On-line skype-конференция N 1: оплаты труда на основе KPI

О том, из чего вышел менеджмент качества

Сообщение Андрей Горбунов » 15 апр 2009, 11:12

Коллеги,
я на днях "бросал" Ольге кое-какие соображения по поводу KPI. Т.к. она попросила поделиться ими со всеми, то публикую фрагмент.

Итак, мы подходим к интересному вопросу: а что, собственно, оценивает KPI?
Вот, например, показатель из приведенного на форуме: «KPI ДЛЯ РАБОЧИХ:
- Отсутствие нарушений технологического процесса»
Если этот показатель равен нулю, то это говорит о том, что рабочий выполняет обязательные требования – не более того. И меньше нуля этот показатель принципиально быть не может, т.е. его использование заведомо «наказательное» (или нейтральное, но никак не позитивное).
По сути, выходит, что KPI должны определить тот обязательный минимум, который должен выполнять сотрудник, чтобы получить оговоренное вознаграждение. Но здесь нет речи о повышающем коэффициенте (премии, бонусе) Очевидно, что необходимость в нем возникает, когда мы хотим поощрить сотрудника за какие-то сверхусилия, за результаты, превышающие норму.
И тут KPI типа «отсутствие нарушений» не работают. А что работает? По сути, мы должны задать некую норму, а потом на основе KPI определить, была ли эта норма превышена. И как эту норму определять? Возможны несколько вариантов, которые, говоря откровенно, не идеальны.
1. Норма – среднее значение показателя для конкретного исполнителя. Если, выполняя какую-то работу, исполнитель показал результаты выше своих средних, он получает повышающий коэффициент. Проблема: тем лучше я работаю, тем выше моя норма, тем сложнее мне заработать повышающий коэффициент. Возможен парадокс: исполнитель с низкой нормой, приложив небольшие усилия, превысит ее и получит вознаграждение, а исполнитель с высокой нормой (т.е. уже работающий стабильно хорошо), повторив отличный результат, не получит вознаграждения.
2. Норма – среднее значение показателя для подразделения (предприятия). Возникает интересный эффект: если мы на этапе подбора персонала и его подготовки не доводим конкретных исполнителей до способности выполнять среднюю норму, то ее невыполнение, строго говоря, проблема не конкретного исполнителя, а предприятия. За что же мы наказываем исполнителя, лишая его бонуса?
3. Норма – целевое значение показателя, установленное исходя из каких-то соображений. Проблема аналогична предыдущему пункту.
Суммируя все сказанное, я бы построил систему оценки и стимулирования так.
А. Оценка результативности сотрудника. Р <= 1. Показывает, насколько сотрудник соответствовал обязательным требованиям. Служит для определения коэффициента выплаты установленного вознаграждения.
Б. Оценка «сверхусилий» сотрудника, Р > 1. Принципиально экспертная, делается руководителем. Определяет повышающий коэффициент.
О мотивации пока речи не ведем, KPI для мотивации не работают.
Под мотивацией имею в виду долгосрочное изменение внутренних установок.


То, что проблема стимулирования труда не проста, свидетельствует, например, известная статья Элфи Кона "Почему не работают системы поощрения". Да и у Джеффри Пфеффера в его "Шести опасных мифах об оплате труда" миф №5 звучит так: "Система индивидуального материального стимулирования повышает эффективность работы".
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 4200
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 13 раз.
Поблагодарили: 276 раз.

Сообщение Дугина Ольга » 15 апр 2009, 11:15

Александр Карбаинов писал(а):А вот интересная ссылка про пример внедрения KPI как системы стимулирования :)
http://www.hrm.ru/db/hrm/CCF03AB675DD85 ... egory.html

Александр, большое спасибо за ссылку. Среди вопросов, вошедших в перечень для обсуждения на предстоящей конференции есть вопрос:
2. Дугина Ольга. Рассчитывается ли на Вашем предприятии Cредневзвешенный % выполнения плановых показателЕЙ или индекс результативности работы структурного подразделения/сотрудника, который рассчитывается по формуле: Ri = KPI факт : KPI план * вес KPI?
Лично я именно так его чаще всего и рассчитываю. В статье Вы найдете пример такого расчета для трех должностей: руководителя производства, руководителя финансовой службы и отдела продаж. Расчет Cредневзвешенного % выполнения плановых показателЕЙ может пригодится и для предприятия, о котором идет речь в кейсе Романа. Знаю со слов Евгения А., что на его предприятии такой коэфф-нт результативности тоже рассчитывается, но БЕЗ УЧЕТА ВЕСОВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

Борис, Вам статья точно будет интересна, Вы интересовались весами показателей! А как рассчитывают Ri на других предприятиях?

