Обсуждение. Чем владеют владельцы процессов (теория)

[Андрей Горбунов]

Хоть обсуждению теоретических аспектов заявленной темы и посвящена не одна ветка форума, но принятый формат курса таков. Хотя, думаю, что и на эту ветку запала участников хватит

[Кольцов Олег]

Андрей!
Любите Вы упрощать объяснение вплоть до точности "наоборот"!
Может для обучения в начальной школе это и хорошо, но для работы плохо!

Во-первых, в том же примере №1 у закупщиков есть свой руководитель, который ими управляет, есть мастер у пекарей и старший продавец у продавцов. Во-вторых, легко ли себе представить человека, который одинаково компетентно может поставить задачу и проконтролировать ее исполнение закупщикам, пекарям, продавцам? А в примере № 2 и того сложнее…

1. Любая деятельность может рассматриваться как процесс, следовательно руководители закупщиков, пекарей и продавцов тоже владельцы процессов. Только по Вашей схеме они ими не являются.
2. С точки зрения процессного подхода руководитель и не обязан знать детали подпроцессов для постановки задач. Подумайте о ведении войн, атака это тоже процесс!
Командир ставит задачу летчикам разбомбить пути подхода подкреплений, артиллеристам уничтожить огневые точки, танкистам прорвать оборону, пехоте занять местность. Но он может абсолютно не знать как летает самолет, не уметь прицеливаться из пушки и управлять танком. Он знает что им надо на входе и что он получит на выходе. Этого вполне достаточно для управления!

[Андрей Горбунов]

Коллеги,
реплика Олега вполне соответствует традиционному взгляду на процессы, а потому мы ее смело можем использовать в качестве учебного примера.
Итак, рассмотрим первый из приведенных пунктов.
«Любая деятельность может рассматриваться как процесс, следовательно, руководители закупщиков, пекарей и продавцов тоже владельцы процессов. Только по Вашей схеме они ими не являются»
Начнем с того, что «любая деятельность может рассматриваться как процесс». Это, действительно, так. И в этом кроется большой риск для тех, кто начинает применять процессный подход, но плохо понимает его суть. Этот риск потом и выливается во «внедрение процессного подхода» с массой «владельцев процессов» – руководителей всевозможных подразделений, в идеологию «подразделение = процесс» и т.п.
Чтобы понять, в чем тут ошибка и, соответственно, в чем риск, обратимся к процедуре, которую, уверен, проходили все: лечение антибиотиками. Мы говорим, что лечимся, если принимаем соответствующее лекарство. Но хитрость ситуации в том, что эффект от лечения может быть достигнут только при соблюдении определенных условий! Известно, что антибиотики оказывают свое действие только тогда, когда поддерживается в организме их определенная концентрация. Если мы допустим снижение концентрации ниже некоего минимального порога, то никакого эффекта от лечения не будет. Хотя у нас будут все формальные основания утверждать: мы лечимся, мы принимаем лекарство!
Вот и с процессами та же история. В лекции я не зря столько времени уделил назначению процессного подхода. Т.е. процессный подход – это инструмент, ориентированный на решение определенных проблем. И о правильности применения инструмента логично судить по тому, получаем мы ожидаемый эффект или нет.
Напомню, что процессный подход позволяет «обеспечить единство управления и разрушить барьеры между подразделениями».
Если мы выделяем процесс строго в рамках одного подразделения, то о разрушении каких барьеров мы можем говорить? Если мы утверждаем, что процессный подход принципиально «кросс-функционален», но выделяем процесс строго в границах одной функции, то не противоречим ли мы самим себе?
В том и дело, что процессный подход сможет выполнить свое предназначение только при соблюдении определенных условий. В частности, при условии, что мы выделяем и управляем «сквозным» процессом. Любое другое выделение процесса снижает эффективность управления вплоть до нуля.
Итак, моя мысль проста: выделение процессов как «любой деятельности» формально правильно, однако, не дает того результата, на достижение которого нацелен процессный подход. Точно так же как прием одной таблетки антибиотика в неделю дает вам формальное право утверждать, что вы лечитесь, ни на йоту при этом не приближая к выздоровлению.
Выделение процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажа» дает вам моральное право заявлять о применении процессного подхода, но ни в коей мере не решает имеющихся у компании проблем.
Если вас устраивает такая ситуация, то добро пожаловать в «клуб внедрителей процессного подхода».
Если же вы хотите получить от ПП реальный результат (то самое заявленное повышение эффективности), то вам ничего не останется, как выделять «сквозные» процессы и управлять ими.
Мы все с вами прекрасно понимаем, что назначить «владельцем процесса» можно кого угодно. Вот тот же Л. Григорьев совершенно справедливо заметил: «Пожалуй, первый пробный камень – это принципы выделения процессов. Выделять ли «сквозные процессы» или провести границы процессов по подразделениям? У последней позиции много сторонников как среди менеджеров предприятий, так и среди консультантов (придуман даже специальный термин – «Сегментированное управление бизнес-процессами»). Это отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления наших руководителей, да и при внедрении меньше «заморочек». Иногда все можно свести к смене терминологии, «измениться, не меняясь». Есть отдел закупок - будет процесс «Закупки», есть отдел сбыта – будет процесс «Продажи» и т.п., а начальники этих отделов и будут владельцами процессов. Кондратьев в «Семи нотах менеджмента» писал: «раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют процесс хранения…» [http://bigc.ru/publications/bigspb/process/process_management.php]
Повторю еще раз: все зависит от того, чего мы хотим. Если сертификата, то за день «нарезали» процессы и назначили «владельцев». Гарантия – аудиторы в эту «кашу» не полезут, ограничатся констатацией: процессы выделены, п. 4.1 выполнен. Если же нам процессы нужны «для дела», то вот тут уж извините, мы сначала поймем, чем будем управлять, кто потребитель – источник требований, кто в выполнении этих требований участвует. А потом подберем соответствующего человека и поручим ему обеспечить гарантированное отсутствие отклонений от требований на выходе вне зависимости от содержания этих требований за счет правильного выстраивания деятельности.

