Роль страха в системе менеджмента

[Андрей Козин]

Повторяю, что страх имеет множество проявлений. Человек, который боится плохих новостей, не будет читать газету. Пациент, который боится результатов обследования, не будет проходить медосмотр. Вот сейчас ситуация, которую создал Следственный комитет, приводит к тому, что врачи всячески стараются не брать сложные случаи. Чиновники боятся своих шефов и поэтому статистика с ковидным больным искажается. Чтобы не портить показатели в области онкозаболеваний пациентам пишут, что умерли от всего другого, только не от онкологии. Это все страх, потерять то, что есть, или не получить то, что хочется.

Меня удивляет стойкое убеждение Радэ, что страх является мотивом для большинства поступков большинства людей.

Безумству храбрых поем мы песню!

В контексте объявленной темы ключевым словом в цитате является "Безумство".
Человек, так уж случилось, мыслит и помнит, но что самое значимое он совершает поступки на основе личных оценок полученной информации. И по его оценке лично его поведение является разумным. И только безумный совершает бездумные поступки, которые другими людьми одновременно могут оцениваться: а)и как храбрость б)и как глупость.

Страх является очень редкой формой эмоции человека как отклик на внешний стимул. В 99,9% случаев в обычной, привычной среде человеку боятся нечего.
Газета, медицинская организация, наличие следственного комитета таковым внешним стимулом не является. Это привычная для человека среда.

В принципе, в 99,9% случаев в той же самой привычной среде у человека достаточно следующего перечня внутренних мотивов, чтобы отказаться от какого либо поступка:
А) Человек не знает, что от него чего-то ждут.
Б) Человек не умеет делать то, что от него ждут.
В) Человек имеет опыт, что результаты его труда никому не нужны, и уж тем более ему лично.
Г) Человек оценивает, что ожидаемый от него результат не значим, не нужен.

Исходя из вышесказанного, глупо утверждать, что в организации от персонала отсутствуют предложения с улучшениями только потому, что сотрудниками управляет страх, если прежде вы не установите, что:
А) Руководство является лидером постоянного улучшения
Б) В организации на постоянной основе организовано обучение по рационализаторству
В) В организации деятельность рядового персонала по улучшениям обеспечена необходимыми ресурсами: рабочее время; помещения; оборудование; наличие актуально информация о насущных проблемах, требующих улучшения.

Вот если все выше перечисленное в организации есть, а предложений по улучшению нет, вот только тогда можно приглашать санитаров.

[Радэ Бошкович]

Вот если все выше перечисленное в организации есть, а предложений по улучшению нет, вот только тогда можно приглашать санитаров.

Я нигде не сказал, что страх является основным стимулом. Я только указал, что страх является причинной пассивности персонала и отсутствия мотивации.

В том, что вы перечислили, не хватает основного: "что тут для меня?" Я неоднократно писал, что я, как сотрудник, не хочу увеличивать богатство собственника. Я не хочу трудится на благо собственника. На благо общества да, но прежде всего на благо меня любимого. Это собственник должен найти способ заинтересовать меня давать предложения по улучшению. Другими словами, он должен делиться результатами улучшения.

Сотрудники не дураки, они хотят понять, что они получат в результате улучшения. Если прямой выгоды не будет, то вы можете выступать лидером сколько угодно, обучать и предоставлять ресурсы - я на вас буду тупо смотреть, или буду изображать деятельность, придерживаясь старой черногорской пословицы "Лучше бесплатно сидеть, чем бесплатно работать".

Вот сейчас я наблюдаю именно такую картину: Минздрав не выделяет никакие деньги на улучшение качества и безопасности медицинской деятельности, но при этом требует улучшения. Совсем никакие. Лозунги, семинары, конференции, публикации. Результат - 0 (ноль, zero). Даже Кросбы, который написал книгу "Качество бесплатно", не раздавал эту книгу за бесплатно. И что делают организации? Делают то, что я описал.

[Андрей Козин]

Сотрудники не дураки, они хотят понять, что они получат в результате улучшения

Известно что - увеличение производительности труда работников.

Лозунги, семинары, конференции, публикации.

Сие есть стимул, который не совпадает с мотивами исполнителей.

Вот со всем этим согласен. На 100%. Ну и где здесь "страх" в менеджменте?
Житейская мудрость исполнителей - да.
Реализация принципа соревновательного рыночного капитализма - каждый сам за себя, в соревновании выживает хитрейший - да.
Страха нет. Глупости это все.

