в регионах за Уралом:

крупные компании - 30% ориентированы на персонал
средние - 50-60%
малые - 80%

Абсолютный отказ от технократического подхода не возможен. Ситуационный менеджмент рекомендует использование подхода, соотвествующего ситуаци и персоналу. Извините, но некоторый вид бизнеса и определенные категории персонала не могут по-другому.

-Думается мне отсюда все проблемы, связанные с мотивацией, вовлеченностью и т.д. Без сомнения в том абсолютном большинстве компаний где "построены" формальные системы менеджмента никакого вовлечения персонала не произошло, да и на форуме большого желания у людей я не заметил в обсуждении этого вопроса. Никто вообще не спросил ни разу, как мне вовлечь людей, то ли у всех в компаниях они уже вовлечены , то ли менеджеры считают этот вопрос второстепенным и не заслуживающим внимания . Но если вы этот вопрос (вовлечения) не решили, то все остальное – пустое, вы на пути к формальной системе менеджмента, где конец безрадостный. Ну так кто готов к обсуждению?

У меня куча примеров, когда СМК реально работает, но мотивация падает. Тут множество факторов

[Панасов Владимир]

Если рассуждать со стороны процессного подхода и рассмотрения Организации как совокупности взаимоувязанных Систем:
1 что вообще такое вовлечение?
Деятельность (процесс) по стимулированию персонала для выполнения задач. Про курицу это из разряда Паркинсонов. Умно, но не ответ.
2 почему надо вовлекать сотрудников?
необходимо реализовать задачу (и) с максимальной эффективностью
3 и надо ли их вовлекать, если они уже позиционируют себя сотрудниками…
Одно второму не мешает, а только лишь обязывает. Надо - см.п.2. У этого вопроса много встречных вопросов.
4 может надо вовлекать тех, кто ощущает себя наемными работниками…
Так все наемные, у всех контракт.
5 возможно ли вообще вовлечь наемного работника?
Возможно, если работает Система Мотивации.

В целом все ответы лежитат в эффективной Системе Мотивации

[Роман Озеранский]

Двигаемся дальше. Нам нужен лояльный персонал. И уже тут возникает первый вопрос, а разве сотрудники уже априори не лояльны? Они же СОТРУДНИКИ, как пишет Алина они сопричастны. Значит нужно добиваться лояльности от наемного работника. Но как? С наемным работником можно разговаривать только на языке денег в его кармане, другого языка он не понимает. Значит решение вопроса лояльности лежит в плоскости "превращения" наемного работника в сотрудника, который априори лоялен, причем лоялен не высшему менеджменту или иной группе лиц, а компании как целому. Т.е. не бывает нелояльного сотрудника, если он нелоялен, то это наемный работник.

В одной из вышеуказанных веток я написал

Для того чтобы вовлечь каждого сотрудника в наше общее дело, нам необходимо создать такие условия, когда интересы каждого сотрудника в максимальной степени совпадают с интересами компании, как целого.

Остается ответить на вопросы
Как такие условия создать И что это за условия

Всем понятно, что старая форма существования компании, в том числе и менеджмента невозможна. Речь идет о том. Как быстро и с малыми потерями создать такую структуру компании и такую форму менеджмента, при которых у них есть шансы выжить на рынке. Речь идет исключительно о спасении собственной шкуры. Времени нет. Проблема в том, чтобы поменять собственную голову (не в прямом смысле конечно, речь идет об изменении менталитета). Хотя это самое сложное.

Было бы еще нелохо понять подходы кто как понимает разницу между сотрудниками и наемными работниками. У меня тут свое мнение, возможно в чем то близкое к мнению Алины, но я его формулирую по своему. Сотрудник - тот человек, который готов разделить свою судьбу с судьбой организации, в любой момент времени, даже когда организация на грани краха.

Более того (кто то скажет - куда уж более ) они должны участвовать в доходах компании (не путать с получением зарплаты) и разделять риски, связанные с ее неудачами. Именно такие отношения мы должны построить. И в этой логике наемные работники нам просто не нужны. Стратегически ясно, что ни уборщица, ни шофер, ни секретарь не могут быть исключением. Все работники компании должны стать сотрудниками.

