Роль страха в системе менеджмента

[Радэ Бошкович]

Директор — отвечает за PNL ресторана, может влиять на стратегию работы, KPI, отвечает за внедрение новых стандартов сервиса, производства, которые спускает центральный офис.

Я не понял, что вы хотели сказать. Что директор ресторана должен внедрить стандарты, которые спускает центральный офис? Разумеется, должен. Что никто не может внедрить никакие новые стандарты без приказа головного офиса? Не может, это же полностью дегуманизированный процесс, где сотрудники являются только придатками к машине, наподобие Чаплина в "Modern times". Значит ли это, что от работников нельзя ожидать ничего стоящего? Разумеется, значит. В их системе, сотрудники - расходный материал.

Макдональдс строит бизнес на использовании дешевой и неквалифицированной рабочей силы и я не удивился бы, если бы оказалось, что людей они держат только потому, что полный переход на автоматы снизил бы их доход. Как-никак, создается иллюзия, что вас обслуживает живой человек. На самом деле, у них две категории персонала. Те, которые кричат "касса свободная", это расходный материал с текучестью, превышающей 70%. Остальное менеджеры.

А у вас работники кем являются? Тоже расходным материалом?

[Роман Озеранский]

А у вас работники кем являются? Тоже расходным материалом?

А кем же они еще являются? Вот Андрей Козин относится к менеджменту, его директор относится к высшему менеджменту, какое отношение этого менеджмента к персоналу (работягам) - мы видим. Я уже устал тут цитаты приводить. Это отношение, как к быдлу . Директор тоже относится к Андрею не ахти как, это подтверждается в тех управленческих решениях, какие выдает Андрей на гора, а выдает он эти решения - под воздействием страха. Менеджер боится потерять свое место, и всегда подставит работяг, чтобы самому быть в белом . Он конечно может тут вешать лапшу на уши, что все в компании вовлечены, мотивированы, а менеджмент любит персонал по самое не балуйся . Но все это не более чем туфта, Андрей так и не смог сказать, какие же инструменты применяет менеджмент для вовлечения и мотивации. А вот мы можем сказать, как менеджмент относится к персоналу - дерьмово, как к быдлу :
- рабочие исчерпали кредит доверия;
- директор не виноват, рабочий виноват.
По двум этим цитатам уже можно судить, а какой там менеджмент работает, в этой компании. А менеджмент там работает - бездарный .
Вопрос тут только один - что делать этому менеджменту, или с этим менеджментом ? Но этот вопрос никого не волнует.

[Андрей Козин]

А как у вас принято? Жарят ли инженеры и рабочие шашлык вместе, или порознь?

Есть совместные праздники. Участвуют все. Руководители, инженеры, рабочие. Бывает и шашлыки жарят, и семьями приходят.

Значит ли это, что ваше обучение состоялось в объяснении правил игры? Но тогда в чем затраты? Вы же сказали, что понесли затраты на обучение. Объяснение правил игры, это можно на пятиминутке сделать. А методам улучшения качества, командной работе вы их обучали?

Обучение проводится в рабочее время. Отсюда и затраты. От выполнения прямых обязанностей отвлекаются и наставники и обучаемые.
Становление, развитие и отмена системы рац предложений проходила до моего трудоустройства. Тонкости мне не известны. Система была калькой системы рацпредложений ОАО АВТОВАЗ.

А эффективность такого обучения вы оцениваете? В чем его ценность?

В настоящее время обучение проводится в целях адаптации вновь принятых сотрудников. В дальнейшем проходит периодическая аттестация.
В мою бытность и с моей подачи обучение в период адаптации проводится для всех сотрудников. Цель была снизить текучесть кадров в первый год после приема на работу. Цель достигли. В этом и его ценность.

А скажите, почему вы обошли стороной вторую часть моего замечания, что и 90% предложений руководства чушь? Это на самом деле так, поскольку я участвую в разных комиссиях, в том числе в одном из экспертных советов государственной думы, и из первого ряда вижу всю эту кухню. Другое, я поражаюсь тем, что в России решения высших уровнях управления не обсуждаются, даже когда они входят в эти 90% чуши. Я привык сомневаться во всем, в том числе и в мудрости принимаемых решений, поскольку я точно знаю, как они принимаются. К некоторым, грешная моя душа, даже сам приложил руку.

90% предложений рабочих является чушью только для целей организации. При других условиях эти предложения могли бы быть на уровне научного открытия. Причиной такого положения дел является узкий управленческий горизонт работника.
Являются ли 90% предложений руководства чушью? Сомневаюсь, что это именно чушь. В условиях постоянного изменения внешней и внутренней среды слишком велики риски. Любое гениальное решение может быть обесценено в 5 минут. Если предложение рабочего на ранних этапах может оценить руководитель, то предложение руководителя может оценить только практика. Отсюда ценность цикла PDCA и прочих методах менеджмента, в том числе прописанных в ИСО 9001.

Макдональдс строит бизнес на использовании дешевой и неквалифицированной рабочей силы и я не удивился бы, если бы оказалось, что людей они держат только потому, что полный переход на автоматы снизил бы их доход.

Значит вы признаете, что американский менеджмент в том числе и в крупных корпорациях не использует улучшения на основе предложений работников.

Этот вопрос можно поставить и в другом ракурсе: в США не все организации вовлекают и уважают сотрудников. В России только редкие организации вовлекают сотрудников. Чувствуете разницу?

Это вы придумали. Дайте цифры. Я продолжаю утверждать что только в 1-10% всех организаций на постоянной основе используется улучшение на основе предложений работников, в 1-10% всех организаций никогда не используются улучшения на основе предложений работников, и в 80-98% организаций используются улучшения на основе предложений работников от случая к случаю. И это не зависит ни от стороны света, ни от наименования континента, ни от наименования нации и государства.

Видите ли, ему объясняют и объясняют, а он ничего не понимает.

