Системный подход - 2

[Антoн Koбелькoв]

А что такое средний подход между целями системы/межфункционального процесса в целом и целями функциональной ниши? Я не понимаю этого.

Нетривиальный вопрос. Ответ на это есть в системном подходе 2, но он требует очень много букв. В формате форума это вряд ли целесообразно.

Тут затронута целая куча моментов:
1. Почему Вы решили что цель межфункционального процесса, произвольная? И что вообще такое, произвольная цель?

Вы говорили об общей цели, но не сказали, чем она ограничена. Если она ничем не ограничена, то она произвольна. То есть, гендиректор выбирает эту цель по своему произволу. Если же выбор общей цели ограничен, то возникает вопрос - а чем именно он ограничен?

3. С мотивацией персонала (команды процесса) вопрос решен следующим образом - кто хочет работать в команде межфункционального процесса, работает в ней, кто не хочет в ней работать, идет искать себе другое место приложения своих сил.

Вот-вот. Не хотят аграрии делать самолет - пусть идут нафиг. Вы с таким подходом всю компанию разгоните

Не понял юмора, а почему люди в агрофирме должны заниматься не профильной для себя деятельностью?

То есть, вы хотите сказать, что у аграриев все-таки нужно поинтересоваться, что они хотят и могут? Но в этом случае уже эти аграрии выбирают себе цель, исходя из своих собственных целей. Значит, собственные цели руководителей функциональных ниш важнее, и именно они в своей совокупности являются действительной целью предприятия, а выбираемая общая цель является вспомогательной.

[Антoн Koбелькoв]

Кстати, может быть Антон - по просьбе Романа - и раскроет секрет, в чем же "системный анализ-1" устарел и перестал результативно решать задачи своей области действия.

Ключевая претензия, из которой растут все остальные претензии, состоит в объектоцентричности системного анализа 1. То есть, системный анализ 1 построен на базе категорий объектов и отношений между ними. Такое представление и разделение доказало свою ограниченность в реальной жизни. Системный анализ 1 устанавливает такие ограничения на деятельность компаний, из которых им со временем приходится вырываться ценой больших усилий и затрат.

Очень подробное объяснение этого представлено в книге Chris Partridge Business Objects:Re-Engineering for Re-Use. В книге обсуждается потребность и методика перехода от объектно-ориентированных к факт-ориентированным информационным системам. Саму методику (со схемами, и т.п.) можно не читать (она не самая лучшая), но проблематика и методология раскрыта очень подробно.

[Роман Озеранский]

Вы говорили об общей цели, но не сказали, чем она ограничена. Если она ничем не ограничена, то она произвольна. То есть, гендиректор выбирает эту цель по своему произволу. Если же выбор общей цели ограничен, то возникает вопрос - а чем именно он ограничен?

Она ограничена границей системы в рамках которой находится межфункциональный процесс. Именно поэтому я не устаю повторять - коллеги-"практики", определяйте межфункциональные процессы в границах системы. А консультант Антoн Koбелькoв предлагает определять процессы в границах функциональной ниши и говорит свою сокраментальную фразу - "Процесс по сути ничем не отличается от традиционного функционального подразделения" .

Вот-вот. Не хотят аграрии делать самолет - пусть идут нафиг. Вы с таким подходом всю компанию разгоните

Я не очень понимаю, почему Вы подменяете виды деятельности каким занимаются участники процесса? Если я - ВП, набираю команду процесса, я Вам предлагаю быть участником этой команды. А дальше, мяч на Вашей стороне, Вы вправе как согласиться, так и отказаться. Если Вы согласились, мы играем вместе в одной команде, на достижение одной общей цели. Если Вы отказались, я ищу другого участника в свою команду, в т.ч. и за юридическими границами предприятия, если внутри предприятия нет специалистов соответствующей компетенции. Что в этой конструкции кажется Вам странным и неправильным?

Значит, собственные цели руководителей функциональных ниш важнее

Это слова консультанта или дилетанта? Так важнее чего, цели руководителей функциональных ниш ?