[Кольцов Олег]

Андрей!
Спасибо за доказательство возможности частичной беременности!
Для меня процесный подход - это приведенный мною пример наступления, в котором четко и легко выделяются соответствующие командиры - владельцы своих процессов, вплоть до старшины, который привозит на передовую новые портянки и спирт для наркомовских 100 грамм.

[Андрей Горбунов]

Хорошо, продолжим.
Используем тот же пример №1 из лекции.
Итак, я хочу улучшить работу своей пекарни, сориентировав всех, кто участвует в формировании удовлетворенности покупателя, на единую - общую - цель. Для этого я решаю применить процессный подход.
Следуя традиционному подходу, я выделяю три процесса - "Закупки", "Производство" и "Продажи" и назначаю их владельцами руководителя группы закупок, мастера пекарной группы и старшего продавца.
И вот тут у меня возникают вопросы, на которые, Олег, Вы, возможно, ответите (я задавал подобные в другой ветке В.Г. Елиферову, но он, вероятно, их еще не увидел).
1. Если процессный подход – это инструмент обеспечения единства управления, то как в данном случае это единство будет обеспечиваться?
2. Какие новые функции, помимо тех, что уже исполнялись указанными лицами, они должны будут исполнять, став владельцами процессов?
3. Какие положительные перемены в достижении цели (повышение удовлетворенности потребителя) мы вправе ожидать от наших действий и за счет чего эти перемены произойдут?

[Роман Озеранский]

В том и дело, что процессный подход сможет выполнить свое предназначение только при соблюдении определенных условий. В частности, при условии, что мы выделяем и управляем «сквозным» процессом. Любое другое выделение процесса снижает эффективность управления вплоть до нуля.
Итак, моя мысль проста: выделение процессов как «любой деятельности» формально правильно, однако, не дает того результата, на достижение которого нацелен процессный подход.

Полностью согласен, не считаю важным и приносящим хоть какую то пользу диалоги о процессах выделенных в рамках одного подразделения/функции. Разве у кого то еще остались вопросы о принципах функционального управления, озвученных Тейлором в начале прошлого века?

[Кольцов Олег]

Попробую, хотя после слов Романа мой ответ все равно будет неправильным.

1. Если процессный подход – это инструмент обеспечения единства управления, то как в данном случае это единство будет обеспечиваться?

Согласованием входов и выходов подпроцессов общего процесса. Закупщики сырья должны понимать что надо покупать в каком объеме чтобы сырье подходило по своим параметрам и не портилось на складе и так далее.

2. Какие новые функции, помимо тех, что уже исполнялись указанными лицами, они должны будут исполнять, став владельцами процессов?

