Вопрос по управлению

[Михаил Шустер]

Фактически директор нам говорит - я ни в чем не виноват, во всем виноват работяга

Блин, а если попробовать почитать? Так скоропалительно... и только содержание собственного мозга
Оно, канешно, сепуление сепулек более увлекательно...

[Евгений Жуков]

если в месяце 31 день и простоев тоже указать 31 день

1. В месяце 31 день
2. 6 машин в парке
3. Для каждой машины в месяце 31 машино-день
4. Для всего парка в месяце 186 машино-день

Если 1 машина из парка не работала весь месяц, то количество простоев = 31 машино-день, остальные машины отработали = 155 машино-дней (здесь возможны два расчёта; первый - 5 машин работали по 31 дню = 5*31 = 155; второй - из 186 потенциальных машино-дней вычитаем дни простоя, а именно 31 машино-день = 186 - 31 = 155)

В этом случае КИ парка за месяц = 100 - (31/186)*100 = 83,3(3) %

[Иван Павлович]

Для кого-то описываемый вопрос покажется неинтересным или легким, но для нас он является насущным и нерешенным.
Итак кейс. Есть два направления продаж услуг в одном отделе: вентиляция для промышленности (Юрики) и сплит системы в основном для физ.лиц (Физики), подразумевающие, что предлагаются услуги по ремонту или запчастям, причем возможен ремонт без замены запчастей или покупка запчастей без проведения ремонта. В свою очередь ремонт делится на механику и электрику, это два различных отдела. Если механику ремонтируют исключительно по заявкам, которые получили от Юриков или Физиков (т.е. получили от Клиентов их Юрики или Физики и далее они уже их направили), то по электрике обрабатываются заявки и от Юриков с Физиками и от своего продажника (Электрик), который ищет и новых Клиентов и ведет Клиентскую базу исключительно по электрике.
Проблемы:
1) С Клиентом общаются только Юрики и Физики и когда Клиент интересуется, почему задерживаются поставки купленных им запчастей или на какой стадии ремонт его оборудования, Юрики и Физики не могут сразу дать оперативный ответ, выясняют это у специалистов по Снабжению или Механики или Электрики. Это и потеря времени и риск искажения или потери информации.
2) Юрики и Физики конфликтуют с Электриком, т.к. бывает, что к Электрику обращаются Клиенты, которые обслуживаются Юриками и Физиками, у каждого персональный план продаж и кто обслужит Клиента, тот и пополнит свой План вот и возникает конфликт по делению Клиентов.
3) Сроки выполнения работ. Электрик естественно заинтересован в быстром выполнении тех заявок, которые он получил от Клиентов и, пользуясь тем, что он координирует основную работу по электрике, всегда может "притормозить" работников электрики по ремонту по заявкам Юриков и Физиков, пропихнув вперед заявки, которые он сам получил от Клиентов и таким образом его заявки будут решены быстрее а Юрики и Физики получат люлей от своих Клиентов за долгий ремонт.

Возможное решение. Передавать от Юриков и Физиков все заявки Клиентов, связанные с электрикой Электрику, но тогда Юрики и Физики от этого ничего не получат в выполнение своего плана и будут недовольны. Еще и заявки от Клиентов могут быть разные - конкретно по электрике или комплексные. Если по электрике Электрик может быстро дать ответ Клиенту, то когда требуется вмешательство и механиков и электриков, он тоже не будет владеть информацией от механиков, т.е. возникает проблема описанная в 1).

Я уже писал, что направления Юрики и Физики планируем выделить как два раздельных сквозных процесса. Может стоит электрику тоже выделить как отдельный сквозной процесс?

[Михаил Шустер]

Иван, это классическая задача на оптимизацию планирования. Вижу, Вы так и не добрались до лин-литературы
Повторите свой вопрос на линзоне, если народ заведется-может накидать полезного
План начинается с порядка во входных данных. Они должны быть сведены и упорядочены, должным образом обновляться
Загрузкой ресурсов должен управлять диспетчер. Человек, машина, человеко-машина-второй вопрос, начните с порядка на входе. Даже этого может быть достаточно для заметных улучшений

[Иван Павлович]

Загрузкой ресурсов должен управлять диспетчер.