Ниже выдержка из статьи, предложенной Александром К.
План работы сотрудника на месяц (goal–матрица) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%

Мне также показалось важным осознавать В каких случаях Система (MBO/BSC/KPI) не нужна. Этот вопрос тоже обсуждается в предложенной статье:
Сбалансированная Система Показателей, по большому счету, нужна только крупным предприятиям, с большой численностью персонала, отдельными предприятиями и подразделениями внутри структуры.
Внедрение BSC или MBO ничем не поможет компании, если та переживает какой-либо кризис, испытывает стратегическую неопределенность, имеет слабый менеджмент.
BSC и MBO предполагаеют прозрачность коммуникаций в компании, сильную мотивационную составляющую сотрудников и высокий уровень доверия между различными уровнями управления. А также четкий финансовый контроль. Без этих условий всякие системы учета нефинансовых показателей будут лишними.

Почти 50% компаний из списка Fortune-1000 в той или иной степени применяли BSC как основу для управления эффективностью своей деятельности.

От себя лишь добавлю, что метод ССП считается внедренным исключительно при условии, что выстроена система мотивации на основе KPI. При слабом менеджменте ССП/KPI можно внедрять с целью его усиления, но если нет твердой руки, управленческой воли и поддержки первого лица (первых лиц), если нет контроля достижения НЕфинансовых показателей и нет завязанной на них мотивации - пустые хлопоты.

Коллеги, хочу также напомнить, что использование голых ссылок согласно правил нашего форума, не допускается. Пожалуйста, цитируйте наиболее интересные мысли из приводимой Вами ссылки. Для этого бывает достаточно нескольких слов/строк. Пожалуйста, трудитесь, чтобы это было удобно другим участникам форума (на эту ветку зашли уже тысячу раз).
Последний раз редактировалось Дугина Ольга 15 апр 2009, 12:00, всего редактировалось 2 раз(а).
Дугина Ольга
 

Сообщение Евгений Афанасьев » 15 апр 2009, 11:22

Воскресенье, 12.00 (моск.вр.), подтвеждаю.
Евгений Афанасьев
 

Сообщение Роман Озеранский » 15 апр 2009, 11:45

Коллеги, для развития дискуссии размещу файлик с описанием опыта создания эффективной системы мотивации сотрудников в малой компании.
В данном опыте несомненно есть позитивные моменты, но я пока не нашел как это можно применить к нашему кейсу, где надо стимулировать межфункциональную процессную команду, то что в этом опыте есть, намного в большей степени подходит для функциональных организационных структур.
У вас нет необходимых прав для просмотра вложений в этом сообщении.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35132
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 267 раз.

Сообщение Борис Степанов » 15 апр 2009, 14:04

Возможно ли из материальную (денежную) стимуляцию превратить в мотивацию? Как писал Андрей Горбунов "долгосрочное изменение внутренних установок".

Как вариант для обсуждения:
При стабильном долгосрочном (например, 6 месяцев) достижении индивидуальных целевых показателей переводить премиальную часть заработной платы в оклад, но при этом давать хорошему работнику новую (более высокую) цель, соответственно, и возможность молучить дополнительную премию.

Вопросы:
1. Насколько это допустимо с точки зрения трудового законодательства?
2. Возможно (имеет ли смысл) ли применять такую систему не индивидуально, а на целые подразделения?

Просто интересно узнать мнение коллег.
Борис Степанов
 

Сообщение Александр Карбаинов » 15 апр 2009, 15:21

Когда пишут "Лучшая из известных мне систем оплаты труда", я сразу понимаю, что в тексте какая-то пропаганда.
Лучшей системы быть не может. Каждая система имеет те, или иные недостатки и применяться должна в соответствующих условиях.

Предложенная система по сути - разновидность КТУ. Видимо, это лучшее, что автор знает :)
Тут была подпись, за которую я подвергся гонениям со стороны администратора.
Аватара пользователя
Александр Карбаинов
 
Сообщения: 1803
Зарегистрирован: 20 окт 2008, 20:38
Откуда: Санкт-Петербург - Россия
Благодарил (а): 28 раз.
Поблагодарили: 18 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 15 апр 2009, 15:35

Коллеги, не пинайте меня, я просто не стал менять наименование файла :D
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35132
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 267 раз.