и именно они в своей совокупности являются действительной целью предприятия

Мне не известна методология декомпозиции общей цели в частные, без потери целостности общей цели. Если Вы утверждаете, что совокупность частных целей, является действительной целью предприятия, озвучьте эту методологию .

а выбираемая общая цель является вспомогательной.

А директор в курсе, что его цели - цели предприятия, какие то клерки из функциональных ниш, послали на хер, назвав их вспомогательными и собираются выполнять какие то свои локально-оптимизированные цели ?

[Антoн Koбелькoв]

Она ограничена границей системы в рамках которой находится межфункциональный процесс. Именно поэтому я не устаю повторять - коллеги-"практики", определяйте межфункциональные процессы в границах системы. А консультант Антoн Koбелькoв предлагает определять процессы в границах функциональной ниши и говорит свою сокраментальную фразу - "Процесс по сути ничем не отличается от традиционного функционального подразделения" .

Вы повторили то же самое, что и я, только другими словами. Вы не понимаете этого только потому, что используете вводящий в заблуждение термин "граница системы", который имеет смысл только в системном подходе -1. В рамках системного подхода 2 ваше утверждение становится тождественным моему.

Я не очень понимаю, почему Вы подменяете виды деятельности каким занимаются участники процесса? Если я - ВП, набираю команду процесса, я Вам предлагаю быть участником этой команды. А дальше, мяч на Вашей стороне, Вы вправе как согласиться, так и отказаться. Если Вы согласились, мы играем вместе в одной команде, на достижение одной общей цели. Если Вы отказались, я ищу другого участника в свою команду, в т.ч. и за юридическими границами предприятия, если внутри предприятия нет специалистов соответствующей компетенции. Что в этой конструкции кажется Вам странным и неправильным?

Если вы создаете компанию с нуля, все так и есть. В ситуации, когда компания у вас уже имеется, и в ней имеется дееспособный коллектив, очень странно разрушать этот коллектив ультиматумами. Проще продать эту компанию, как целое, и организовать новый бизнес.

Мне не известна методология декомпозиции общей цели в частные, без потери целостности общей цели.

Здесь обратный процесс - мы из частных целей собираем общую цель, используя логические операторы.

А директор в курсе, что его цели - цели предприятия, какие то клерки из функциональных ниш, послали на хер, назвав их вспомогательными и собираются выполнять какие то свои локально-оптимизированные цели ?

Директор иногда вынужден подчиняться своим подчиненным. Надеюсь, для вас это не новость? Ну да пример я вам уже приводил, когда директор захотел переделать агрофирму в авиазавод. Вы убедили его, что не подчиняться мнению его подчиненных в данном вопросе нельзя. И он подчинился. Так что, иногда хвост виляет собакой.

[Роман Озеранский]

Вы не понимаете этого только потому, что используете вводящий в заблуждение термин "граница системы", который имеет смысл только в системном подходе -1. В рамках системного подхода 2 ваше утверждение становится тождественным моему.

А какому Вашему?

Если вы создаете компанию с нуля, все так и есть. В ситуации, когда компания у вас уже имеется, и в ней имеется дееспособный коллектив, очень странно разрушать этот коллектив ультиматумами. Проще продать эту компанию, как целое, и организовать новый бизнес.

О каком ультиматуме речь? Я предлагаю Вам стать участником команды процесса/проекта, это не ультиматум, это предложение. И Вы, как свободный человек вправе согласиться или отказаться .

Здесь обратный процесс - мы из частных целей собираем общую цель, используя логические операторы.

Пардон, а откуда взялись эти частные цели? Вот откуда взялась общая цель, мне понятно, ее установил менеджмент организации. А вот откуда взялись частные локально-оптимизированные цели, я не понимаю.

Директор иногда вынужден подчиняться своим подчиненным. Надеюсь, для вас это не новость?

Новость.

Ну да пример я вам уже приводил, когда директор захотел переделать агрофирму в авиазавод. Вы убедили его, что не подчиняться мнению его подчиненных в данном вопросе нельзя. И он подчинился. Так что, иногда хвост виляет собакой.