Мои рассуждения касались оценки силы воли сотрудника к улучшениям при условии, что ему 9 раз уже отказали. Пойдет ли он с улучшением к руководству в 10й раз? Я сомневаюсь. А вы?

Тот включает переключатель - и блок не работает!

А вы оценивали, сколько брака вы пропустили основываясь на доверии Савве?

Главное, что меня удивляет, это ваше отсутствие желания разговаривать с работниками. Менеджер, это прежде всего психология и коммуникация.

Это ваш личная и ошибочная оценка. Я в данной ветке делаю только предположения по поводу ваших утверждений о страхе персонала. Считаю их ошибочными и пытаюсь приводить вразумительные доводы, в том числе на основе собственного опыта. Тем более я писал, что лично, как и все руководители и инженеры нашей организации, вовлекаю сотрудников в решение проблем. Сделать это без коммуникации мне не предоставляется возможным.

В Торонто моя группа обучалась, кроме прочего, производстве катушек для π-фильтра радиопередатчика. Надо было спираль из толстой серебрёной проволоки определенным способом прикрепить к носителям из тефлона. И у нас не получалось, прям никак. Мы строго следовали рабочим инструкциям, но нет, не получалось. Тогда к нам подошел один рабочий и тихо сказал: "Так невозможно сделать, я вам в перерыве покажу". И сразу удалился. В перерыве он удостоверился что прораба не видно, подошел и показал трюк. Раз-два-три и спираль на месте. Мы были в восторге. Когда спросили, а почему не внесут изменения в технологию, он сказал: "Нас, рабочих, не слушают. Мы попытались объяснить, и нам сказали, что это не наше дело, оставили все как есть."

Можно получить пояснения по данному поводу:
Перед тем как вас допустили к работе вы проходили обучение технологической операции?
Почему у вас не получилось творчески подойти к своей работе и самому сделать улучшение?
Вы по факту не могли выполнять работу до обеда. Не работали 4 часа. Как вам оплатили это время? Почему вы не обратились с проблемой к руководству?

[Радэ Бошкович]

Система была калькой системы рацпредложений ОАО АВТОВАЗ.

А на ОАО АВТОВАЗ эта система работает? Если да, почему у вас не заработала? Если нет, почему копировали неработающую систему?

Цель достигли.

Я имел в виду не любое обучение, а обучение проведению улучшений. Эта цель, очевидно, не была достигнута.

Значит вы признаете, что американский менеджмент в том числе и в крупных корпорациях не использует улучшения на основе предложений работников.

Нет, не признаю. Такое заключение является логической ошибкой категории "сверхобобщение". Из того, что Мекдональдс не использует улучшения на основе предложений работников, никак не следует, что и остальные тоже не используют. Вот фирма, где я обучался, Rockwell Collins, а также General Electric и Boeing, они используют.

Я продолжаю утверждать что только в 1-10% всех организаций на постоянной основе используется улучшение на основе предложений работников, в 1-10% всех организаций никогда не используются улучшения на основе предложений работников, и в 80-98% организаций используются улучшения на основе предложений работников от случая к случаю.

А я согласен с вами. Ваша организация относится к категории, которая никогда не использует улучшения на основе предложения работников. Больницы в Красноярске и в Улан-Удэ систематически используют такие улучшения. Компания "Красцветмет" использует. Остальные от случая к случаю.

Но заметьте, что те 80%, которые предложения работников используют от случая к случаю, все-таки ИСПОЛЬЗУЮТ такие предложения. Они худо-бедно, но все-таки прислушиваются к рабочим. Добавляя к ними предыдущих 10%, которые систематически используют предложения рабочих, можно сделать вывод, что 90% компаний все-таки прислушиваются к сотрудникам. Ваша компания входит в 10% тех, которые это не делают. Выводы делайте сами.

Я в данной ветке делаю только предположения по поводу ваших утверждений о страхе персонала. Считаю их ошибочными и пытаюсь приводить вразумительные доводы, в том числе на основе собственного опыта.

Хорошо, если бы доводы были убедительны, то я был бы готов признаться, что ошибаюсь. Но тогда я повторю вопрос Романа: как так вышло, что страха нет, но ни один подчиненный по всей вертикали управления (а у меня именно такой опыт есть) не доводит до своего шефа данные о нерезультативности его (шефа) решений? Почему только пара руководителей, с которыми я познакомился в России, готовы признаться в своих ошибках? Я мог бы привести точные названия медицинских организаций, которыми управляют, используя страх в качестве инструмента. Достаточно посмотреть сотрудников госорганов, которые, в основном, неглупые люди, какие глупости они делают по приказу сверху. Самое безобидное, это субботник (на который меня невозможно затащить). Самое страшное, это автобусы в поддержку того или другого политического кандидата. И все ходят, и никто не возмущается, поскольку боятся.

В период ковида страх совсем на поверхности. Своими ушами я услышал от руководителя достаточно высокого уровня данные о количестве медработников, умерших от коронавирусной инфекции. Это было сказано во время телеконференции, т.е. не только я услышал. Очевидно, этого нельзя было говорить, поскольку в тот же день последовал неуклюжий demant со стороны руководителя еще более высокого уровня, где цифры занижены в десять раз.

Перед тем как вас допустили к работе вы проходили обучение технологической операции?
Почему у вас не получилось творчески подойти к своей работе и самому сделать улучшение?
Вы по факту не могли выполнять работу до обеда. Не работали 4 часа. Как вам оплатили это время? Почему вы не обратились с проблемой к руководству?