Организовывать горизонтальное взаимодействие, понимая что их работа взаимозависима с работой смежников. Локальная оптимизация мешает общему процессу.

3. Какие положительные перемены в достижении цели (повышение удовлетворенности потребителя) мы вправе ожидать от наших действий и за счет чего эти перемены произойдут?

Работу не каждый за себя (К пуговицам претензии есть?), а в общем процессе, синхронно со смежниками (ведь их процесс всего лишь часть общего процесса), в том числе используя локальные обратные связи со смежниками. Параметры закупаемой муки и прочего закупаемого должен задавать пекарь, выдавая наверх только те вопросы, которые нельзя решить по горизонтали. И тот же пекарь должен печь то что будет продаваться, а не то что ему хочется и в то время когда это будет продаваться. Яйца красят к Пасхе!
Ликвидация барьеров не есть ликвидация функциональных подразделений, а есть организация горизонтальных связей между ними и взаимодействия по этим связям.

Разве у кого то еще остались вопросы о принципах функционального управления, озвученных Тейлором в начале прошлого века?

И как только этот форум прожил столько лет! Делаем цитатник в стиле товарища Мао и дружно идем к всеобщему качеству и вечному счастью!

[Андрей Горбунов]

Теперь не будем торопиться и пойдем мелкими шажками.
Итак, "согласованием входов и выходов подпроцессов общего процесса" - а что такое этот "общий процесс"?

[Кольцов Олег]

Теперь не будем торопиться и пойдем мелкими шажками.
Итак, "согласованием входов и выходов подпроцессов общего процесса" - а что такое этот "общий процесс"?

Андрей!
Надеюсь что это Вы выясните и объясните без моего участия.

[Андрей Горбунов]

Олег,
простите, не совсем понимаю... Вы хотите сказать, мол, я написал, а вы объясняйте? Как-то несколько странно получается...
Это же Ваше утверждение и все, что я попросил, просто пояснить, что Вы имели в виду.

[Анастасия Сечко]

Итак, "согласованием входов и выходов подпроцессов общего процесса" - а что такое этот "общий процесс"?

Надеюсь, я правильно поняла Андрея и попробую объяснить на примере.
Допустим, существует процесс (или "общий процесс") "Подготовка к производству", в него входят подпроцессы:
1) "Планирование этапов производства продукции",
2) "Проектирование продукции" и
3) "Разработка продукции".
Вход первого - заявка от заказчика, выход - задание на проект.
Вход второго - задание на проект, выход - проект (технологическая проработка изделия).
Вход третьего - проект, выход - макет изделия и документация для производства.
Итого мы получили согласованные входы и выходы подпроцессов внутри одного процесса

[Кольцов Олег]

Анастасия!
Если еще включите в эту схему местные обратные связи по выходам контроля и входам управления, то будет еще лучше.
При трех последовательных подпроцессах получается шесть контуров управления, в которых естественно действует цикл Деминга: три внутри подпроцессов, один общий на весь процесс и два между взаимодействующими процессами. На мой скромный взгляд разрушение функционала при процессном подходе проявляется не в ликвидации функционалов, а введении общего контура подуправления между взаимодействующими подпроцессами, что и есть передача оперативного управления (взаимосогласования подпроцессов) на места. И кто владелец такого суммарного процесса из двух подпроцессов? Обычно никто, а при рассмотрении общего контура управления тремя подпроцессами очень велика потеря реальной информации о проблемах, особенно при слабых пробивных и горловых качествах одного из руководителей подпроцессов.

[Роман Озеранский]

Ранее вопрос обсуждался здесь и здесь

По самой лекции.

Необходим кто-то, чьей ответственностью и будет выстраивание этой цепочки и кто будет обладать требуемыми для этого полномочиями. Нетрудно догадаться, что это есть «владелец процесса».
Его задача «проста»: отслеживать отклонения результата процесса и устранять причины. При этом в качестве причин должно выступать рассогласование целей участников процесса, сбои в цепочке «требования – выполнение требований».

Тогда есть смысл сразу оговориться, что мы ведем речь о «сквозном процессе», т.е. рассматриваемые действия межфункциональны априори. Что там согласовывать в рамках одного отдела...

Таким образом, если уж и говорить о владении чем-то в отношении владельца процесса, то он «владеет» самим процессом, т.е. целями, распределением ответственности и полномочий, требованиями, правилами управления.