[Роман Озеранский]

То Панасов Владимир
Хотелось бы уточнить 2 вопроса:
1. Вовлечение это только стимулирование, или мотивация так же должна присутствовать?
2. Если в компании у всех контракт, то сотрудников в этой компании быть не может?

[Панасов Владимир]

Я так думаю, смысл делить на сотрудников и наемных работников? Что бы было?
Судьба организации - судьба собственников. Каждый в работе ищет достижение своей мотивации. Если не находит, то не эффективная система мотивации - соответственно дорогое достижение целей организацией.
1 Мотивация присутствует всегда, только у всего персонала она разная. У "сотрудников" - одна, у "наемных" - другая, есть и общие факторы. На общих и строится команда. Причем мотивация со временем меняется. Задача организации (менеджмента) отследить тенденцию и скорректировать свои методы!!
Проверить лояльность трудно. Нужно поставить человека в такую ситуацию. То что он долго работает на предприятии не всегда говорит о лояльности Делить думаю нет смысла - много субъективизма. Критерии? Предположения не подойдут.

[Роман Озеранский]

Владимир, мы их и не делим. Обратите внимание, я ведь писал про то, как человек сам себя позиционирует в данной ситуации

Судьба организации - судьба собственников.

Здесь не могу согласиться, в судьбе организации заинтересованы все заинтересованные (опять тафталогия ) стороны бизнеса, собственники - одна из них.
Речь идет об изменении менталитета…
Если вы помните, Йосио Кондо долго рассказывал как вся Япония голодала после второй мировой войны и сказал, что современный японец это совсем не то же самое, что японец послевоенный и тем более довоенный…
Меня давно интересует вопрос смены менталитета… Каждый человек имеет некоторую интеллектуальную модель поведения в организации. Владимир, и вы про это же говорите

Мотивация присутствует всегда, только у всего персонала она разная. У "сотрудников" - одна, у "наемных" - другая, есть и общие факторы.

Нужно ли менять менталитет или его учитывать?
Давно меня удивила одна технология решения этого вопроса. В советское время были типовые положения по премированию, разрабатывали их в Минтруда, где определялись показатели, условия премирования… появились понятия такие, как постоянная, переменная часть зарплаты, связь зарплаты с общими результатами деятельности компании… целая история стимулирования. Но поражала оторванность этого от конкретного "человеческого материала", на который это все было рассчитано…
Но пока мы говорим про стимулирование, а нам надо подойти к мотивации.

То Остапчук Александр
Александр, удалось пообщаться со своим знакомым гендиром на предмет того, как он вовлекает своих сотрудников.

[Панасов Владимир]

Менталитет формирует внешняя среда!? Если вы хотите поменять менталитет используя только организацию (вернее инструменты организации), так это безнадега. Кроме организации надо менять всю внешнюю среду. Учитывать - несомненно. И строить систему мотивации.
С премированием в Совке не совсем согласен. Тут сработал тупизм менеджеров (вернее руководителей), которые взяли и применили метод стимулирования без Системы мотивации и других обязательных элементов для обеспечения работы Системы мотивации. А это бесполезно. Тут Министерство ни при чем/ ни его это задача/. У нас пошли по пути наименьшего сопротивления и свалили все на министерства.

[Алина Петиченко]

Двигаемся дальше. Нам нужен лояльный персонал. И уже тут возникает первый вопрос, а разве сотрудники уже априори не лояльны? .

Далеко нет, даже не все из них удвовлетворены. Большинство из них (60%) находится в состоянии безразличия. Только 20% мотивированы самой работой как таковой. 20% мотивировать бесполезно.

Для достижения удовлетворенности работник должен иметь возможность повлиять на размер своей заработной платы приложением усилий, иметь возможность расти.
И что поразительно, для каждого нужны свои рычаги. Иногда точка достижения удовлетворенности лежит вне интересов работы. Например, хобби. Ваш специалист увлекается сплавами по горным рекам, предоставьте ему свободное время, подарите аксессуары, вывезите компанию на природу и дайте ему возможность поучить остальных и т.д.
нужно понимать, что кто-то хочет двигаться по карьерной лестнице, кому-то это не нужно вообще, он хочет быть классным спецом.
А хоббиты (я их так называю) работают для реализации потом своих увлечений. Просто нужно понимать и любить свой персонал!