В прошлом году ВРИО главного врача республиканской больницы в Улан-Удэ во время тоста неожиданно сказал: "Радэ у нас единственный, кто говорит то, что думает, поскольку ему нечего боятся." На самом деле это так.
Однажды мне предложили работу в частной компании, которая на тот момент считалась очень богатой. На самом деле, так оно и было и я получал бы зарплату минимум в пять раз больше, чем получал тогда. Но мне сильно не нравилось пресмыкание сотрудников верхнего звена перед собственником, у которого из всего образования было, мне кажется, всего восемь классов основного образования. А пресмыкались шефы кафедр, доктора наук, инженеры. На собеседовании мен рисовали мое светлое будущее, но я сказал, что у меня проблема: я могу быть верным компании, т.е. идее, но я не могу быть верным человеку. Уважаемые руководители посмотрели друга на друга и начали что-то объяснять что в частной компании есть свои правила. Впрочем, мы не договорились и я об этом никогда не пожалел.

История получила неожиданное продолжение после несколько лет. Ко мне обращается директор отдела закупок одной крупной фирмы и просит посмотреть договор на техническую поддержку их информационной системы. При этом ссылается на своего дядю, который рекомендовал именно меня. Оказывается его дядя сидел в группе руководителей, с которыми я общался тогда и который, очевидно, пожалел о том, что продал свою независимость за какие-то деньги.

Перед тем как вас допустили к работе вы проходили обучение технологической операции?
Почему у вас не получилось творчески подойти к своей работе и самому сделать улучшение?
Вы по факту не могли выполнять работу до обеда. Не работали 4 часа. Как вам оплатили это время? Почему вы не обратились с проблемой к руководству?

Да, проходили обучение. Как самому сделать улучшение, если мы покупаем лицензию на производство и должны обучаться технологии, которую покупаем? (После переноса производства в Сербию мы, конечно, прописали в наших технологических картах делать именно так, как нам показал этот рабочий). Никто нам ничего не оплачивал, повторяю, мы обучались технологии производства, мы не работали на эту компанию. Как подойти к руководству, если они вам дают в руки технологическую карту и невозможность ее применения списывают на вашу необученность. А вы сами реально необученны, вы и сами не понимаете, почему у вас не получается.

[Андрей Козин]

Да, проходили обучение. Как самому сделать улучшение, если мы покупаем лицензию на производство и должны обучаться технологии, которую покупаем? (После переноса производства в Сербию мы, конечно, прописали в наших технологических картах делать именно так, как нам показал этот рабочий). Никто нам ничего не оплачивал, повторяю, мы обучались технологии производства, мы не работали на эту компанию. Как подойти к руководству, если они вам дают в руки технологическую карту и невозможность ее применения списывают на вашу необученность. А вы сами реально необученны, вы и сами не понимаете, почему у вас не получается.

Простите не понял. Так были обучены или не были обучены?
1. Если обучены, то и во время обучения не должно было получаться и во всем можно было до производства разобраться.
2. Если не обучены, как вас вообще в производство допустили.
3. Откуда вы знали, что руководство вам откажет, если вы к нему не обращались?
И после этого вы уверяете меня в преимуществах западного менеджмента.

Хорошо, если бы доводы были убедительны, то я был бы готов признаться, что ошибаюсь. Но тогда я повторю вопрос Романа: как так вышло, что страха нет, но ни один подчиненный по всей вертикали управления (а у меня именно такой опыт есть) не доводит до своего шефа данные о нерезультативности его (шефа) решений?

Зря вы идете на поводу у Романа. Кто должен оценивать результативность решений ГД? Вы ссылаетесь на ваш опыт службы в армии. Какая у вас в то время была процедура оценки результативности приказа командира? Вы всем строем оценку давали или каждый по отдельности выходил из строя и оценивал его приказы. Мне так кажется во всех армиях мира приказы не обсуждают, а выполняют.

Вот мой ответ на вопрос "Кто должен оценивать результативность решений ГД?" А ответ: ни кто, а что. Финансовые показатели организации. И здесь вполне реален сюжет, когда ГД дает вам свое шефа решение увеличить трудоемкость какой-нибудь операции за счет дополнительных действий. С точки зрения исполнителя это бред, поскольку увеличивает себестоимость продукции. А с точки зрения конечного результата конечный продукт за счет дополнительных операций получает больше ценности для потребителя и прибыль перекрывает понесенные затраты в разы. И что по вашему обиженный исполнитель должен во все протоколы вписывать виновность ГД, что его, исполнителя, заставили больше работать, результативность решения шефа ниже плинтуса? Чтобы осуждать шефа надо знать больше шефа, много больше и о внешней и внутренней среде организации. Поделитесь знаниями как этого достичь. Чего об этом пишет западный менеджмент. И вот если ваши советы окажутся результативными, вот тогда и перейдем к обсуждению содержаний протоколов совещаний нашей организации.

[Радэ Бошкович]

Простите не понял. Так были обучены или не были обучены?
1. Если обучены, то и во время обучения не должно было получаться и во всем можно было до производства разобраться.
2. Если не обучены, как вас вообще в производство допустили.
3. Откуда вы знали, что руководство вам откажет, если вы к нему не обращались?
И после этого вы уверяете меня в преимуществах западного менеджмента

Не знаю, участвовали ли вы в переносе технологии. Бинарная логика обучены-не обучены применяется ПОСЛЕ факта обучения. Я же сказал, что мы покупали лицензию, мы находились В ПРОЦЕССЕ обучения. Нам показали стенды. Нам дали материал. Нам дали технологические карты и объяснили, как им пользоваться. И задача била собрать катушку. И не получалось. Как мы можем знать, что виновата плохая технология?

Вы спрашиваете про допуск в производство. В чем проблема? Буквально каждый день я вижу учеников колледжа, которых допускают к пациентам, чтобы на пациентах поупражняться как делать уколы, как делать перевязки. Они обучены или не обучены? Их надо допускать к пациентам, или не надо?

Про руководство - вы меня не услышали. Вам дают в руки технологическую карту и говорят, что надо делать так, как в карте написано. И у вас не получается. И что вы будете думать, не зная ничего о технологии? Вы конечно будете думать, что вы ошибаетесь. Вы не будете ходить к руководству и говорить "Ваша технология ошибочная".