[Радэ Бошкович]

Известно что - увеличение производительности труда работников.

И как это пoвлияет на их благополучие?

[Роман Озеранский]

Известно что - увеличение производительности труда работников.

А работягам то что с этого, начальство продолжит вывозить бабки в оффшоры, да развлекаться с любовницами на Канарах, работяги будут лапу сосать от получки до получки. Более того, их еще и иметь будут, ведь радость в труде МК/ПРК, как конструкторы систем менеджмента, создать не способны .

Ну и где здесь "страх" в менеджменте?

Как где, сначала работягам спускают план с потолка, потом дрючат их за что ни поподя, работяги не хотят чтобы их дрючили, поэтому они и боятся.
Вы же приносите директору производственный протокол, в каком есть только работяги, как ответственные исполнители. Работяги отлично знают, что по Вашему производственному протоколу, директор будет дрючить только их, а никак не себя .

[Андрей Козин]

Давайте со страхом в системе менеджмента разберемся.
В 99,9% в обычной для него среде человеку нечего боятся.
Если в организации применяют только репрессивный менеджмент, то сотрудник, который из организации до сих пор не уволился а)храбрый б)безумный в)привык, что более всего вероятно, и репрессивный менеджмент стал для него обычной средой, где ему нечего боятся.
Как следствие сотрудник в 99,9% не выполняет действий, которые ожидает менеджер, осознанно не под действием страха, а по ряду внутренних мотивов.
По этой причине до сих пор и не придумали Менеджмента страха.

Для всех остальных случаев применяют Управление изменениями (англ. change management) — структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

[Радэ Бошкович]

В 99,9% в обычной для него среде человеку нечего боятся.

Действительно? А если у вас узкая специализация? Или просто нет работы в регионе для вашего профиля? Где может найти работу врач-эндокринолог, которого уволили из республиканской больницы? Или главный врач, в том числе. Как раз знаю одного главного врача, которого уволили четыре месяца тому назад и она все еще сидит без работы. На что жить? В итоге, страх еще как реален. Я, например, никого не боюсь, поскольку - я уже это писал - никто ничего не может сделать ДЛЯ МЕНЯ, и никто ничего не может сделать МНЕ. Разве что побить.

Как следствие сотрудник в 99,9% не выполняет действий, которые ожидает менеджер, осознанно не под действием страха, а по ряду внутренних мотивов.

Вы, так мне кажется, все время манипулируете сотрудниками, хотите заставить их делать так, как выгодно менеджеру. Туту вообще речь не идет об отказе выполнить поручения руководителя, дело в другом. Ожидает ли менеджер от сотрудника самоинициативы? Ожидает ли лидерства? Ожидает ли подачу предложений для улучшения? Если ожидает, тогда он должен изменить свое поведение чтобы сотрудник ЗАХОТЕЛ все это делать. А так, сотрудник будет делать то, что ему приказали и ничего больше.

Вспомните что вам сказала кладовщица: нет у нее времени для того, чтобы думать. Это, конечно неправда, она не хочет думать, потому, что за это она ничего не получит. А если правда, тогда у нее нет времени думать потому, что никто из руководителей не считает, что она может придумать что-нибудь стоящее.

В итоге, сотрудники работают так, что их трудно уволить, т.е. выполняют приказы, и только. Но никто ничего не улучшает, все ждут, что инициатива к улучшению должна прийти сверху в форме приказа. И цикл замкнулся и Роман прав. ВСЕ проблемы России, это проблемы руководителей и созданы они руководителями.

[Роман Озеранский]

В 99,9% в обычной для него среде человеку нечего боятся.

А что такое обычная среда? В России это одна среда, в США другая среда, в Северной Корее третья среда, и страхи везде разные, как и производительность труда, о какой Вы обмолвились.

Если в организации применяют только репрессивный менеджмент, то сотрудник, который из организации до сих пор не уволился а)храбрый б)безумный в)привык, что более всего вероятно, и репрессивный менеджмент стал для него обычной средой, где ему нечего боятся.

Тут есть варианты почему человек не уволился, например в компании хорошая зарплата, а менеджмент говеный, у персонала много страхов что их накажут. И тут у персонала дилемма, с одной стороны хорошая зарплата, а с другой стороны постоянные стрессы от страха.