Существуют индексы удовлетворенности и лояльности персонала, а некоторых странах есть даже четкая единая формула.
Рассмотрим разницу между удовлетворенностью и лояльностью:

удовлетворенный персонал сопричастен, только если его потребности удовлетворены, а лояльный - в любой ситуации.
Формирование лояльности исходит из длительной удовлетворенности.
Тогда персонал прощает нам наши промахи.

Они же СОТРУДНИКИ, как пишет Алина они сопричастны. Значит нужно добиваться лояльности от наемного работника. Но как? С наемным работником можно разговаривать только на языке денег в его кармане, другого языка он не понимает..

Если ваш наемный работник работает только за деньги, то это явление, иначе как проституцией не назовешь
Но нут уже нужны усилия со стороны руководителя: командный дух, корпоративная культура, делегирование полномочий.
Если работника держат только деньги, бесконечно повышать оплату труда Вы ему не сможете. Должна быть дополнительная составляющая, именно она и формирует лояльность.

Значит решение вопроса лояльности лежит в плоскости "превращения" наемного работника в сотрудника, который априори лоялен, причем лоялен не высшему менеджменту или иной группе лиц, а компании как целому. Т.е. не бывает нелояльного сотрудника, если он нелоялен, то это наемный работник...

Среди собственников далеко не все лояльны

Для того чтобы вовлечь каждого сотрудника в наше общее дело, нам необходимо создать такие условия, когда интересы каждого сотрудника в максимальной степени совпадают с интересами компании, как целого. Остается ответить на вопросы
Как такие условия создать И что это за условия

Вначале, как это не прозаично, нужен диагностический аудит
Это позволит выяснить область проблем и сферу приложения усилий.
Единых мероприятий для всех нет.

[Остапчук Александр]

Роман, к сожалению нет - путь до него неудобен - надо выделять целый день. А тут как у всех - то понос, то золотуха ... Ремонт в квартире - начало проекта - пробуксовка в другом и т.д. Слава богу - "вагончик тронулся". Но своих намерений я пока не оставляю. Самому интересен успешный пример. Интересные могут быть наблюдения и в новом проекте - хотелось бы их сопоставить - где-то по аналогии. Хотя везде все разное, но должно быть и есть общее.

[Роман Озеранский]

Роман, к сожалению нет - путь до него неудобен - надо выделять целый день.

Ну так выделите, а то мы так и не узнаем про легендарную и выдающуюся компанию вашего знакомого директора.

Если ваш наемный работник работает только за деньги, то это явление, иначе как проституцией не назовешь

Так этой проституцией в России занимается абсолютное большинство людей, именно поэтому абсолютное большинство компаний пребывает в неконкурентоспособном состоянии

Вначале, как это не прозаично, нужен диагностический аудит
Это позволит выяснить область проблем и сферу приложения усилий.
Единых мероприятий для всех нет.

Вы хотите сказать что без консалтинга бизнесы не разберутся с этим вопросом, а с консалтингом будет им счастье...