Про западный менеджмент - не вижу связи между нашим обучением и западным менеджментом. И да, я считаю, что западный менеджмент куда более эффективен и результативен, чем российский. Сравните данные про производительность труда в российских и западных компаниях. Посмотрите процесс принятия решений. И посмотрите стоимость западных и российских компаний на бирже. Я не говорю только про США, есть и другие развитые страны мира. Проведите сравнение с ними.

Кто должен оценивать результативность решений ГД? Вы ссылаетесь на ваш опыт службы в армии. Какая у вас в то время была процедура оценки результативности приказа командира?

Все крайне просто. Вы снова не видите заинтересованные стороны. Давайте на секунду посмотрим аспект, который вам должен быть ближе: пациент, лечащий врач, представители врачебной профессии, главврач, минздрав. Из этого списка, кто оценивает результативность решений лечащего врача? Конечно, на первом месте оценивает пациент, хотя у него нет медицинского образования. Потом оценивают его коллеги. Только каждый оценивает тот аспект, который принадлежит ему, как заинтересованной стороне. Кто оценивает результативность решений главного врача? Его подчиненные и минздрав. Это и есть заинтересованные стороны и каждая оценивает со своей точки зрения.

Возвращаясь к армии: результативность решений командира оценивают его подчиненные, его начальники, народ, история. И да, была процедура на эту оценку, только в рамках процедуры не применялся метод 360 градусов, а сверху вниз. А вот подчиненным, народу и истории процедура не нужна, они оценивают исходы. И мне не кажется, что вы можете кого-то убедить, что и на такую оценку требуется процедура.

Возвращаясь в оценке результативности решений гендира: принцип все тот же - оценивают заинтересованные стороны, т.е. сотрудники, партнеры, рынок. Каждый оценивает со своей точки зрения. Сотрудники - как им живется при таком гендире. Партнеры - как он выполняет договорные обязательства. Рынок - как он плывет среди акул конкуренции.

Для нашей дискуссии интересна оценка сотрудников. Если сотрудники выставят плохую оценку, то гендир получит большую текучку, плохую деловую репутацию, нежелание хороших специалистов устроиться к нему на работу. Он однозначно не станет работодателем первого выбора.

Концепция заинтересованных сторон решает все, правда, вам пришлось бы согласиться с тем, что сотрудники являются одной из заинтересованных сторон в смысле, как я этого описываю. И повторю, что мне непонятно, как вы сохраняете ваш сертификат ИСО 9001 имея в виду, что там напрямую сказано, что, определяя контекст, организация должна принять во внимание потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Чтобы осуждать шефа надо знать больше шефа, много больше и о внешней и внутренней среде организации.

Вот именно поэтому я и писал про пациента и врача. Очень много врачей считают, что пациенты не имеют права оценивать их работу, имея в виду, что у них нет медицинского образования. А вы как пациент согласны с этим? Чтобы у вас не было права оценивать работу вашего лечащего врача?

И здесь вполне реален сюжет, когда ГД дает вам свое шефа решение увеличить трудоемкость какой-нибудь операции за счет дополнительных действий. С точки зрения исполнителя это бред, поскольку увеличивает себестоимость продукции. А с точки зрения конечного результата конечный продукт за счет дополнительных операций получает больше ценности для потребителя и прибыль перекрывает понесенные затраты в разы. И что по вашему обиженный исполнитель должен во все протоколы вписывать виновность ГД, что его, исполнителя, заставили больше работать, результативность решения шефа ниже плинтуса?

Я уже несколько раз ответил на это - рабочий будет обижаться, если его заставили больше работать и не поделились прибылью. И не будет обижаться, если организация ему компенсировала увеличение рабочей нагрузки.

Продолжать дискуссию в таком ключе не имеет смысла, я уже много раз повторяю одно и тоже, только другими словами. Есть бесконечное количество литературы по управлению персоналом, рабочей психологии, организационному поведению, мотивации, стилям управления. На этом поле практически невозможно изобрести что-то новое. Но чтобы вести дискуссию с этими подходами надо ознакомиться. Цитировать эти книги на форуме я не собираюсь, а мои объяснения и схемы вас не впечатлили. Что ж, у вас есть право на собственный путь в социализм, даже если другие организации/страны по другим дорогам быстрее добираются к цели. Из Москвы в Лондон можно добраться и через Париж, и через Канберу. Только первый рейс короче за объем земного шара.

Выбирайте ваш путь какой хотите, но возникает вопрос какие подходы и инструменты управления вы при этом будете использовать. При равной результативности и эффективности есть только два критерия выбора: а) то, что применимо в данном контексте и в данной ситуации и б) то что вам лично наиболее нравится. Вот вторая часть интересна, поскольку она зависит от вашего мировоззрения. Касательно персонала, я у вас вижу все признаки репрессивного менеджмента: вы взяли в руку палку и теперь ей размахиваете. Во имя чего? Сколько раз вы сказали "потери вследствие того, что совещание/обучение проходило в рабочее время". Сколько времени/рублей вы на это потеряли? Чтобы не терять время, вы не слушаете сотрудников, вы не проводите совещания, зато четко раскладываете их рабочие обязанности по полочкам, ваш гендир проводит аудит-инспекцию, вы занимаетесь микроменеджментом. И сколько прибыли вы потеряете, если выделите 15 минут на то, чтобы услышать рабочих? Что страшное произойдет, если вы не будете контролировать каждый шаг ваших сотрудников?

Вы писали:

Тем более я писал, что лично, как и все руководители и инженеры нашей организации, вовлекаю сотрудников в решение проблем. Сделать это без коммуникации мне не предоставляется возможным.

Коммуникация, это двухсторонний процесс в котором обе стороны участвуют (преимущественно) добровольно и свободно. На основании ваших объяснений ваша коммуникация со слесарем больше похожа на допрос, поскольку вы у него спрашиваете то, что ВАМ кажется важным, и не прислушиваетесь к тому, что ЕМУ кажется важным.