Сообщение Дугина Ольга » 15 апр 2009, 15:47

а у меня просьба не забывать регистрироваться или подтверждать свое участие в скайп-конференции - воскресенье, 19 апреля, в 12.00 моск вр.
Дугина Ольга
 

Сообщение Евгений Афанасьев » 16 апр 2009, 11:25

Борис Степанов писал(а):Возможно ли из материальную (денежную) стимуляцию превратить в мотивацию? Как писал Андрей Горбунов "долгосрочное изменение внутренних установок".

Как вариант для обсуждения:
При стабильном долгосрочном (например, 6 месяцев) достижении индивидуальных целевых показателей переводить премиальную часть заработной платы в оклад, но при этом давать хорошему работнику новую (более высокую) цель, соответственно, и возможность получить дополнительную премию.

Вопросы:
1. Насколько это допустимо с точки зрения трудового законодательства?
2. Возможно (имеет ли смысл) ли применять такую систему не индивидуально, а на целые подразделения?

Просто интересно узнать мнение коллег.


Борис тут все можно реализовать достаточно просто и в рамках законодательства.
1. План повышения квалификации (вытекает из целей) Соответственно подтверждение можно проводить аттестационной, квалификационной комиссией.
2. Внутри организации Сумма оплаты подразделения будет зависеть от личных заработанных бонусов и от командных бонусов.
Евгений Афанасьев
 

Сообщение Александр Карбаинов » 16 апр 2009, 11:49

Дугина Ольга писал(а): воскресенье, 19 апреля, в 12.00 моск вр.
пока да
Тут была подпись, за которую я подвергся гонениям со стороны администратора.
Аватара пользователя
Александр Карбаинов
 
Сообщения: 1803
Зарегистрирован: 20 окт 2008, 20:38
Откуда: Санкт-Петербург - Россия
Благодарил (а): 28 раз.
Поблагодарили: 18 раз.

Сообщение Дугина Ольга » 16 апр 2009, 13:47

Андрей Горбунов писал(а): 1. Норма – среднее значение показателя для конкретного исполнителя. Если, выполняя какую-то работу, исполнитель показал результаты выше своих средних, он получает повышающий коэффициент. Проблема: тем лучше я работаю, тем выше моя норма, тем сложнее мне заработать повышающий коэффициент. Возможен парадокс: исполнитель с низкой нормой, приложив небольшие усилия, превысит ее и получит вознаграждение, а исполнитель с высокой нормой (т.е. уже работающий стабильно хорошо), повторив отличный результат, не получит вознаграждения.
2. Норма – среднее значение показателя для подразделения (предприятия). Возникает интересный эффект: если мы на этапе подбора персонала и его подготовки не доводим конкретных исполнителей до способности выполнять среднюю норму, то ее невыполнение, строго говоря, проблема не конкретного исполнителя, а предприятия. За что же мы наказываем исполнителя, лишая его бонуса?
3. Норма – целевое значение показателя, установленное исходя из каких-то соображений. Проблема аналогична предыдущему пункту.
Суммируя все сказанное, я бы построил систему оценки и стимулирования так.

Коллеги, что для Вас норма :?:

википедия.орг ничего внятного на этот счет не дает. Для меня норма - это приемлемое для предприятия (для тех, кто оценивает) значение показателя.
Андрей Горбунов писал(а): О мотивации пока речи не ведем, KPI для мотивации не работают. Под мотивацией имею в виду долгосрочное изменение внутренних установок.

В этой ветке мы больше говорим о стимулировании, денежных формах мотивации. Для меня мотивация то совокупность движущих сил, имульсов, воздействий, которые нацеливают человека в организации на достижение целей и показателей. Тот же человек, попав на другое редприятие, в котором система мотивации на выстроена, может "сползти" на непроизводительное поведение. "Долгосрочное изменение внутренних установок" больше похоже на изменение ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов например, в отношении к клиенту (клиенториентированности). Мы на это не замахиваемся. Должно быть много итераций обучения, много зерен должно быть посеяно, прежде, чем через несколько лет они дадут всходы. Само общество и семья как его ячейка должны "подрасти", чтобы изменить некоторые стереотипы...
Дугина Ольга
 

Сообщение Радэ Бошкович » 17 апр 2009, 10:26

Я только что вернулся из командировки, посмотрю сегодня все материалы и буду завтра на связи
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2815
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 248 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 17 апр 2009, 10:34

Радэ Бошкович писал(а):Я только что вернулся из командировки, посмотрю сегодня все материалы и буду завтра на связи

В смысле в воскресенье в 12:00
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35132
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 267 раз.

Сообщение Радэ Бошкович » 17 апр 2009, 11:18

Так точно, сегодня праздник и я спутал пятницу с субботой :oops:
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2815
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 248 раз.