[Андрей Козин]

Исходя из вышесказанного, глупо утверждать, что в организации от персонала отсутствуют предложения с улучшениями только потому, что сотрудниками управляет страх, если прежде вы не установите, что:
А) Руководство является лидером постоянного улучшения
Б) В организации на постоянной основе организовано обучение по рационализаторству
В) В организации деятельность рядового персонала по улучшениям обеспечена необходимыми ресурсами: рабочее время; помещения; оборудование; наличие актуально информация о насущных проблемах, требующих улучшения.

Для постоянного улучшения в нашей организации
а) у руководителя гипертрофированное лидерство улучшения
б) на работу приняты квалифицированные сотрудники для улучшений - технологи
в) таки да у нас нет рабочих групп по улучшению, уже нет хотя раньше такие попытки менеджментом предпринимались. Теперь вместо рабочих групп по улучшению в нашей организации применяется вовлечение персонала.
д) когда сотрудников все устраивает на их рабочем месте, в 99,9% случаев, странно от них ожидать предложений по улучшению. Но вот хрен вы их остановите, если их что-то не устраивает, если что-то мешает их комфорту на рабочем месте.

[Андрей Козин]

Повторяю, что страх имеет множество проявлений. Человек, который боится плохих новостей, не будет читать газету. Пациент, который боится результатов обследования, не будет проходить медосмотр. Вот сейчас ситуация, которую создал Следственный комитет, приводит к тому, что врачи всячески стараются не брать сложные случаи.

ИМХО врачи не берут сложные случаи потому, что они разумные, у них есть выбор, у них есть воля этот выбор делать.
Если для перехода на другой берег глубокой реки а) у вас будет на выбор 2 пути: брод и мост, и расположены они друг над- под- другом б) вас никто не будет репрессивными методами толкать в брод, и в) надеюсь вы человек разумный, то какой путь вы выберите? С большей долей уверенности могу предположить, что вы выберите не сложный случай, и не потому, что вами управляет страх.

Таки да в реалиях процессного подхода к менеджменту у наших сотрудников за частую нет выбора чем они будут заниматься в течение рабочего дня, журнал их задач всегда полон на длительный срок c указанием требуемой даты и времени завершения каждой задачи. Сегодня крайний срок в моем журнале задач 21.01.2022 18:00:00.

[Роман Озеранский]

Теперь вместо рабочих групп по улучшению в нашей организации применяется вовлечение персонала.

И что же конкретно делает менеджмент, чтобы это вовлечение произошло? Ничего не делает, и Вы не сможете назвать эти деяния . Опять же, беру Ваш производственный протокол, ну с какого хрена мне работяге вовлекаться, если в этом протоколе все вешают на меня - работягу, а на себя, директор косяки вешать не хочет . Я бы вовлекался в наше общее дело, но общее ли оно у работяг и у менеджмента? Судя по производственному протоколу, оно не общее .

ИМХО врачи не берут сложные случаи потому, что они разумные

Да, они разумные, они знают, что если пациент скопытится, следователь и прокурор придут за ними, и будут вешать на них уголовное дело и будут тянуть их в тюрьму . А так не взял сложного пациента на лечение, и он сам откинется, и следователю с прокурором приходить уже некуда, виновных нет .
Это к вопросу о вовлечении медицинского персонала .

[Радэ Бошкович]

Да, они разумные, они знают, что если пациент скопытится, следователь и прокурор придут за ними, и будут вешать на них уголовное дело и будут тянуть их в тюрьму .

Хотел ответить, но Роман это сделал для меня. Совершенно правильно. В дополнение скажу, что поступая разумно в смысле защиты своей шкуры врачи назначают лекарства с недоказанной клинической эффективностью (наподобие арбидола), лекарства с доказанной неэффективностью (наподобие фаривипавира), лечат по схемам которые не основываются на доказательной медицине - все потому, что был чей-то интерес внести эти лекарства и эти схемы в клинические рекомендации и порядки оказания медицинской помощи. С точки зрения Андрея, раз руководство сказало, все это правильно, и так и надо лечить. С точки зрения врачей это неправильно, но все равно так надо лечить, а то рискуешь попасть в тюрьму. Если бы не было страха, то врачи принимали бы каждого пациента и не старались бы переводить пациента в другие медицинские организации. Я своими ушами слушал, когда назначали арбидол ковидным больным, в то же самое время ВОЗ говорит, что единственное лекарство, которое помогает, это дексаметазон.