А у нас есть идея сделать так, когда диспетчер вообще не нужен. Представьте что-то типа таблицы (это может быть эксель, 1С, другие варианты), в которой есть ячейки с датами по месяцам. Когда к продажникам Юрикам или Физикам поступает запрос от Клиента, они смотрят какие даты не заняты и САМИ вносят в свободные даты вид необходимой диагностики/ремонта, причем мы заранее нормируем, что диагностика - в течении 2-х дней и ремонт - 2 недели после внесения заявки на ремонт в ячейку. Доступ к данной таблице есть и у механиков и у электриков, они обязаны распределить свои ресурсы так, чтобы уложиться в сроки таблицы. В этой-же таблице механики и электрики отмечают какие запчасти им нужны для ремонта и это уже транслируется в Снабжение, которое находит и доставляет необходимое. В идеале сделать так, чтобы внесенная в таблицу информация автоматом вылезала в виде задачи у ответственного лица, которое вносило туда-же информацию о стадии выполнения работ и их завершении. Возможно используем наряд-заказ в 1С, там предусмотрена прослеживаемость сделки.
Создается единое информационное поле, где можно увидеть что надо сделать, что делается и что уже сделано. А Вы говорите что Лин не изучаем.....

[Михаил Шустер]

Иван,
Вот теперь вы занялись делом ☺️
Наступайте на грабли и спрашивайте. Решений множество.
Таблица в экселе-нормально. Совместный доступ надо наладить, защиту данных от ошибок и не только, актуализацию. Но главная проблема - люди не хотят понимать, что любой план устаревает ещё до утверждения, его корректировки и пересмотры - не только нормально, но обязательно.
Мне, однако, намного интереснее тема канбан и визуального планирования, это высший пилотаж. Когда за счёт остроумных придумок процесс планирует себя сам. Как в определении идеального механизма: устройства нет, а функция выполняется

[Иван Павлович]

любой план устаревает ещё до утверждения, его корректировки и пересмотры - не только нормально, но обязательно.

В нашем случае планирование работ может меняться несколько раз в день, и это плохо. Запланировали на 6 ноября диагностику и сразу вопрос, сколько времени займет эта самая диагностика. Клиент может быть от нас и за 1 км, а может и за 100 км и тогда уйдет время на поездку. Плюс сама дигностика может быть за 30 минут, а может придется лазить пару часов по коробам и искать какой датчик сдох. Если персонал быстро закончил планируемую работу, значит его надо загрузить еще какой-либо работой. Получается, что все-таки должен быть какой-то диспетчер, который будет учитывать подобные нюансы и перераспределять ресурсы.

[Иван Павлович]

2) Юрики и Физики конфликтуют с Электриком, т.к. бывает, что к Электрику обращаются Клиенты, которые обслуживаются Юриками и Физиками, у каждого персональный план продаж и кто обслужит Клиента, тот и пополнит свой План вот и возникает конфликт по делению Клиентов.

Вот по этой проблеме пока решения не находим. Вариант решения

Возможное решение. Передавать от Юриков и Физиков все заявки Клиентов, связанные с электрикой Электрику, но тогда Юрики и Физики от этого ничего не получат в выполнение своего плана и будут недовольны. Еще и заявки от Клиентов могут быть разные - конкретно по электрике или комплексные. Если по электрике Электрик может быстро дать ответ Клиенту, то когда требуется вмешательство и механиков и электриков, он тоже не будет владеть информацией от механиков, т.е. возникает проблема описанная в 1).

очень плох тем, что Юрики и Физики лишаются объемов работ. Котел-то общий но планы продаж у всех продажников персональный.

[Роман Озеранский]

Получается, что все-таки должен быть какой-то диспетчер, который будет учитывать подобные нюансы и перераспределять ресурсы.

А в чем проблема - иметь в процессе такую роль?

Котел-то общий но планы продаж у всех продажников персональный.

Ребята, а кто виноват, что вы своими руками создали локальную оптимизацию для продажников? Вы уж определитесь - вы одна команда, делающая одно общее дело, или продажники грызут свою морковку ?

[Михаил Шустер]

В нашем случае планирование работ может меняться несколько раз в день, и это плохо

Нет, это не плохо. Это обычно. Просто условие задачи. Что-то можно уменьшить, что-то другое надо воспринимать, как данность. Умея отличать первое от второго
Планирование - это часть регулирования. Неотъемлемая часть регулятора - обратная связь, которая в том числе смягчает огрехи алгоритма.
Регулятор всегда в движении

Получается, что все-таки должен быть какой-то диспетчер

Конечно должен. Это ключевая функция, от которой очень многое зависит
Только это не любой человек, которому поручили. Это и технология, и искусство, и информационная поддержка
Это целый мир

[Михаил Шустер]

Вот по этой проблеме пока решения не находим

Не там ищете потому что. Ключевые слова: планирование, алгоритм, критерии оптимизации
Последнее очень важно. Любое решение имеет сильную и слабую сторону. Скажем, "выигрывая в силе, проигрываешь в расстоянии"
Невозможно оптимизировать решение по всем параметрам. Скажем, "качественно, быстро, дешево"
Критерий оптимизации - то, что вы хотите получить от решения, закрыв глаза на то, чего готовы потерять
При любом наведении порядка, загрузка ресурса снижается, обнаруживаются лишние люди и ненужные функции. К примеру, вы можете на время закрыть глаза на то, сколько дармоедов развелось
Как по мне, ключевой критерий - скорость выполнения заказа, его надо ставить во главу угла. Если это 30 дней - один разговор, если 3 - другой. Плюс дифференциация по толщине клиентов, сложности, рентабельности и др. Уверяю, при переходе от ручного планирования к осмысленному, скорость выполнения резко улучшается
Классик, правда, говорит про "срупут" - но до этого еще дожить надо. Пока хотя бы средняя скорость выполнения заказа

[Иван Павлович]

Уважаемые форумчане!