Здесь есть ряд непонятных для меня моментов.
1. Имеет ли право владелец процесса давать указания административного характера линейным руководителям?
2. Несет ли владелец процесса ответственность за достижение целевых показателей процесса?

Понятное дело, что ВП нужны соответствующие полномочия, чтобы цели принимались и правила выполнялись.
…
владелец процесса оперирует целями, ответственностью, правилами, требованиями – это и есть его «ресурсы»

С ресурсами я понял, он (в твоей логике) ничем не распоряжается, или поправь меня, если не так понял твою мысль, а с полномочиями надо уточнить, что такое «соответствующие полномочия»?

[Зайцева Ксения]

Т.е., Андрей, владельцем процесса на предприятии фактически должен быть человек, который отвечает за определение требований Клиента и полное их выполнение.
И процесс тогда на предприятии будет называться - выпуск продукции, полностью соответствующей требованиям Клиента?
Т.е. если на предприятии существует аккаунт-менеджер, определяющий требования Клиента, ставящий задачу производству, отделу закупок, отделу отгрузки ГП и ведущий весь заказ до тех пор, пока он не будет выполнен, аккаунт-менеджер может считаться владельцем процесса?

[Андрей Горбунов]

Рома,
думаю, стоит оговорить, что мы не рассматриваем производственные процессы в стиле lean production, мы говорим о процессном управлении в аспекте ISO 9001. Т.е. нас в данной плоскости не интересуют цепочки создания ценности или, как их называет Т. Оно в своей книге, карты потоков создания ценности.
Важно понять, что с точки зрения менеджмента качества главный результат деятельности – соответствие требованиям. Т.е. продуктом процессов менеджмента качества это самое качество и является. А не продукция, которую поставляют потребителю. И вот здесь возникает важный вопрос: за что отвечает ВП? (важный еще и в свете вопроса Ксении).
Да, ВП отвечает за конечный результат – за качество. Но! Не за качество конкретных единиц и партий продукции (это область ответственности руководителя производства, как мы уже обсуждали), а за способность процесса обеспечивать стабильное качество при изменении внешних условий.
Т.е., если мы поставили потребителю дефектную продукцию, то руководитель производства обязан принять меры к исправлению ситуации (коррекции). А вот для ВП это всего лишь информация о том, что есть проблемы в построении процесса: он – процесс – допустил (не предотвратил) возникновение и поставку дефекта. И далее – поиск причин и корректирующие действия, изменяющие процесс.
Отвечает ли ВП за достижение целевых показателей процесса? Да, отвечает, но только надо договориться о том, что мы понимаем под «целевыми показателями процесса». Если выпуск продукции в необходимом объеме, то нет. Если за качество конкретной партии продукции, то нет. А если за способность процесса обеспечивать удовлетворенность потребителя при любых внешних воздействиях (форс-мажоры исключаем, ибо помним, что форс-мажор – это фактор, который система менеджмента может предвидеть, но не может нейтрализовать), то да.
ВП нет необходимости обладать административными полномочиями, они ему просто ни к чему, ибо он не выдает задания исполнителям, он организовывает их деятельность. Он должен иметь полномочия устанавливать обязательные для всех (в том числе и генерального!) правила. Как главбух, как главный по безопасности.
Опять же напомню аналогию. Какую административную власть над производственниками имеет проектировщик? Никакой. А отвечает он за соответствие изделия потребности покупателя? Безусловно. И не только отвечает, но и обеспечивает. Не имея никакой административной власти над производством.
Мне забавно, что многие пытаются воспроизвести функциональную иерархию для владельцев процессов: есть Главный ВП, ему подчинены ВП пониже, а тем еще пониже… Ничего подобного: ВП один – на уровне компании и других (ниже) просто не может быть, ибо бессмысленно. Этим процессный подход и отличается от функционального: у него нет иерархии подчинения.

Ксения,
Аккаунт-менеджер не является владельцем процесса в силу того, что ВП – это «конструктор» процесса, а не оперативный управляющий, каковым, судя по тому, что Вы написали, является аккаунт-менеджер (АМ). Т.е.задача АМ – обеспечить выпуск конкретной единицы продукции (услуги) и это четко указывает нам на то, что АМ – не ВП.
Может ли АМ быть ВП? Может. Если ему будут поручены соответствующие функции. Тогда он будет отвечать не только за продукт, но и за процесс.

