Коллеги,
т.к. вопросы Романа довольно типичны, то я буду отвечать не столько ему лично, сколько всем, кто хочет разобраться в процессном подходе.
Итак, пройдемся по вопросам.
«
Чтобы понять обеспечивает процесс стабильное качество при изменении внешних условий или нет, я (как начальник цеха) д.б. точно уверен, что когда ты передаешь мне процесс (в данном случае его часть применительно к производству), это требование соблюдается. Зачем мне принимать от тебя полуфабрикат, чтобы меня потом лишали премии?»
Во-первых, о какой «передаче процесса» идет речь? Никакой «передачи процесса» нет. Еще раз приведу аналогию: главбух выстраивает систему учета на предприятии? Выстраивает: правила заполнения первичных документов для всех обязательны. Кому при этом главбух «передает процесс»?
ВП – это организатор деятельности функциональных руководителей (ФР). Они как работали, как стремились к повышению эффективности приданных им ресурсов, так и продолжают это делать. ВП должен привнести в их деятельность скоординированность и согласованность с точки зрения интересов компании, системность. ВП «лишает» ФР независимости в установлении целей внутри своих функций – вот для этого ему нужны полномочия. Вот пример: ВП, приступая к работе, должен одним из первых дел проанализировать положения о подразделениях, дабы понять текущую степень согласованности целей (а точнее, рассогласованности). Его задача – «выровнять строй». Мы платим бонусы продавцам за объем продаж, а при этом производство «задыхается» и не успевает все обработать, клиенты уходят, кляня на все корки «обещалкиных». И выходит, что продавцы получают премии за потерю клиентов
. Все бодро повторяют за Демингом «Управляйте
совокупными издержками» и тут же «растаскивают» издержки по «функциональным квартирам».
Кстати, почему я так настойчиво повторяю: внедрение процессного подхода – это коренной переворот в мозгах, в первую очередь, управленцев. Процессный подход и функционально-премиальный не живут вместе: если руководителя интересует только, кого наказать и кому какую выписать премию, то реального процессного подхода можно не ждать. Процессный подход – это инструмент
управления, а не манипулирования.
"
Кстати, применительно к предложенной тобой методологии есть вопрос по ее реализации в части планирования деятельности. Есть целевые показатели процесса, для их реализации ВП разрабатывает план. Дальше бы этот план надо декомпозировать на структурные подразделения, но
А) ВП не знает тонкостей функциональной деятельности;
Б) Если процесс один, то нет проблем, а если их много как линейным руководителям планировать деятельность своих людей во многих процессах?"
«…
для их реализации ВП разрабатывает план. Дальше бы этот план надо декомпозировать на структурные подразделения» - о каком плане речь и, извиняюсь, на фига его декомпозировать? Не надо «демонизировать» деятельность ВП. Никаких планов по достижению целевых показателей он не составляет и ничего не декомпозирует (я понимаю, что все это из моделирования и разных там IDEF0 «растет»), не надо никаких фантазий на эту тему. Мужик, сиречь наш ВП, «грубо, зримо» просто ищет нестыковки между функциональными подразделениями (те самые барьеры) и устраняет их. На то и поставлен, ибо никто из функциональных руководителей это делать не может – в силу ограниченности зоны ответственности. Причем устраняет выстраиванием соответствующих механизмов управления. Что включать в процесс, какие функциональные подразделения (между которыми возникают барьеры) – нам подскажут «критические точки качества».
Раз нет декомпозиции, то вопрос «А» автоматически отпадает.
Что же качается вопроса Б, то линейным руководителям вообще «фиолетово» в каких таких «процессах-моцессах» его подчиненные участвуют. Процесс – это виртуальное образование, это искусственно – для определенных целей- выделенный объект управления. Как изменится моя жизнь, если я узнаю, что при переписи меня относят не только к «мужскому полу», но еще и к «городскому населению», «работающим», «атеистам» и т.д.? Да никак, буду жить, как и жил, ибо все это – не более, чем условные учетные группы. Участие в нескольких процессах – это лишь фигура речи, за этим не стоит ничего реального. Работник может участвовать в сотнях процессов и даже не догадываться об этом
"
Можно идти от планирования снизу, но тогда линейные руководители будут планировать исходя из наличия ресурсов, и их в данной ситуации вообще не будут интересовать цели процесса, в то время как для ВП это важно ( а может и не важно? Он же не отвечает за достижение целевых показателей процесса, в данном случае я имею в виду продукцию соответствующую требованиям, т.к. за нее мы получаем деньги от потребителя. А если не ВП за это отвечает, то кто?)"
Мы о каком
конкретно планировании говорим? Что планируют линейные руководители (ЛР)? Загрузку ресурсов. И на здоровье! ВП загрузка ресурсов не интересует, если только это не системная проблема, т.е. степень обеспечения ресурсами не отвечает требованиям.
А вот за скоординированность целей ВП как раз отвечает.
Когда мы говорим о целях процессов, то надо отдавать себе отчет в том, что это должны быть значимые для организации цели. Часто одной из целей процесса выдвигают производство (поставка) продукции. Это неверно. Само по себе производство или поставка не является целью. Цель – это то, что обеспечивает существование (бизнес) организации.
Скажем, для процесса обеспечения качества (т.е. для СМК) целевых показателей может быть всего два: 1) степень соответствия продукции установленным требованиям и 2) уровень удовлетворенности потребителя. Вот за них ВП и отвечает, «конструируя» необходимым образом свой процесс. ВП должен быть хорошим аналитиком ( и должен быть неплохим аудитором).