Андрей, вы ошибаетесь в том, что вы считаете, будто у врачей есть право выбора, кого принимать, а кого нет. Такое право отсутствует, помощь должна быть оказана каждому, это основа 323-ФЗ. Но есть лазейка - врач имеет право не госпитализировать непрофильного пациента. Это значит, что в присутствии страха я делаю осмотр, понимаю, что пациент проблематичный, понимаю дальше, что мне уже влетело от начальства, когда последний раз я написал реальный диагноз и пациент умер у нас в отделении, и преспокойно пишу, что пациент с инфекцией кишечника и его надо перевести в инфекционную больницу, а на самом деле у него рак толстой кишки последней стадии. Но поскольку сверху запретили ухудшать показатели по онкозаболеваниям, я снимаю ответственность с себя, пациент и так умрет, а когда это случиться не суть важно, от чего он умер.

Страх здесь проявляется как интерес защитить себя любой ценой. Своя шкура мне дороже вашей.

Почему медперсонал в России изо всех сил старается скрывать свои ошибки, а в Англии, в США об этом говорят достаточно открыто? Потому, что в России за ошибки наказывают, вплоть до потери права заниматься практикой. За ошибки нельзя наказывать. Наказывать можно только за халатность, Умышленное причинение вреда пациенту. А тут, неправильно поставил диагноз и бац! Следственный комитет сидит на шее. Это настолько неправильно, что я начинаю заикаться когда говорю про такие бесчинства. И, конечно, результат предсказуем: я буду стараться не ошибаться, а лучший способ это делать - ориентироваться только на безпроблемных пациентов. Вот два пациента, один сломал ногу, открытый перелом, а у другого болит живот. Буду брать первого, там все видно невооруженным глазом. А второй, извините, все может быть, перитонит, инфаркт, аппендицит, онкология. Поэтому, передаю пациента Иванову-Петрову-Сидорову. Которые тоже не дураки и передают дальше. Посмотрите истории из жизни: я сидел у одного местного министра, который разбирался с случаем женщины, которую 14 (!) больниц отказались брать, скорая пол дня везла ее туда-сюда. Почему? А потому, что ее состояние неясное. Вдруг возьмем, она скончается, а наши показатели полетят к чертовой матери. На одном из селекторов с местными органами здравоохранения Скворцова наорала на министров и главы департаментов и запретила искажать статистику по онкозаболеваниям. Она-то запретила, но приказ показать успех в борьбе с онкозаболеваниям никто не отменял. И как вы думаете, что сделали мудрые люди? Правильно, именно это и сделали, то о чем вы подумали.

[Роман Озеранский]

С точки зрения Андрея, раз руководство сказало, все это правильно, и так и надо лечить.

Так это позиция практика, он никогда ничего не скажет против начальства, и производственные протоколы тому пример [где все валят на работяг], тут же явно просматривается отрицание теории вариабельности .
И что-то мне подсказывает, что в действиях Андрея Козина, просматривается именно страх (тот какой мы обсуждаем), страшно это, на теплом и сытном месте ПРК перечить начальству, могут и пинком под зад дать . Кто не дурак и умеет мыслить, понимает какие управленческие решение будет выдавать на гора практик, боящийся начальства .
В этом дилемма всех практиков - как себя вести с начальством, никто не хочет идти в кабинет директора и рассказывать ему про общие причины вариабельности и что именно директор системно косячит .

[Радэ Бошкович]

Точь в тему нашей дискуссии. На одном развлекательном форуме человек рассказывает как надо управлять подчиненными:

И началась для нас новая жизнь, дисциплина вошла в свои берега, и в дальнейшем он ещё команду не дал, а её уже летели исполнять. На комплексном строевом смотрел наша рота заняла первое место-неслыханно! И понял я тогда, и сейчас, в свои почти 58, разделяю эту точку зрения, что человек лучше всего реагирует на насилие, на угрозу своему телу и жизни его, и на финансовые потери, а слова для него-просто ветер, кладёт он на них. Насилие и отъем денег-вот главный побудительный мотив послушания людей, все остальное-от лукавого. Дальше я только и делал, что убеждался в этом.

Я действительно в шоке. И потом скажите, что страха нет. А человек единственное что умеет, это управлять с помощью устрашения. И нашлась, конечно, и группа поддержки. Действительно справедливая сербская пословица: "Что для честного человека позор, то для негодяя гордость".