Если бы за 27 лет в консалтинге я не видел столько разных организаций и столько разных стилей управления не стал бы писать эти простыни. То что я видел, подтверждает то, что написано в учебниках: репрессивный стиль менеджмента работает только в небольшом количестве организаций, и только в специфических условиях. Обычно все сводиться к вопросу есть ли у рабочих свобода выбора. Если она есть, то репрессия не работает. К сожалению, в российских организациях с которыми я работал репрессивный стиль доминирует. Страх доминирует. А мировой рынок уже дал свою оценку правильности такого подхода.

[Роман Озеранский]

Только каждый оценивает тот аспект, который принадлежит ему, как заинтересованной стороне. Кто оценивает результативность решений главного врача? Его подчиненные и минздрав. Это и есть заинтересованные стороны и каждая оценивает со своей точки зрения.

А кто в этой логике оценит работу ПРК, той системы, какая выстроена, и выстроена система по той фактуре, какую я тут постоянно привожу? Даже директор не может оценить, как ему вешают лапшу на уши .

Сравните данные про производительность труда в российских и западных компаниях. Посмотрите процесс принятия решений. И посмотрите стоимость западных и российских компаний на бирже.

Тут все понятно как божий день, проведя такие сравнения, станет ясно, что экономика страны родной находится в дупе . А экономика ведь не на пустом месте стоит, ее наполняют предприятия, где работают ПРК, какие говорят:
- рабочие исчерпали кредит доверия;
- директор не виноват, рабочий виноват.
Может с такими ПРК, экономика быть конкурентной? Вопрос, и что делать с этими ПРК ?

Для нашей дискуссии интересна оценка сотрудников. Если сотрудники выставят плохую оценку, то гендир получит большую текучку, плохую деловую репутацию, нежелание хороших специалистов устроиться к нему на работу. Он однозначно не станет работодателем первого выбора.
Концепция заинтересованных сторон решает все, правда, вам пришлось бы согласиться с тем, что сотрудники являются одной из заинтересованных сторон в смысле, как я этого описываю.

И кто же из гембы, оценив работу ПРК, скажет директору - те производственные протоколы, какие тебе кладет на утверждение ПРК - туфта , эти протоколы учитывают только специальные причины вариабельности, а твои директорские системные косяки, эти протоколы не учитывают, не учитывают, потому что ПРК боится тебя прогневать, поэтому будет тебе эту туфту совать до тех пор, пока контора не загнется от твоих системных косяков .

Я уже несколько раз ответил на это - рабочий будет обижаться, если его заставили больше работать и не поделились прибылью. И не будет обижаться, если организация ему компенсировала увеличение рабочей нагрузки.

А ПРК плевать, что там думает рабочий. У ПРК своя думка - "Директор не виноват, рабочий виноват", в этих взаимоотношениях, работяги не являются заинтересованной стороной, их попользовали и выкинули, как там говорит ПРК - "рабочие исчерпали кредит доверия" .

Есть бесконечное количество литературы по управлению персоналом, рабочей психологии, организационному поведению, мотивации, стилям управления. На этом поле практически невозможно изобрести что-то новое.

Я исхожу из того, что наш ПРК - компетентный специалист, он имеет высшее образование, прочитал тучу книг. Он отлично знает, и теорию вариабельности, и управление персоналом, и много всякого разного. Но вопрос не в этом, вопрос в том - куда он засунет свой страх перед директором ? Страх его победил, он не может применить свои знания на практике. Если бы мог, на свет не рождались бы такие лажовые производственные протоколы .

[Андрей Козин]

Про руководство - вы меня не услышали. Вам дают в руки технологическую карту и говорят, что надо делать так, как в карте написано. И у вас не получается. И что вы будете думать, не зная ничего о технологии? Вы конечно будете думать, что вы ошибаетесь. Вы не будете ходить к руководству и говорить "Ваша технология ошибочная".

Как минимум в процессе обучения обучаемые, если у них не получается, обращаются к наставнику за разъяснением. Но вы этого не сделали. То что вы описываете на обучение не похоже от слова совсем. Вот и возник вопрос как вас без обучения допустили в производство
Есть такой метод в СМК - валидация. Хотелось бы верить, что вы про это слышали.
Прежде чем внедрять технологию ее проверяют на способность достигать требований к конструкции продукции. По результатам валидации либо в конструкцию либо в технологию вносят изменения.

В результате и рабочие при своих местах остались, и улучшения в технологический процесс внедряются, но на системной основе силами технологов с вовлечением рабочих.

Вот как это работает у нас. Технологии присваивают статус опытной. В комплект документов включают теоретические чертежи, бланки для сбора предложений по изменению. Рабочие при необходимости вносят исправления в теоретические чертежи и записывают свои замечания и предложения на выданных бланках. Замечания и предложения могут рассматриваться как в момент выполнения технологической операции, так и после завершения технологического процесса. Целесообразность замечаний и предложений оценивает технолог. Принятые замечания вносят в чертежи конструктор, в маршрутно технологическую карту соответственно технолог. Так работает система.

27.50.004.98.00.007_Заготовка втулки_ 16 нояб. 2020 г.jpg

Теоретический чертеж.jpg

Так как описываете свое видение вы больше похоже на работу магазина ненужных вещей. У вас всем правит случай.

[Роман Озеранский]

Вот как это работает у нас. Технологии присваивают статус опытной. В комплект документов включают теоретические чертежи, бланки для сбора предложений по изменению.

Как это согласуется с ЕСКД и ЕСТД?
Что такое "теоретический чертеж", стадии разработки конструкторской документации указаны в ГОСТ 2.103

Рабочие при необходимости вносят исправления в теоретические чертежи и записывают свои замечания и предложения на выданных бланках.

А зачем им это делать, если по любому в конечном итоге, ПРК выдаст на гора производственный протокол, в каком во всех грехах будут обвинены работяги. Подавай предложения по улучшению или не подавай, все равно тебя поимеют .