Гыыы, а Вы как консультант по системам менеджмента, своим клиентам - директорам, про эту чушь тоже говорите ?
Коллеги-практики, никто не хочет последовать совету консультанта - прийти в кабинет директора, выкинуть его из своего кресла, и сказать ему чтобы он подчинялся ?

[Михаил Шустер]

в чем же "системный анализ-1" устарел и перестал результативно решать задачи своей области действия.

Это не СА устарел. Это я устарел, пользуясь "объективной" иерархической моделью предприятия. Тут попался Поппер, хотя и совсем о другом. И я понял, что не нужно рассуждать о запредельном, пусть все идет своим чередом. Потому, что все равно так идет, с тобой, или без тебя
Единственный способ что-то изменить-сделать это лично

Еще устарел процессный подход, изжил себя. Что делает процесс? - "включает" компетентности в нужной последовательности. Но на месте компетентностей находятся пустые коробки с надписью "компетентность". Иногда они вовремя включаются, отключаются - и ничего не происходит
Надо менять местами кровати

[Антoн Koбелькoв]

Михаил,
Я как раз недавно статью написал с критикой иерархической модели. Она уже немного устарела, но в основе остается верной.
Статья

[Антoн Koбелькoв]

Вы не понимаете этого только потому, что используете вводящий в заблуждение термин "граница системы", который имеет смысл только в системном подходе -1. В рамках системного подхода 2 ваше утверждение становится тождественным моему.

А какому Вашему?

То, что межфункциональный процесс строится исключительно силами руководителей функциональных ниш в соответствии с их интересами. Если процесс строится новым ВП, то этот процесс находится уже вне границ текущей системы, по сути является новым расширением системы и становится новой функциональной нишей.

О каком ультиматуме речь? Я предлагаю Вам стать участником команды процесса/проекта, это не ультиматум, это предложение. И Вы, как свободный человек вправе согласиться или отказаться .

Если руководителям функциональных ниш нужен новый процесс, то они его организуют сами, своими силами. Зачем им новый ВП?

Пардон, а откуда взялись эти частные цели? Вот откуда взялась общая цель, мне понятно, ее установил менеджмент организации. А вот откуда взялись частные локально-оптимизированные цели, я не понимаю.

Это цели функциональных ниш, определяемые их руководителями. У них есть желания и предпочтения по работе. Чем они хотели бы заниматься, какие у них компетенции, что им для этого нужно, и т.п.

Гыыы, а Вы как консультант по системам менеджмента, своим клиентам - директорам, про эту чушь тоже говорите ?

Говорю, хотя не так, а завуалированно Нередко причиной неудач компании является излишняя увлеченность директора стратегиями и прочими фантазиями, на реализацию которых тратятся ресурсы, причем без результата. Есть миф о директоре, что он всесилен как дракон из сказки, а есть реальность. Так вот, чтобы иметь успех нужно в эту реальность вернуться.

[Слава Быков]

Я как раз недавно статью написал с критикой иерархической модели. Она уже немного устарела, но в основе остается верной.
Статья

К сожалению это тоже квази теоретическая каша уровня полубредовых комментариев Озеранского про сферического коня в вакууме с ограниченным числом аргументов. Очень частные случаи организации консалтинговых организаций и организации информационных баз выдаются за Святой Грааль истины. Лучше подумайте над существующим фактом: Одноуровневых структур нет в природе. Даже открытые системы типа Линукса, Вики и далее по списку по факту являются минимум двух, а то и трехуровневыми иерархическими оргструктурами. Все разговоры о равенстве и братстве для лохов чтобы не лезли в дележку финансовых потоков. Я уже не говорю про то, что пищевая цепочка в природе тоже по своей природе иерархия, хотя и оборотна.

[Антoн Koбелькoв]

Слава, я вас отлично понимаю. Эта статья использует результаты системного подхода - 2 и, конечно, в полной мере не может быть понята. Чтобы ее понять, нужно написать книгу.