[Андрей Козин]

Рейтинг социальных опасений.jpg

Вот вам еще одно подтверждение моих слов. Источник
Из изученных 38 опасений к межличностным опасениям применимым к менеджменту, к взаимоотношению сотрудника и руководителя, относится только 3!
Самое частое из них Страх потерять работу (11,2%) встречается в семь раз реже (почти на порядок) чем Страх за здоровье (78,4%). Не говоря уже о Страхе наказания (8%) и Страха перед начальником (4,8%).
А если перемешать с данными о социальных радостях, которых намного больше и встречаются они чаще, то получим что влияние страха в системе менеджмента находится на уровне статистической погрешности.

Анекдот. К психиатру приходит человек, страдающий тяжелейшей формой невралгии. На вопрос, кем он работает, он отвечает, что сортирует на базе апельсины: крупные кладет в одну коробку, средние — в другую, а маленькие — в третью. Врач с удивлением говорит: «Так что же вы нервничаете, когда у вас такая спокойная работа?», на что человек с жаром возражает: «Да какая же спокойная?! Вы же поймите, я каждую секунду должен принимать решения, решения, решения».

[Радэ Бошкович]

А то, что анкета относится к молодежи 20-25 лет не имеет значения? Еще как имеет, приоритеты меняются с возрастом. Потерять работу для человека 25 лет, это ничего, найдет другую, у него пока нет кредитов или других обязанностей. А потерять работу в 45, или, не дай бог, в 55, это совершенно другое и в таблице выплывает наверх. Имеет ли значение о потере какой работы идет речь? Сварщик найдет работу за пять минут, а вот армейский шифрант, где он найдет аналогичную работу? Очевидно, таблица, предназначена для студентов, не подходит для других категорий рабочего населения.

Где в вашей таблице страх от потери перспективы? Когда вы хотите профессионально развиваться, но место вас на конгресс отправляют Иванова. Или когда для заслуженной вами награды нет денег на выплату. В прошлом году было, в следующем тоже будет, но сегодня, когда пришла ваша очередь, денег нет. Или когда на место шефа отделения назначают не вас, а кого-то другого, а время идет и часы тыкают и вы все еще сидите на окладе специалиста четвертого класса.

Страх за здоровье близких людей, это даже у студентов на первом месте. И что это точно значит? А это значит, что если я скажу что-то не так, то могут уволить не меня, а мою жену, которая работает на совершенно другом месте. Простая человеческая месть, где она в вашей таблице? Та ситуация, когда вы вашему шефу что-то сказали не так и ваш ребенок в своей школе внезапно начинает получать плохие отметки. Или его начинают прессовать его одноклассники на инициативу какого-то зачинщика. Или вас приглашают на допрос по некоторым вопросам. Поскольку шефы - отдельное сословие, они все знают друг друга, особенно в маленьком городе, и каждый хочет получить баллы у коллег.

История из жизни: коллега, с которой увижусь завтра, потеряла работу в одной больнице, потому, что чем-то не угодила новоназначенному главному врачу. Три месяца ее никто не брал на работу, поскольку никто не хотел портить отношения с этим главным врачом. Так ей прям и говорили. Наконец ее принял на работу ее родственник, тоже главный врач. А у моей коллеги ребенок поступает в институт, деньги нужны. Если бы не родственник, ей пришлось бы перебираться в Москву и не факт, что тут ее не настигла бы месть этой женщины.

Страх есть. Проведите диагностику модели взаимоотношений руководство-персонал в вашем коллективе и вы сможете оценить, как с этим у вас. Посмотрите на должностные инструкции вашего персонала. Написано ли там, за какие результаты сотрудник отвечает? Написано ли в каком-то локальном нормативном акте за что конкретно сотрудник может получить наказание и какое. Обратите внимание на "конкретно", никакое там "нарушение трудовой дисциплины", а конкретно. Если все разложено по полочкам страха должно быть меньше. Если нет, если есть неопределенность, страх появляется автоматически.

Я не оспариваю, что в вашей организация страха может даже не быть, но мы говорим об общей картине и о принципах. А в общей картине страх повсюду.

[Роман Озеранский]

Из изученных 38 опасений к межличностным опасениям применимым к менеджменту, к взаимоотношению сотрудника и руководителя, относится только 3!

