Принцип 1. Ориентация на потребителя

[Андрей Горбунов]

Практический комментарий к ISO 9001:2008 А. Горбунов (c)

Ориентация на потребителя

Определение.PNG

Если качество продукции – это степень удовлетворения ожиданий и требований потребителя, система менеджмента качества – это система механизмов, гарантирующих выполнение требований к продукции, то понятно, почему ориентация на потребителя – базовый принцип менеджмента качества. И он должен быть – в той или иной форме – отражен в политике в области качества.
Этот принцип определяет приоритеты при принятии управленческих решений. По тому, как менеджмент предприятия распределяет ресурсы, можно судить о том, следует он этому принципу или нет. Можно с уверенностью утверждать: покажи мне, как ты распределяешь ресурсы, и я скажу, что ты считаешь самым важным. Анализ структуры и объемов затрат организации, а также распределения ответственности может многое нам рассказать о приоритетах руководства. На что в первую очередь тратит оно ресурсы? Присутствуют ли интересы потребителя в установленных зонах ответственности?
Надо отчетливо понимать: ориентация на потребителя стоит денег и быстро не окупается, если у организации этих денег нет, то не будет и никакой реальной заинтересованности в удовлетворении потребителя, потому как будет преобладать подход «и себе-то не хватает».
Безусловно, что предприятие в первую очередь стремится обеспечить собственные потребности, т.к. от этого зависит его существование. Точно так же, как голодный человек стремится обеспечить себя пищей, испытывающий жажду – водой, а замерзший – теплой одеждой.
В этом смысле предприятие весьма похоже на человека, классическое исследование потребностей которого в свое время предпринял А. Маслоу[1]. Не вдаваясь в тонкости, можно сказать, что потребности человека делятся на две основных группы: первая – назовем ее «инстинктивная» - охватывает потребности физиологические и безопасности, а вторая (пусть будет «социальная») – включает в себя потребность в признании (принадлежности к социуму), потребность в уважении и самореализации.
Приоритеты предприятия так же можно разделить на два основных типа: «внутреннеориентированные» (связанные с удовлетворением собственных интересов и диктуемые «инстинктом самосохранения» организации) и «внешнеориентированные» (связанные с удовлетворением интересов внешних сторон: потребителей, поставщиков и т.д., диктуемые тем, что обычно называют «социальной ответственностью»). Когда имеющихся средств едва-едва хватает (а то и не хватает!) для удовлетворения собственных потребностей (зарплата, покупка сырья и материалов, оборудования, выплаты дивидендов и т.д.), то предприятие сосредотачивается на вопросах внутренней экономии, а потребитель при этом рассматривается исключительно как источник дохода. Соответственно, на таких предприятиях мы будем иметь политику «оптимизации» зарплат и персонала, закупок по самым низким ценам, отказа от таких «излишеств», как обучение персонала, обновление оборудования, создание комфортных условий труда и т.д. – иными словами от всего, что работает на перспективу, ибо «не до жиру, быть бы живу». В отношении к потребителю определяющим будет получение дохода любым способом, потребитель не рассматривается как «долгосрочный ресурс» (а его удовлетворенность, как актив), он не видится как партнер для продолжительных взаимовыгодных отношений, а исключительно как «оборотное средство». В этой ситуации главная забота предприятия – продать произведенное, чтобы получить средства для удовлетворения собственных потребностей.
Если на производственном совещании главным действующим лицом является «продажник», «коммерсант», то, скорей всего, мы имеем дело с «внутреннеориентированной» организацией, даже если и звучат слова о качестве продукции и важности потребителя. Приоритет продаж (дохода) – это довольно ясный признак ориентации организации на собственные потребности.
Еще один хороший индикатор клиентоориентированности – система стимулирования. Вот, например, крупная (отраслевого масштаба) организация с сертифицированной СМК (а, стало быть, продекларировавшая следование принципу ориентации на потребителя). Смотрим формулу расчета бонусов и видим, что его размер зависит от оценки качества работы (с весовым коэффициентом 0,3) и оценки выполнения сроков (с весом в 0,7). Вопрос «на засыпку»: что руководству, которое утвердило такой принцип распределения бонусов, важнее – качество работы или сроки ее сдачи?
Совершенно не зря разработчики стандарта ISO 9001 сделали акцент на том, что решение о разработке и внедрении СМК – это стратегическое решение руководства организации: только обладая ресурсами для собственного жизнеобеспечения и имея запас «плавучести», организация готова выйти за границы собственных потребностей и обратить свой взор вовне, откорректировав шкалу ценностей и приоритетов. Среди прочего руководство должно учесть возможности предприятия, его готовность и способность поддерживать ориентацию на потребителя.