Мне представляется, что мы разделяем два важных понятия, две категории, которые стоит объединить. Самое главное — ИМХО в этом деле — система мотивирующих ценностей. Я говорю о системе ценностей как о самостоятельном понятии, и о системе мотивации тоже как о самостоятельном понятии. ИМХО мотивация может опираться только на то, что признано в обществе, организации, в компании, в быту… Игнорирование сложившейся среды ни к чему не приведет…
Система мотивации, которая может быть эффективна в конкретной стране, в компании, выпускающей конкретную продукцию… только тогда, когда она опирается на действующую систему ценностей и дает какое-то изменение на ближайшее будущее… Хорошо, чтобы все стали сотрудниками.. но я не верю, что в ближайшие 10 лет подобный подход к системе мотивации поможет компаниям сохранить свой бизнес.
Если говорить о том, что компания должна предоставить сотрудникам возможность зарабатывать вместе с ней, то ни во всех компаниях легко реализовать подход, когда практически каждый человек в компании становится продавцом. Т.е. непосредственно понимает механизм зарабатывания денег. Что произойдет с его доходами, если он будет действовать не так, как вчера, а так, как собирается действовать завтра.
Безусловно, есть подходы и инструменты, для упрощения этой задачи. Сложность в том, что в разных компаниях степень вовлечения персонала в процесс обслуживания конечных клиентов очень разная и в некоторых достаточно затруднена. Система может стать такой громоздкой, что перестанет быть понятной людям.
Самое главное: опираться на систему мотивирующих ценностей. Соединить эти два понятия — то, о чем я хотел сказать.

[Остапчук Александр]

"Ну так выделите, а то мы так и не узнаем про легендарную и выдающуюся компанию вашего знакомого директора".

Роман, я писал о директоре. О "легендарной и выдающейся компании" не писал. Рекламой не занимаюсь. Статей в журнал не пишу.

[Роман Озеранский]

Ну если вам не нравится слово "легендарной", пусть он будет директором рядовой компании, тут уж точно рекламы нет. Но о нем вы все же сказали в восторженных тонах, вот я и заинтересовался

Вот собираюсь съездить к одному знакомому директору небольшого предприятия (100 чел.), который профи до мозга костей и энтузиаст своего дела. Ранее прошел в своей отрасли все ступени и уровни - от мастера до главного технолога, замдиректора (3000 чел) и гендиректора предприятия - 2500 чел. Как гендир разошелся с владельцем бизнеса по вопросам технической политики предприятия, а также стилю и методам руководства. Поэтому 4 года назад решил выбирать "хозяина", а не предприятие (я ему активно советовал не браться за очередного "мостра"). Летом ему уже будет 60. Этот пример тем интересен, что ему СМК (по его словам - "эта хрень") не нужна в принципе. 6 лет назад он с отличием прошел британский курс МБА (мнение скептическое). Вот если его "хозяин" будет заставлять создать СМК и пройти сертификацию, то он все сделает быстро и "в легкую". 4 года назад он сказал - я сам все на новом предприятии отлажу так, что все будет "звенеть и сиять".
Поеду и посмотрю (в ближайшие 2-3 недели) - какие интересуют вопросы?

[Остапчук Александр]

Роман, а почему нельзя высказаться, пусть и несколько восторжено, о хорошем и интересном человеке и сильном руководителе, который любит свое дело и умеет его делать? Может он в конце своей трудовой деятельности наконец то реализовал то, о чем мечтал, как мне думается, до этого - сделать все так, как он сам себе это представляет и хочет? Чтобы гендиру кого-либо вовлекать, он сам должен быть вовлечен. В чем интересы наемного гендира?
Вам тогда повезло больше чем мне - если для Вас это просто норма. "Легендарная" - все же - это несколько иначе звучит, чем просто похвала.

[Алина Петиченко]

Вначале, как это не прозаично, нужен диагностический аудит
Это позволит выяснить область проблем и сферу приложения усилий.
Единых мероприятий для всех нет.

Вы хотите сказать что без консалтинга бизнесы не разберутся с этим вопросом, а с консалтингом будет им счастье....

А внутренний аудит - это не аудит?

[Роман Озеранский]

А внутренний аудит - это не аудит?

Аудит конечно, только тебя дядя с улицы не учит, как вести твой же бизнес.

[Алина Петиченко]

Тогда позвольте привести в пример предаудиты конкретного ОС, когда по результатам работы дяди с улицы, у предприятия появляется масса рекомендаций как вести бизнес лучше

[Роман Озеранский]

Это какой такой ОС пытается заняться консалтингом

[Остапчук Александр]

Алина, в "пылу боя" Вы перепутали -"Вы хотите сказать что без консалтинга бизнесы не разберутся с этим вопросом, а с консалтингом будет им счастье....". Это не мои мысли.