Сообщение Дугина Ольга » 17 апр 2009, 13:20

Итак, подтвердили свое участие в конференции в воскресенье в 12.00:
Озеранский
Дугина
Башкович
Карбаинов
Афанасьев
Если у Вас есть запрос или Вы можете выступить эксертом по одному из вопросов, обсуждаемых на конференции, или просто быть
рассказиком о том, какова практика премирования на основе KPI сложилась у Вас (нам очень нужен реальный опыт, реальная практика), добро пожаловать! Приглашаем Вас! Присоединяйтесь!
Дугина Ольга
 

Сообщение Дугина Ольга » 17 апр 2009, 14:10

Коллеги, ниже уточненный Перечень вопросов к конференции в это воскресенье.

1. Приведите, пожалуйста, примеры, когда был выбран либо не тот показатель основного процесса либо неправильно был выбран вес, и как результат сотрудник был демотивирован (назовите этот процесс (стадию процесса), наименование показателя и его вес. Обоснуйте Вашу позцицию.
2. Кто был вовлечен в процедуру выбора показателей для премирования на Вашем предприятии? HR-служба? вся управленческая команда? Директор СМК? Первое лицо?
3. Вы пользуетесь универсальными библиотеками показателей, отраслевыми библиотеками показателей?
4. Какое соотношение на Вашем предприятии переменной (премиальной части) з.п. по должностям?
5. Как правильно (до распределения фонда оплаты труда) рассчитать финансовые показатели сотрудников финансовой службы, например: а) показатель оборачиваемости дебиторской задолженности и участие финансового специалиста в достижении этого KPI и б) показатель прибыли и участие финансового директора компании в этом показателе? Вряд ли, эти специалисты несут полную ответственность за эти показатели, ответственность за них поделена между сотрудниками других подразделений, тогда как ее рассчитать? Отчасти мы получили ответ на этот вопрос в одном их постов выше.
6. Рассчитывается ли на Вашем предприятии Cредневзвешенный % выполнения плановых показателЕЙ (интегральная оценка) или индекс результативности работы структурного подразделения/сотрудника, который рассчитывается по формуле: Ri = KPI факт : KPI план * вес KPI? Как определить вес KPI в общем наборе показателей? Все о выборе приоритетности показателей (пример в статье, ссылку на которую дал Александр Карбаинов). Должен ли быть вес командных KPI существенно выше, чем индивидуальных. Как это происходит (или происходило) на Вашем предприятии? Обмен опытом, у кого как.
7. Цели системы оплаты труда т.е. определение чего мы хотим: социальной правды или улучшения конкурентоспособности. Нужно ли убеждать директора в необходимости мотивировать персонал ("у него логика м.б. простая: не уволились при низкой з/п (без премий), значит, и не надо никого мотивировать").
8. Какой soft используется при сборе данных для расчета показателей?
9. Контракт с конкретным работником, где определяется максимальный заработок, и показатели его уменьшения до величины минимальной заработной платы. Практикуется ли это на Вашем предприятии?
10. Приведите примеры градаций размеров премии сотрудников в зависимости от степени достижения целевых показателей. Какие возникают на практике трудности в связи с доказательной базой уменьшения премий (депремирование на % невыполнения).
11. Влияние культуры организации и окружающей среды на выбор системы оплаты труда: для каких организациях вообще возможен подход исчисления зарплаты на основании KPI (отчасти на данный вопрос дан ответ в статье, ссылку на которую дал А.Карбаинов, также см.мой пост выше с цитатой из данной статьи). Одну из причин, почему не надо использовать оплату труда на основе KPI озвучил Радэ: "я не хотел бы ни награждать, ни наказывать сотрудников за результаты, которыми они не могут управлять: если из-за глупости руководства и его противоречивых указаний я не достиг мои KPI, то меня нельзя наказывать".
12. Какой процент от прыбили, можем платить сотрудникам? Какой % - на Вашем предприятии. Объязательная сумма фонда оплаты труда, по коллективным договорам с синдикатами (если такая практика вообще у кого то есть)

ВОПРОС-КЕЙС, предложенный Романом Озеранским:
Стимулирование (распределение фонда заработной платы) межфункциональной процессной командыю (содержание кейса см. в посте от 12 апреля). Это необязательно должны быть премии, доли, КТУ... Роман считает премирование далеко не оптимальным подходом для "горизонтальных" процессных команда, которые имеют в своем распоряжении бюджеты процессов. Какие еще могут быть использованы принципы оплаты труда? У кого есть примеры? В чем разница оплата труда при процессном и не процессном управлении, в процессной и не процессной структуре?