В нашей фирме (занимающейся продажей/сдачей в аренду систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы), сервисом по их установке/ремонту и запчастями к ним), выделен процесс Арендные услуги.
Понятно, что ВП Арендные услуги отвечает за результат данного процесса, но мы собираемся открыть филиалы фирмы

На данный момент принята и внедрена следующая модель: продажи услуг аренды есть и в головном офисе и в филиалах. В головном офисе назначен ВП1 процесса продажи услуг аренды (+ он же ВП продажи запчастей). Филиалы занимаются не только продажей услуг аренды, но и услугами по ремонту оборудования Клиентов и поставкой запчастей как для продажи, так и для ремонта силами филиала. Деятельность филиала по всем направлениям выделена как под процесс. Директор филиала ВП данного под процесса отчитывается перед ВП1 а тот уже перед ГД. Все вроде было нормально, но открываем уже 9-й филиал и далее планируем еще, но ВП1 заявил, что ему уже сложно вникать в деятельность стольких процессов и больше филиалов под его ответственность включать не надо. Что и как посоветуете поменять в схеме?

[Роман Озеранский]

Что и как посоветуете поменять в схеме?

Вариант 1 - директора филиалов (они же ВП) отчитываются напрямую перед генеральным директором.
Вариант 2 - вся эта куча филиалов становится единым процессом, у какого появляется единый ВП [не директор какого либо филиала, и не тот который сейчас ВП1]. Этот единый ВП руководит этим процессом и отчитывается напрямую перед генеральным директором. Как разновидность варианта 2, этим ВП может стать тот кто сейчас ВП1. Те процессы, какими он сейчас рулит отходят другим владельцам.

[Андрей Козин]

Все вроде было нормально, но открываем уже 9-й филиал и далее планируем еще, но ВП1 заявил, что ему уже сложно вникать в деятельность стольких процессов и больше филиалов под его ответственность включать не надо. Что и как посоветуете поменять в схеме?

Почитать бы расширенный отчет о деятельности ВП и перечне решаемых им проблем.
ИМХО при процессом подходе деятельность филиалов по оказанию одних и тех же услуг должна быть идентична. Какие проблемы? Набирай и обучай персонал, измеряй и мониторь деятельность, на основании показателей мотивируй персонал.

[Роман Озеранский]

ИМХО при процессом подходе деятельность филиалов по оказанию одних и тех же услуг должна быть идентична. Какие проблемы? Набирай и обучай персонал, измеряй и мониторь деятельность, на основании показателей мотивируй персонал.

Хотелось бы услышать хороший ответ, а кто это все должен делать, административный руководитель или ВП?

[Андрей Козин]

У нас
Набирай и обучай персонал, на основании показателей мотивируй персонал - руководитель структурного подразделения
измеряй и мониторь деятельность, - ВП

[Роман Озеранский]

У нас
Набирай и обучай персонал, на основании показателей мотивируй персонал - руководитель структурного подразделения
измеряй и мониторь деятельность, - ВП

И кто же за эту деятельность, из этих двоих чуваков будет нести ответственность ? Подразумеваю они оба откажутся. При таком разделении полномочий, не понятно кто управляет процессом, поэтому они и будут спрыгивать с ответственности .

[Андрей Козин]

Спрыгнуть тяжело. Висят на крючке KPI

[Роман Озеранский]

Спрыгнуть тяжело. Висят на крючке KPI

Так на ком висят KPI за результат процесса - на руководителе структурного подразделения или на ВП?

[Андрей Козин]

Вы опять теребите свой сквозной фетиш.
В ИСО 9001-2015 нет требования измерять и мониторить только конечный результат процесса как последовательности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности. Но есть общие положения

Рисунок 1 дает схематичное изображение любого процесса и иллюстрирует взаимосвязь элементов процесса. Контрольные точки мониторинга и измерения, необходимые для управления, являются специфическими для каждого процесса и будут варьироваться в зависимости от соответствующих рисков.

и требования

4 c) определять и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;

Вполне логично, что KPI за результат деятельности висят на исполнителе.
Хотелось бы почитать ответы Ивана Павловича о реальных проблемах.