[Радэ Бошкович]

Как минимум в процессе обучения обучаемые, если у них не получается, обращаются к наставнику за разъяснением. Но вы этого не сделали. То что вы описываете на обучение не похоже от слова совсем. Вот и возник вопрос как вас без обучения допустили в производство

Как нас без обучения допустили в производство? Я вас действительно не понимаю, производство и есть обучение. Чему нас должны были обучать без допуска в производство? Мы же осваивали производство, как без допуска в производство освоить производство?

Я действительно не понимаю, почему два взрослых человека не понимают друг друга. Давайте попробую еще раз. Вы приезжаете в другое государство. Вам объясняют принципиальную схему радиоаппаратуры. Вам показывают детали. Вам показывают процесс сборки. Потом вам дают несложные узлы, чтобы поупражняться. Потом более сложные узлы. И наконец самые сложные. Что-то у вас получается сразу, что-то не сразу, но получается. И что-то не получается. Вы говорите, что у вас не получается, и вам отвечают, что должно получится. Ведь у них получается. Вы что, будете сомневаться, что технология сборки неправильная? Только очень, очень продвинутый системный инженер поймет, что к ситуации применимы два решения:
а) технология неправильная, рабочие додумались до правильной технологии и так делают, с или без сообщения разработчикам
б) технология правильная и так можно сделать, но технология очень сложная. Рабочие додумались до более простой технологии, попытались сообщить конструкторам, но они их не услышали, или им не поверили, ведь можно и по их технологии собрать узел.

Скорее всего, на деле был второй случай. Поэтому рабочий и боялся, что его накажут.

Есть такой метод в СМК - валидация. Хотелось бы верить, что вы про это слышали.
Прежде чем внедрять технологию ее проверяют на способность достигать требований к конструкции продукции. По результатам валидации либо в конструкцию либо в технологию вносят изменения.

Вы не поверите, но я, кажется, слышал, что такое валидация. И, если не ошибаюсь, даже учил других как это делается. И проверял третьих, как они с этим справились. Ну и что? Валидация только говорит о том, что, применяя определенный прием, можно достичь цели. Валидация не говорит о том, какой экономический эффект получается. Валидация даже может подтвердить, что несколько методов годятся для достижения цели. Какой будем использовать? Вот методы а и б. Метод а дает результат за пять минут. Метод б требует часа. Но ваши технологи додумались сразу до метода б. Будут ли они продолжать поиск более эффективного метода, или скажут все, мы сделали?

Так как описываете свое видение вы больше похоже на работу магазина ненужных вещей. У вас всем правит случай.

Я не описываю свое видение, я описываю факты и интерпретации этих фактов. А касательно случая, я слушал курсы общей статистики, статистики в телекоммуникациях и статистики в контроле качества. Случай является основой статистики, поскольку изучение совокупности случаев и приводит к статистике. Так вот в рамках теории вероятности, которая дает объяснение, что такое случай, есть замечательное заключение: мир, космос имеют вероятностный (стохастичный) характер. То, что мы называем действительность, является частным случаем стохастики, где вероятность события a posteriori равна единице.

Мне не ясно, почему вы комментируете совсем незначительные примеры, место того, чтобы комментировать более существенные проблемы, на которые я указывал:

• Является ли у вас персонал заинтересованной стороной? Если нет, то как у вас вообще обеспечено соответствие ИСО 9001? Если да, то почему вы им отрицаете право судить о директоре?
• Почему у вас не сработал метод с Автоваза, неисправный был метод, или ваш подход?
• Почему вы от рабочих не ожидаете грамотных предложений, зато им даете карту, которую только что показали, чтобы они внесли предложения?
• Почему вам кладовщица говорит, что у нее нет времени думать?
• Почему ваш директор занимается микроменеджментом?
• Почему вы не хотите делиться прибылю с рабочими, но от них ожидаете, что безропотно будут терпеть увеличение рабочей нагрузки?
• Почему, после всех примеров, которые я привел, вы все еще утверждаете, что в организациях страха нет?

Думаю, что прежде чем заниматься мелочами надо решить глобальные вопросы.

[Роман Озеранский]

Во всей этой истории (с улучшениями), практик налегает на техническую часть - технология, документация, валидация, чертежи . А техническая часть здесь вторична, здесь первична часть социо - те человеческие взаимоотношения, какие менеджмент полностью профукал, относясь к работягам, как к дерьму . Ну не будут работяги рыть землю носом (да еще с радостью ), выдавая на гора улучшения, когда им открыто говорят - "директор не виноват, рабочий виноват", и что они (работяги) потеряли кредит доверия . Вот это и есть та самая СМК, какую выстроил практик. Это вот эту - истинную, кривую СМК, так и не увидела г-жа Чернякова, выдававшая фирме сертификат соответствия ISO 9001 .
И как же теперь наш практик будет восстанавливать эти человеческие взаимоотношения, между менеджментом и гембой, может положит на стол директора производственный протокол, где покажет директору как он косячит? Нет, не будет такого протокола на этой фирме никогда . А бумажечка то на стене висит, типа - СМК соответствует требованиям ISO 9001 .
Главная системная проблема СМК - не работяги, а менеджмент . А кто же это такие? А это наш ПРК и его директор. Могут они признать себя проблемой? Нет, конечно .