Во время сеанса связи желательно иметь данный перечень и содержание кейса у себя перед глазами.

З.Ы. Регистрация не закончена, присоединяйтесь, дерзайте!
Дугина Ольга
 

Сообщение Дугина Ольга » 19 апр 2009, 09:45

Добавлю пару вопросов в перечень.

13. Нормирование труда. Что есть норма?
14. Кто знает свой коэффициент результативности за текущий месяц или квартал? Можете его назвать? На основании чего вы получаете премии, повышение оклада и принимаете решение о соответствии должности?
На основании чего, при отсутствии коэффициента результативности, принимается решение о премировании, повышении оклада, увольнении или продвижении по службе? (это, наверное, главный вопрос, который мне как ведущей хотелось бы задать каждому участнику)

Борис, Ваш вопрос на конференцию в посте от 15 апреля не поняла. Пожалуйста, переформулируйте.
Дугина Ольга
 

Сообщение Кольцов Олег » 19 апр 2009, 10:26

Дугина Ольга писал(а):Коллеги, ниже уточненный Перечень вопросов к конференции в это воскресенье.

Это скорее шпаргалка допроса, а не перечень обсуждаемых вопросов. :D
Кольцов Олег
 
Сообщения: 6091
Зарегистрирован: 23 сен 2008, 15:48
Откуда: Москва
Благодарил (а): 33 раз.
Поблагодарили: 115 раз.

Оплата труда на основе грейдов

Сообщение Дугина Ольга » 19 апр 2009, 10:31

Роман Озеранский писал(а):Коллеги, для развития дискуссии размещу файлик с описанием опыта создания эффективной системы мотивации сотрудников в малой компании.

Роман, только сегодня появилась возможность посмотреть приложенный файл. Вот цитата из приведенного Вами файла:
Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем выше будет вознаграждение. Наивысший уровень ответственности - у генерального директора, поэтому за точку отсчета принят его базовый индекс зарплаты (БИЗ), установленный для этой должности. Это максимально возможный показатель, приравненный к 100 единицам. А БИЗ для других должностей постепенно понижается пропорционально снижению личной ответственности людей, которые их занимают. Например, БИЗ заместителя директора равен 80 единицам, директора отделения - 60, начальника отдела - 40, сотрудников разных отделов - 35. Размеры БИЗ фиксируются в письменном виде и доводятся до каждого члена команды.

Окончательный размер заработка по этой системе определяется путем умножения его БИЗ на несколько коэффициентов (специальные для данной должности и общие для всех).

Могу сказать только, что данный подход напоминает мне простое ранжирование рабочих мест, когда на основе эмпирического анализа (совсем на глазок) только по критерию ответственность должностям присвоено столько то единиц (на этой основе может быть присвоен и ранг).

Система разрядов, которая нравится Радэ, шаг вперед в сравнении с простым ранжированием. Почему? Может использоваться не один критерий ответственность, а несколько, например, сложность и тд Идет детальное описание разряда. Но оно сохраняет сильный элемент субъективности при определении иерархии разрдов и соответствия разрядов и должностей.
Возможно детальное описание присутствовало и в компании, о которой говорится в Вашей статье (из текста это неясно)

Система грейдов (грейдирование) на основе балльной оценки (Хей-системы) - в сочетании с оплатой на основе KPI самая популярная на сегодня в мире классификация рабочих мест. В этом методе используются достаточно сложные инструменты оценки рабочих мест по самым различным критериям. Там например, в Wimm Bill Dann использовали такие критерии для рабочих
1. Профессиональные навыки
2. Владение смежными профессиями
3. Интенсивность труда
4. Уровень механизации труда
5. Тяжесть труда и его опасность
6. Степень влияния (прямое, косвенное, отсутствие влияния) на создание профильного продукта
Внутри грейда (по рабочим специальностям и любым другим) устанавливается min, max и средний уровень оплаты труда
Дугина Ольга
 

Сообщение Роман Озеранский » 19 апр 2009, 13:18

Первые десять минут записались http://quality.ifolder.ru/11688477 , к сожалению основная дискуссия, когда Ольга отключилась, а потом опять подключилась, оказалась утеряна :evil:
Я понял почему так произошлоло, записывается разговор с первым подключившемся (зотя при этом слышно всех), Ольга была первым подключившемся, так и получился этот косячок. На будущее будем знать.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35132
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 267 раз.

Пред.След.

Вернуться в Общие вопросы менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 2