[Роман Озеранский]

Я понял твой подход. Не критикую его, т.к. не видел в действии, и возможно он вполне имеет право на существование.
У меня остался один вопрос на который я не вижу ответа, ты пишешь
Да, ВП отвечает за конечный результат – за качество. Но! Не за качество конкретных единиц и партий продукции (это область ответственности руководителя производства, как мы уже обсуждали), а за способность процесса обеспечивать стабильное качество при изменении внешних условий.
Так вот, если процесс, при изготовлении конкретной продукции не обеспечил стабильное качество при изменении внешних условий, где искать причины, у владельца процесса или у команды процесса. Т.е как нам понять, способен процесс обеспечивать стабильное качество при изменении внешних условий или нет.

[Андрей Горбунов]

Рома,
однократные отклонения для меня, как ВП, ценности не представляют, т.к. не позволяют сделать надежный вывод о причинах отклонений. Поэтому я, как ВП, буду собирать информацию об отклонениях и анализировать ее в определенных аспектах (каких - смотри "критические точки качества"), составляющих "элементы конструкции" процесса.
Я уже писал, что одна и та же информация о несоответствии конкретной продукции вызовет разную реакцию руководителя производства и ВП. Первый начнет исправлять ситуацию, а ВП продолжит накапливать статистику, если ее мало, либо искать причины в процессе, если статистики достаточно для надежного принятия решения.
ВП отличается от функционального руководителя тем, что ФР задает вопрос: "почему произошло отклонение?", а ВП - "почему система допустила отклонение? почему отклонение стало возможным?". Чувствуешь разницу?

[Роман Озеранский]

Чувствуешь разницу?

Чувствую и пытаюсь ее применить к нашим реалиям.
Ты - ВП, я - начальник цеха, на выходе продукция не соответствующая требованиям, кого лишать премии?

[Пухова София]

Роман Озеранский писал:

Ты - ВП, я - начальник цеха, на выходе продукция не соответствующая требованиям, кого лишать премии? Very Happy

Ну, если уж так "душно" надо лишить премии и по-другому никак нельзя, то лишать придется Вас, Роман... По-любому - Вас!

Хотя по-любому ли? Пожалуй, если Вы, как начальник производства, совершили конкретный ляп, то Андрей занес его (ляп) в статистику, а Вас (раз уж на Вашей фабрике такая устоявшаяся традиция) лишили премии. В следующем месяце - такая же ерунда. Однако, Андрей уже обогатил статистику, а Вы привычно без премии... Если в третий раз ВП А. Горбунов на основании статистических данных не убедит руководство, что с Вами пора что-то делать (воспитывать, объяснять, убивать, увольнять и пр.), то штрафовать будем уже ВП - А. Горбунова.
Но, Роман, хочется верить, что не Вы во всех этих безобразиях виноваты. И тогда выдающийся аналитический мозг ВП отследит критические точки качества и где-нибудь в сырье или ресурсах найдет ту самую занозу, которая чуть не привела к Вашему, Роман, увольнению. Вам возвращают премию, ненавязчивым корректирующим движением выдергивают занозу, качество - в гору, владельцу процесса - аплодисменты, хеппи енд. Фсе счастливы.
Почему нет? Я вот думаю - а может все-таки завестись и попробовать на одном отдельно взятом предприятии построить коммунизм? То есть - а не ударить ли нам Курсом молодого бойца по провинциальной промышленной Чебурашке?!

[Андрей Горбунов]

Рома,
увы, в том и проблема, что зачастую руководство интересует именно этот вопрос: кого лишать премии. Но ты ж понимаешь, что процессный подход, как говорят в Одессе, "не за премию".
Опять же повторю. Вопрос "Что сделали для того, исправить ситуацию?" - это к начальнику цеха. Вопрос: "Что сделали для того, чтобы ситуация не повторилась?" - это к ВП.
Ну, вот, возьми испытание самолета. Заявленные характеристики не подтвердились при испытаниях. Почему? Топливо не то? Техобслуживание предполетное не по регламенту? Пилот не следовал инструкциям? - это вопросы оперативные, эксплуатационные (к начальнику цеха).
Конструктивные недоработки? - это вопрос системный, к конструктору, к ВП.
У меня, кстати, на премии свой взгляд: я считаю их великим развращением, по крайней мере в том виде, в каком они у нас существуют, но это отдельная песня.