Статья опирается на два факта:
1) на растущий разрыв в знаниях между руководителями и подчиненными (в IT сфере руководитель уже сегодня перестает понимать подчиненного через 6 месяцев) и на различия в мышлении между ними
2) на единство мышления и взаимопонимание между руководителями одного уровня

Руководитель теряет способность руководить, и может только выступать, разве что, в роли заказчика. Поэтому традиционная иерархическая структура организаций превращается в партнерство одноуровневых организаций.

Примеры таких "слоистых" подходов я описал. Да, они пока представлены в основном в IT-сфере. Это объясняется, что IT-отрасль первая столкнулась с высоким уровнем конкуренции и при этом имеет огромный потенциал к экспериментам в области организационных форм. Но за IT потянутся и другие отрасли. Один из моих интересов сейчас - разработка гибких методологий управления для крупных организаций.

[Михаил Шустер]

К сожалению это тоже квази теоретическая каша уровня полубредовых комментариев Озеранского

Без ехидства: можно ссылку на то, что Вы считаете "не-квази"? В контексте

Меня статья не зацепила. Понятно, у Антона какая-то своя картина организации, а у меня ее вообще нет. Я не знаю, что такое "организация будущего". Я вообще не знаю, чем в обозримом будущем станут заниматься организации, что в них будут за люди, как их будут выращивать. Но я знаю, что "классическим" производствам осталось немного. Ряды станков с работающими на них людьми уже в прошлом, научная мысл в этом направлении бесперспективна. Айти? - а что айти? их устройство тоже сильно зависит от производимого продукта. Мне кажется, оно усложнится, обрастет предметными областями...
Резко усиливается расслоение, настоящим делом будет заниматься элита, отборные таланты с уникальным образованием, их нужно совсем немного. Внизу будет обслуга и роботы. Все, что можно алгоритмизовать, будет алгоритмизовано, нарушения алгоритма будут невозможны. Середнячки потихоньку сойдут с ума и очистят площадку

[Роман Озеранский]

То, что межфункциональный процесс строится исключительно силами руководителей функциональных ниш в соответствии с их интересами. Если процесс строится новым ВП, то этот процесс находится уже вне границ текущей системы, по сути является новым расширением системы и становится новой функциональной нишей.

А я кстати и не говорил, что процесс строит именно ВП. Обычно ВП приходит в уже выстроенный до него процесс. При этом право набирать процессную команду, у ВП никто не отнимал .
Как межфункциональный процесс в границах системы становится функциональной нишей, я не понимаю.

Если руководителям функциональных ниш нужен новый процесс, то они его организуют сами, своими силами. Зачем им новый ВП?

Да вопрос не в том новый это ВП или кто-то из действующих руководителей функциональных ниш. Я ведь ничего не имею против действующих руководителей функциональных ниш (и готов вместе с Вами этот вариант рассмотреть). Вопрос тут все тот же, готов ли кто из них, отвечать за результат в целом?

Это цели функциональных ниш, определяемые их руководителями. У них есть желания и предпочтения по работе. Чем они хотели бы заниматься, какие у них компетенции, что им для этого нужно, и т.п.

Не понял юмора, а что, желания и предпочтения руководителей функциональных ниш, стали важнее интересов организации ? Или это такой новый тренд в рамках "системного подхода - 2" ?

Нередко причиной неудач компании является излишняя увлеченность директора стратегиями и прочими фантазиями, на реализацию которых тратятся ресурсы, причем без результата.

Так весь вопрос в том - что есть результат для заинтересованных сторон бизнеса. Кто-то считает что результата нет, а директор нарисовал красивую картинку, назвал ее "Стратегия" и повесил на стенку, чтобы любоваться каждый день . Для него это, вполне себе результат .

Так вот, чтобы иметь успех нужно в эту реальность вернуться.

Так спросите сначала у директора, что для него есть результат.

