Лидерство
Нередко даже специалисты, когда говорят об этом принципе, называют его неверно: лидерство руководства. На самом деле в стандарте стоит только одно слово – лидерство. Это перекликается с седьмым принципом преобразования Деминга: учредите лидерство [1]. Здесь имеется в виду лидерство, как философия, как политика, как стиль жизни организации, если хотите. Но в нашем российско-советском сознании, видимо, так крепко сидит парадигма, что лидером может быть только руководитель, что переводчики, во-первых, произвольно добавляют слово в название принципа, а затем и «leaders» переводят как «руководители».
Да, лидерами, в первую очередь, должны быть руководители, но это не означает, что другим лидерство «заказано».
Лидерство, надо заметить, весьма непростой принцип для российского менеджмента, исторически тяготеющего к командно-репрессивным методам и склонном в любом несоответствии видеть ошибку и вину исполнителя.
Есть много разных определений лидерства, но, думаю, нам важно понять суть. Она же заключается в следующем: лидер – это тот, кто увлекает и ведет за собой, признание правоты лидера базируется на силе его личного авторитета, а не силе власти. Лидер – это не должность (в отличие от начальника, директора, президента и т.д.), лидером нельзя назначить, им можно только быть. Кстати, те же специалисты по управлению персоналом знают, что в некоторых коллективах складывается ситуация, когда лидер и руководитель – разные лица, что может привести к появлению двух центров управления – формального и неформального.
В российской практике исторически сложился мощный стереотип, который в значительной мере мешает воплощению принципа лидерства: руководитель не может ошибаться или чего-то не знать. Возражать ему, а уж тем паче указывать на его ошибки, значит умалять его авторитет и статус, сомневаться в его способности быть руководителем. Этот стереотип, кстати, нередко заставляет российских руководителей принимать решения в тех областях, в которых они несведущи, вместо того, чтобы доверить решение специалистам. Отсюда же «произрастает» наше убеждение, что высший менеджер должен иметь профильное образование: хлебозаводом должен управлять пекарь, клиникой медик, металлургическим комбинатом – металлург. Обычный аргумент: а как же без соответствующего образования руководитель будет принимать правильные решения? Как будто руководитель – единственный специалист на предприятии.
Способность быть лидером, безусловно, свойство характера, а потому при выборе кандидата на руководящую должность неплохо было бы тестировать наличие этой способности. Но с другой стороны одного стремления быть впереди мало, оно должно быть подкреплено как соответствующей компетентностью, так и пониманием, что ценность – не в тебе самом, а в результате, который производят люди под твоим руководством.
Типичное проявление НЕлидерства: руководитель
- пресекает на корню любую, даже самую невинную, критику своих решений,
- выявляет «критиканов» и не упускает случая «отомстить»,
- наказывает за любую ошибку или нарушение,
- считает, что отсутствие наказания – это поощрение,
- убежден, что незаменимых нет и нечего с каждым «цацкаться»,
- боится обнаружить свою некомпетентность в каких-то вопросах
Позволю себе обширную цитату из книги Г. Нива [2]:
«Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо», или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу – это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, - таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное – и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству выполнения и т.д.»
В сфере менеджмента качества лидерство, в первую очередь, должно проявляться в действенной способности руководителя увлечь («зажечь») своими идеями сотрудников, привить им, сделать естественной ориентацию на потребителя, на оценку результативности своих действий с точки зрения его удовлетворенности.
Чтобы понять, следует ли организация принципу лидерства, необходимо исследовать корпоративную культуру управления, на чем она основывается, что в ней преобладает. В таблице 1 приведены некоторые критерии, которые можно использовать для оценки выполнения обсуждаемого принципа.
[1] Интересное трактование этому понятию дает Дж. Гараедаги: «…лидерство можно определить как способность влиять на тех, кем мы не умеем управлять [Гараедаги Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Джамшид Гараедаги; пер. с англ. Е.И. Недбальской; науч. ред. Е.В. Кузнецова. 2-е изд. – Минск: Гревцов Букс, 2011. – 480 с.]
[2] Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса, Генри Р. Нив; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с.
Здесь доступны материалы в pdf