[Андрей Горбунов]

По мотивам вчерашнего родительского собрания...
Увы, страх у нас закладывается с детства: многое построено на угрозах, а не на помощи и доброжелательном отношении. Начиная с садика, где "будешь плохо есть - поставлю в угол", через школу и колледж, вуз - на рабочие места.
Не знаю, может я ошибаюсь, но у меня - из того, что вижу, читаю, слушаю - складывается впечатление, что чуть ли не базовым отличием нашей системы образования от той же американской является то, что у нас с детства отношения выстраиваются по иерархии "старший - младший" (с правом старшего наказывать младшего), а там - по равному партнерству.
Учителя и воспитатели ведь - это те же начальники и редко кто рискует отойти от парадигмы "если меня не будут бояться, то как я с ними справлюсь?".
Я с грустью смотрю (удаленно) на завуча колледжа, которой больше бы подошло фельдфебельское звание, на ее искреннее убеждение, что казарменные порядки в учебном заведении - это самое то, что нужно. И на ее раздраженное непонимание и злость на учеников, которые никак не хотят участвовать в "творческих" конкурсах, которые для них придумывает этот "фельдфебель".
Конечно, я не был на предприятии А. Козина, но из материалов форума у меня сложилось впечатление, что оно, как, впрочем, и сотни и тысячи других российских предприятий, очень похоже - в определенном аспекте - на пионерлагерь из фильма "Добро пожаловать или посторонним вход воспрещен".
И вот еще одно характерное наблюдение.
Как я уже писал, у меня идет проект с организацией, которая представляет себя как "бирюзовую" (по сути, одна из высших ступней развития организации в концепции спиральной динамики). Обсуждали ситуацию с исполнением правил и директор высказал мнение, что нарушителей надо штрафовать. Хорошо, что совещание проходило удаленно, иначе пришлось бы у всех на виду искать по полу свою отвалившуюся челюсть .
Потрясающе: "у нас все строится на доверии, сотрудники сами выбирают способ выполнения" и т.д. и тут же "будем штрафовать!".
Страх, безусловно, непродуктивен, хотя и выглядит, как простой и действенный метод. Рассчитывая на страх, вы получите покорность (зачастую притворную) и никогда - помощь, понимание и партнерство.

[Андрей Козин]

Я действительно не понимаю, почему два взрослых человека не понимают друг друга. Давайте попробую еще раз. Вы приезжаете в другое государство. Вам объясняют принципиальную схему радиоаппаратуры. Вам показывают детали. Вам показывают процесс сборки. Потом вам дают несложные узлы, чтобы поупражняться. Потом более сложные узлы. И наконец самые сложные. Что-то у вас получается сразу, что-то не сразу, но получается. И что-то не получается. Вы говорите, что у вас не получается, и вам отвечают, что должно получится. Ведь у них получается. Вы что, будете сомневаться, что технология сборки неправильная?

"Вы говорите, что у вас не получается" - так вот этого в вашем рассказе как раз и не было. С ваших слов вы до обеда ничего не делали, поскольку у вас ничего не получалось. И объяснял вам как выполнять операцию, опять же с ваших слов, не технолог, не инженер в рамках программы обучения, а рабочий по секрету от остальных. Это была такая фисечка программы обучения? Может вам и правила охраны труда так же по секрету рабочие рассказывали!?!

[Андрей Козин]

Если да, то почему вы им отрицаете право судить о директоре?

То ли я не то пишу. Толи вы не то читаете.
Кто им запрещает судить о директоре?
Я утверждаю, их суждения о решениях директора не имеет ценности для организации в силу малого управленческого горизонта работника, недостатка знаний о внешней и внутренней среде организации.
Перечитайте, вчитайтесь, осознайте. Для вас писал.

Вот мой ответ на вопрос "Кто должен оценивать результативность решений ГД?" А ответ: ни кто, а что. Финансовые показатели организации. И здесь вполне реален сюжет, когда ГД дает вам свое шефа решение увеличить трудоемкость какой-нибудь операции за счет дополнительных действий. С точки зрения исполнителя это бред, поскольку увеличивает себестоимость продукции. А с точки зрения конечного результата конечный продукт за счет дополнительных операций получает больше ценности для потребителя и прибыль перекрывает понесенные затраты в разы. И что по вашему обиженный исполнитель должен во все протоколы вписывать виновность ГД, что его, исполнителя, заставили больше работать, результативность решения шефа ниже плинтуса? Чтобы осуждать шефа надо знать больше шефа, много больше и о внешней и внутренней среде организации.

[Андрей Козин]

Я вообще ни за рабочих, ни за директора. Я за справедливость.
Зависит ли полученный результат организации только от решения руководителя?
Или на результат организации в равной мере влияют все заинтересованные стороны?
Должен ли только руководитель нести ответственность за полученный результат организации?
Или ответственность за полученный результат организации несут все заинтересованные стороны?

[Андрей Козин]

Раз пошла такая пьянка. Считаете ли вы заинтересованной стороной следственный комитет РФ? Какие предпринимаете действия по удовлетворению потребностей и ожиданиий следственного комитета РФ?

[Радэ Бошкович]

Я вообще ни за рабочих, ни за директора. Я за справедливость.
Зависит ли полученный результат организации только от решения руководителя?
Или на результат организации в равной мере влияют все заинтересованные стороны?
Должен ли только руководитель нести ответственность за полученный результат организации?
Или ответственность за полученный результат организации несут все заинтересованные стороны?

Ваш тезис, что надо знать больше шефа, чтобы осуждать его действия, в корне неверен. Я вам уже ответил - каждая заинтересованная сторона оценивает ситуацию согласно предмету заинтересованности. Акционеры, с точки зрения денег. Рабочие, с точки зрения своего благополучия. Единственное, что для вас важно, это получение прибыли организации. Я согласен, что для собственника это наиболее важно, но для рабочего нет. Из этой прибыли он не получает ничего. Поэтому, его оценка шефа выражается через коэффициент текучки, через больничные, через усиленный износ инструмента. В свое время в армии, я не был шефом, но знал, что за идиот мой шеф, поскольку в его приказах разума не было. Когда моих знакомых главврачей их министр заставляет врать о количестве заболевших ковидом, они, что, не имеют права его оценивать?

У вас суждения работников не имеют ценности для организации не потому, что у них мало управленческого опыта, а потому, что у них нет рычагов влияния на директора. И я вам и на это ответил - рабочие не могут управлять организацией, не о том шла речь, но они могут улучшать процесс, в котором задействованы. А вы им и это право отрицаете.