[Слава Быков]

Слава, я вас отлично понимаю. Эта статья использует результаты системного подхода - 2 и, конечно, в полной мере не может быть понята. Чтобы ее понять, нужно написать книгу.

Не смешите. Если не можете объяснить смысл на пальцах в паре фраз, то Вы сами не понимаете смысла. Лениво цитировать метров по этому поводу.

Статья опирается на два факта:
1) на растущий разрыв в знаниях между руководителями и подчиненными (в IT сфере руководитель уже сегодня перестает понимать подчиненного через 6 месяцев) и на различия в мышлении между ними
2) на единство мышления и взаимопонимание между руководителями одного уровня

1. Вы не поверите, но разрыв в знаниях между архитектором и каменщиками еще больше! А уж между архитектором и разнорабочими!
2. Единство мышления у двух разных людей это скорее исключение, чем правило. Взаимопонимание тоже не дар божий, а продукт взаимодействия и договора между участниками.

Руководитель теряет способность руководить, и может только выступать, разве что, в роли заказчика. Поэтому традиционная иерархическая структура организаций превращается в партнерство одноуровневых организаций.

Сказка. Вы сами когда-нибудь руководили? Вы сможете организовать уборку тротуара от снега если Вам дадут не штатных дворников, а объявят субботник по всей организации с произвольным подбором групп? Например Вам дадут самых рослых и сильных мужчин из всех подразделений.

Примеры таких "слоистых" подходов я описал. Да, они пока представлены в основном в IT-сфере. Это объясняется, что IT-отрасль первая столкнулась с высоким уровнем конкуренции и при этом имеет огромный потенциал к экспериментам в области организационных форм. Но за IT потянутся и другие отрасли. Один из моих интересов сейчас - разработка гибких методологий управления для крупных организаций.

Извините, но на мой взгляд Вы выдаете свою иллюзию за общее правило. Организационные формы IT-отрасли ничем не отличаются от того что известно в других сферах. Посмотрите на средневековые гильдии ремесленников и попробуйте мне доказать то, что их структура принципиально отлична от того, что Вы проповедуете.

[Антoн Koбелькoв]

Слава Быков,
Боюсь, что Ваши метры круто ошиблись. Если бы смысл можно было объяснить в паре фраз, то курс обучения человека занимал бы месяц, а не пятнадцать лет (школа + университет). Каждая серьезная дисциплина требует усвоения 5-10-15 новых понятий. Усвоение - это знакомство с ними, со взаимодействием между ними, приобретение навыков конструктивного оперирования. Если обучение сопровождается активной защитой обучающимся своих мифов, то срок увеличивается в два раза.

[Андрей Горбунов]

Готов подписаться под каждым пунктом сообщения Славы Быкова.
Я разделяю мнение, что если утверждающий не может вкратце внятно пояснить суть своих утверждений, то, скорее всего, он сам плохо понимает предмет. И наоборот, способность кратко и ясно изложить суть - свидетельство глубокого понимания предмета.
Коллеги - Антон и Михаил,
Вас для меня объединяют - в рамках данной ветки - Ваши "похоронные" настроения относительно той или иной методики, подхода, при том, что Вы делаете утверждения типа "пациент скорее жив, чем мертв", не приводя сколь-нибудь значительной аргументации. Я нисколько не спорю с тем, что таково Ваше ощущение, тогда, видимо, и стоит строить высказывание не в виде безапелляционного утверждения, а в форме выражения личного восприятия ситуации.
В менеджменте мне лично не припомнится, чтобы какие-то инструменты сначала работали, а потом вдруг перестали работать. Как правило, происходит либо сужение области применения (заявленной изначально слишком широко, например, как это было с НОТ), либо развитие изначальных положений с учетом "вновь открывшихся обстоятельств", но на основе существующего ядра (как, например, методики мотивации). Если же методология изначально представляла собой "пустышку" типа BSC, то она не работала ни по выходу, ни потом (как мы знаем, создатели BSC так дальше версии 1 стандарта на двух листочках и не продвинулись, ибо продвигать, по сути, было нечего).