Это не важно три там или двадцать три, я Вам привел конкретный пример - Ваши производственные протоколы, где лично Вы - менеджер, из-за страха повесить системные косяки на директора, вешаете локальные косяки (иных в Вашем протоколе нет) на работяг . Это именно страх - боязнь директора. Есть вторая причина, почему в протоколе оказались только работяги - не знание Вами теории вариабельности Шухарта-Деминга. Эту причину я полностью отвергаю, по одной простой причине, Вы - практик-профессионал, и Вы не можете не знать основ менеджмента, теория вариабельности Шухарта-Деминга относится именно к основам. Т.ч. остается страх . И мы можем поговорить как страх влияет на менеджера, принимающего управленческие решения. Ваш производственный протокол, какой Вы кладете директору на утверждение, это Ваше управленческое решение, какое Вы выдавали на гора под воздействием страха .
Вы отлично знали, что в протокол можно включить не только локальные косяки гембы, но и системные косяки директора, и Вы понимали, что тогда у директора возникнут вопросы уже к Вам - ПРК. И первый вопрос директора - а на хрен мне нужен такой ПРК, какой все вешает на меня, а не разгребает сам ? Понятно, что Вам такие вопросы совершенно не нужны .

[Андрей Козин]

История из жизни: коллега, с которой увижусь завтра, потеряла работу в одной больнице, потому, что чем-то не угодила новоназначенному главному врачу...А в общей картине страх повсюду.

Даже на этом примере с точки зрения страха в системе менеджмента.
Мое мнение. Потому и потеряла работу, потому-что не имела страха.
Давайте посмотрим на это с точки зрения статистики.
Допустим вашей знакомой 40 лет, стаж что-то там около 15 лет или 180 месяцев.
Допустим конфликт длился 1 месяц. Те "страх" присутствовал в ее карьере 1/180 не более 0,5%, ±, ничтожно мало, на уровне статистической погрешности. Как это повлияло на результаты ее работы в организации? Поскольку уволили, а не сама ушла, то - никак. Каждый день выходила на работу и выполняла возложенные на нее обязанности.
Или вы хотите меня уверить в том, что страх в ее жизни присутствовал не в 0,5% а в 100% случаев? Что начиная с первого и заканчивая последним своим рабочим днем она ежеминутно тряслась от страха, что вот-вот, если не сегодня, то точно завтра обязательно придет новый главный врач и ее уволят и поэтому физически не могла выполнять возложенные на нее трудовые обязанности? Но при чем тут менеджер и менеджмент? Это ее личный страх. Как на этот страх влияет менеджмент организации? На входе висит плакат: "Оставь надежду всяк сюда входящий"?!?

[Роман Озеранский]

Даже на этом примере с точки зрения страха в системе менеджмента.
Мое мнение. Потому и потеряла работу, потому-что не имела страха.

Так это замечательный пример ко всему тому, о чем я говорил. Вы не уволены только потому, что Ваши производственные протоколы [как результат деятельности менеджера, принятый под страхом ], не содержат в себе директора, как ответственного исполнителя по устранению своих (его) системных косяков. Если бы в Ваших протоколах появился директор, как ответственный исполнитель, Ваша судьба была такой же, как судьба вот той коллеги, какую уволили . Это дилемма любого менеджера - как себя вести с начальством. Начальник, он ведь не слепой, он видит когда его боятся и облизывают .
Проблема всех этих лижущих менеджеров, что им приходится выбирать - быть в фаворе и потерять себя как практика-профессионала перейдя в разряд "чего изволите", или остаться практиком-профессионалом, но за воротами предприятия .
Ваш производственный протокол, пример того, какой путь Вы выбрали.

[Радэ Бошкович]

Мое мнение. Потому и потеряла работу, потому-что не имела страха.

Очень точное замечание. Не имела страха и сделала предложение руководству, которому предложение не понравилось. И место того, чтобы подумать про предложение, и если отбрасывать, отбросить по-человечески, руководство решило, что думающие сотрудники им не нужны. Если бы держала язык за зубами, наверняка не трогали бы ее.

Ваше заключение достаточно парадоксальное. Зачем ей боятся всю жизнь? Она работала у руководителей, которые не думали, что надо запугивать своих сотрудников и что к им не надо прислушиваться. А потом появился человек, который не терпит чужое мнение, если оно отличается от того, что он сам думает. Кстати, этого главного врача недавно выгнали с позором, точно так же, как он увольнял своих подчиненных.

А моя коллега больше предлагать никому ничего не будет, она уже высказалась и получила по башке. Инициатива наказуема, как говориться. Вот результат страха.