Касательно ваших вопросов:

Зависит ли полученный результат организации только от решения руководителя?

Да, при благоприятных внешних условиях. Директор распоряжается всеми ресурсами, он определяет политику, он определяет цели.

Или на результат организации в равной мере влияют все заинтересованные стороны?

В равной мере нет, но влияют. Зона влияния определяется инструментами, которые они могут/хотят применить.

Должен ли только руководитель нести ответственность за полученный результат организации?

Да, если над ним нет совета акционеров, т.е. governing body. Не знаю, как по-русски это будет. Когда у меня в фирме проблемы, я не смотрю по сторонам, чтобы найти козла отпущения.

Или ответственность за полученный результат организации несут все заинтересованные стороны?

Ответственность - нет. Но они влияют на результат. Рабочие ни в коем случае и никогда не несут ответственность за результат организации, поскольку не участвуют в управлении. А вот governing body несет. Сегодня уволили моего знакомого главврача. Идиотизм полнейший. Минздрав непосредственно участвует в управлении больницей, это главная заинтересованная сторона. И что он сделал, чтобы управление было результативным? Да ничего.

[Радэ Бошкович]

Раз пошла такая пьянка. Считаете ли вы заинтересованной стороной следственный комитет РФ? Какие предпринимаете действия по удовлетворению потребностей и ожиданиий следственного комитета РФ?

Да, считаю, и об этом писал и здесь, на форуме. Кто сказал, что потребности и ожидания должны быть положительны? Есть заинтересованные стороны, у которых есть свои цели. Конкуренты хотят, чтобы у вас сдохла корова, но они тоже заинтересованная сторона.

Следственный комитет заинтересован в том, чтобы как можно больше врачей засудить. Я заинтересован в том, чтобы им этого не допустить, а если не могу не допустить, тогда чтобы им помешать как можно больше. Мои действия:
- на всех форумах и публичных дискуссиях, а также в публикациях, указывать на вред преследования врачей и на отказ от рассмотрения системных ошибок, которое приводят к неблагоприятным событиям,
- на примерах из материалов СК и судебных процессов указывать на логические и материальные ошибки, которые они делают (вы не поверите, какие логические ошибки делают, и за что привлекают людей к суду)
- в организациях здравоохранения проводить образовательную работу по построению системы качества и безопасности медицинской деятельности, в целях создания более робастной системы, которая сможет оказать сопротивление СК.

Слава богу, кажется меня все-таки услышали. О тех же самых вещах начал говорить и министр здравоохранения.

[Андрей Козин]

Я вообще ни за рабочих, ни за директора. Я за справедливость.
Зависит ли полученный результат организации только от решения руководителя?

Да, при благоприятных внешних условиях. Директор распоряжается всеми ресурсами, он определяет политику, он определяет цели.

Категорически не согласен. А при неблагоприятных? Вы постоянно в своих рассуждениях делаете упор на то, что человек идеален. Вот поставили ему цель, дали ресурсов и цель идеальным образом будет достигнута. Я не воспринимаю ни одного человека идеальным. Ни директора, ни сотрудника. У всех есть и достоинства, и пороки. И эта смесь пороков и достоинств может как помогать в достижении целей, утвержденных руководителем, даже пороки, так и противодействовать достижению целей утвержденных руководителем.
Способствует ли достижению целей, утвержденных руководителем, осуждение решений руководителя сотрудниками организации?

Возможно сотрудники осуждают решение руководителя потому, что по их мнению (с узким управляющим горизонтом) решение руководителя учитывает ожидание потребителя получить продукт с большим количеством функционала по отношению к конкурентам и не учитывает ожидание сотрудников организации снизить им ежедневную норму выработки.
Возможно решение руководителя учитывает только ожидание потребителя только потому, что улучшение условий труда будут проведены в нескором будущем только после того как потребитель оценит новый продукт и даст за него отличную цену и прибыль организации.

Зависит ли в этом случае полученный результат организации только от решения руководителя?
Несет ли в этом случае ответственность за полученный результат организации только руководитель?

[Радэ Бошкович]

"Вы говорите, что у вас не получается" - так вот этого в вашем рассказе как раз и не было. С ваших слов вы до обеда ничего не делали, поскольку у вас ничего не получалось.

Я всю ветку перечитал, чтобы найти, что я точно сказал. Нашел. Я сказал следующее:

Надо было спираль из толстой серебрёной проволоки определенным способом прикрепить к носителям из тефлона. И у нас не получалось, прям никак. Мы строго следовали рабочим инструкциям, но нет, не получалось.

Из чего следует, что мы до обеда ничего не делали? Мы пытались делать. И не получалось. Если вы мне делаете замечание, что я не описал нашу коммуникацию с прорабом, то виноват, не описал. Не думал, что это важно для понимания сути. Но факт остается фактом: следуя прописанной технологии, у нас не получалось. Я даже сделаю еще одно отступление: очень может быть, что есть те, у которых получалось следовать технологии и добиться результата. Но мы не смогли, пока нам этот рабочий не показал, как облегчить себе жизнь.

Но на факты это никак не влияет.

Я вам открою маленький секрет про ошибочную технологию, не рассказывайте никому. Приказ минздрава РФ 646н из 2016 года требует:

23. Результаты температурного картирования регистрируются в специальном журнале (карте) регистрации на бумажном носителе и (или) в электронном виде ежедневно, в том числе в выходные и праздничные дни. Журнал (карта) регистрации хранится в течение двух лет.

Так невозможно сделать, поскольку аптека в больнице не работает по выходным и праздникам. В итоге, журнал заполняется в понедельник, или в первый рабочий день, конечно, полностью выдуманными данными. И так ПО ВСЕЙ РОССИИ. И все это знают. Но страх, существование которого вы отрицаете, привел к тому, что никто не указал на потребность изменения требований.

И как отнестись к такому отступлению от (глупой) технологии?