[Антoн Koбелькoв]

Вас для меня объединяют - в рамках данной ветки - Ваши "похоронные" настроения относительно той или иной методики, подхода, при том, что Вы делаете утверждения типа "пациент скорее жив, чем мертв", не приводя сколь-нибудь значительной аргументации. Я нисколько не спорю с тем, что таково Ваше ощущение, тогда, видимо, и стоит строить высказывание не в виде безапелляционного утверждения, а в форме выражения личного восприятия ситуации.

Андрей, но я же привел ссылку на книгу, в которой очень подробно это расписано. Есть ряд очень простых задач (в книге анализируется три задачи), на которых традиционный системный подход ломает зубы: для него задачи выглядят, как неразрешимые парадоксы. Нужно описать сами задачи, описать различные попытки решения с помощью традиционного системного подхода, покритиковать эти попытки решения и доказать их несостоятельность, предложить новое решение от системного подхода -2, разрешить кажущиеся парадоксы, связанные с неочевидностью этого нового решения, проследить исторически откуда взялся системный подход 1 и почему он больше не работает. В книге это занимает главы. И это только самые начала системного подхода - 2.

То, что Вы при этом активно защищаете системный подход 1 лишь удваивает объем необходимых знаков для объяснения.

Скажите, зачем мне повторять эту работу?

[Антoн Koбелькoв]

Коллеги, если вы в Москве и вам интересно, можно организовать встречу и я устно расскажу о системном подходе 2 и откуда растут его корни. Устно и в диалоге с картинками такие вещи передаются гораздо быстрее, чем через клавиатуру.

[Роман Озеранский]

Есть ряд очень простых задач (в книге анализируется три задачи), на которых традиционный системный подход ломает зубы: для него задачи выглядят, как неразрешимые парадоксы.

Антон, мы на элементарном примере с локально-оптимизированным целеполаганием (в соседней теме) видим, что на нем Системный подход - 2 ломает зубы. Мало того, что этот подход не хочет определять какие цели/задачи для участников являются приоритетными, он не хочет/а скорее всего не может отвечать на элементарные вопросы управления - кто при этом локально-оптимизированном управлении:
- управляет процессом в целом?
- распоряжается ресурсами процесса?
- отвечает за результат процесса в целом?

[Слава Быков]

Слава Быков,
Боюсь, что Ваши метры круто ошиблись. Если бы смысл можно было объяснить в паре фраз, то курс обучения человека занимал бы месяц, а не пятнадцать лет (школа + университет). Каждая серьезная дисциплина требует усвоения 5-10-15 новых понятий. Усвоение - это знакомство с ними, со взаимодействием между ними, приобретение навыков конструктивного оперирования. Если обучение сопровождается активной защитой обучающимся своих мифов, то срок увеличивается в два раза.

Это иллюзия. Более 90% изучаемого это ненужный в жизни мусор. Как учил Гете: "Суха теория мой друг, а древо жизни вечно зеленеет!"
Все эти новомодные теории не более чем лапша на уши с целью продать волшебную таблетку, якобы излечивающую от всех болезней. Но такое бывает только в сказках.
С точки зрения кибернетики абсолютно безразлично что анализировать, все равно анализ осуществляется исходя из возможностей мозга анализирующего. Названный Вами срок в 15 лет совпадает со сроком, за который Ходжа Насреддин обещал научить ишака разговаривать. Вид анализируемых объектов абсолютно не влияет на мыслительную деятельность анализирующего. Это я к тому, что все информационные системы пока еще не превзошли возможности человеческого мозга, они могут облегчить его работу, но кардинально ее перестроить они не способны.

[Михаил Шустер]

Кто может сформулировать предмет обсуждения?
Системный подход умер, нужен другой? Что такое СП? Какие все бездари вокруг?
Я, во всяком случае, ничего такого не обсуждал. Насчет похоронности... а что такого? Рождение нового - это смерть старого, так было, так будет. Можно, конечно, делать вид, что все понимаешь, что мир предсказуем, надо только подучить матчасть.
Но это неправда