Обычно термин «потребитель» относят к тому, кто получает конечную продукцию, производимую организацией. Но определение, данное в п. 3.3.5 ISO 9000:2005, указывает на ошибочность такого трактования:
«потребитель – организация или лицо, получающее продукцию [результат процесса, п. 3.4.2]». Следует обратить внимание на то, что любого процесса, в том числе и внутреннего. И дабы уж совсем ни у кого не оставалось сомнений, к определению дается примечание: «потребитель может быть внутренним и внешним по отношению к организации».
Это означает, что для полного следования анализируемому принципу мало продемонстрировать оценку удовлетворенности конечного потребителя и меры, предпринимаемые на основе этой оценки, но необходимо показать, что и внутренние процессы нацелены на удовлетворенность своих внутренних потребителей, отслеживают ее и принимают соответствующие меры по собственному совершенствованию.
К сожалению, стоит отметить, что ориентация на потребителя не входит в набор основных ценностей «типичного» россиянина. Это хорошо прослеживается в разных ситуациях. Например, как мы оцениваем ценность своего труда: нам гораздо важнее, сколько мы затратили усилий на получение того или иного результата, нежели, насколько этот результат кем-то востребован. Узнаваемая сценка: хозяин строящегося коттеджа отказывается платить бригаде «шабашников» за недельную работу, ссылаясь на то, что они сделали не то, что надо, и не как надо (и это действительно так). Бригадир не соглашается: «Хозяин, мы неделю работали с утра до вечера, даже не обедали, все же сделали…». Налицо кардинальное расхождение в оценке ценности потраченных усилий: для бригады трата их времени и сил имеет самостоятельное значений, неважно, на что они потрачены, главное, что потрачены и должны быть возмещены. Хозяину же важен конечный результат, за который он и готов платить, затраченные время и усилия работников его не интересуют.
Этот конфликт типичен для российского производства на всех уровнях – от «шабашников»-единоличников до гигантов типа АвтоВАЗа или Норникеля.
Еще одно проявление – формирование цены продукции. Мы, не задумываясь, применяем формулу Ц = С + П, где Ц – цена, С – себестоимость, П – прибыль. Т.е. цена определяется нашими затратами, а не тем, сколько за наш продукт готов платить рынок (при таком подходе формула примет вид С = Ц – П).
Попробуйте интереса ради провести опрос среди своих знакомых: попросите их высказать мнение, справедливо ли поступил заказчик, отказавшись оплатить сложную работу, на которую мастер потратил много времени и сил, из-за того, что результат заказчика не удовлетворил. Думаю, типичным ответом будет «Нет, ну, он же работал…».
Кстати, здесь виден очевидный мостик к процессному подходу, основа которого, как раз, в приоритете конечного результата, в ориентации на обеспечение ценности этого результата для потребителя. Некоторый парадокс процессного подхода состоит в том, что он следует парадигме «главное – не процесс, а результат».
Как узнать, следует ли организация принципу ориентации на потребителя?
Можно принять во внимание два типа свидетельств: формальные (документы) и неформальные (действия). К первым я отношу политику и цели (задачи) в области качества организации, принципы вознаграждения и вообще оценки результативности. А вторые проявляют себя в решениях по распределению ресурсов, в приоритетах, которыми руководствуются при принятии этих решений. Если руководитель предприятия говорит, что он предпочтет нарушить сроки поставки, нежели гонять полупустую машину, то мы понимаем, что интересы потребителя здесь явно не на первом месте. Или если руководитель ездит на служебном Land Cruiser’е за несколько миллионов рублей, но считает «неподъемной» трату пару сотен тысяч рублей на изучение мнения потребителей о выпускаемой продукции, то ответ о степени следования рассматриваемому принципу очевиден.
Мало видеть в политике слова о приоритете потребителя, необходимо найти подтверждение этому в повседневной жизни предприятия, в протоколах производственных совещаний, в критериях на закупки, в подходах оценки ценности своего труда сотрудниками и т.д.

[1] Маслоу, Абрахам (01.04.1908 – 08.06.1980) – американский психолог. Его теория потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей. Забавный факт: известная «пирамида потребностей Маслоу» нигде не встречается в таком виде в публикациях самого ученого, она появилась в учебниках в 70-х годах XX века как графическая иллюстрация его идей.

Здесь доступны материалы в pdf