Лекция. Кого, чему, когда и как учить

Авторский курс Андрея Горбунова

Модератор: Андрей Горбунов

Лекция. Кого, чему, когда и как учить

Сообщение Андрей Горбунов » 20 сен 2009, 07:46

Курс молодого бойца. А. Горбунов
Лекция. Кого, чему, когда и как учить
Цель лекции:
  • дать рекомендации по организации обучения в рамках разработки и функционирования СМК,
  • предостеречь от повторения распространенных ошибок.
Система менеджмента качества – тема для любой организации новая, а потому без обучения проект по разработке и внедрению системы обойтись никак не может. Рано или поздно наступает момент, когда перед менеджером качества организации ставят задачу провести обучение персонала. Вот тут и начинаются вопросы.
Я уже как-то давал рекомендации в частном порядке, потом публиковал их на своем сайте, но, полагаю, лекция на эту тему также не будет лишней.
Когда перед вами встает в полный рост задача обучения сотрудников в рамках проекта по разработке и внедрению СМК, то тут важно определиться с несколькими фундаментальными моментами. Я бы их сформулировал в виде некоторых заповедей.
И хотя в них будет упоминаться конкретная модель СМК по ISO 9001, но, поверьте, все сказанное вполне применимо и к проекту по СМК, разрабатываемой по другим моделям.
Заповедь №1. Никогда не обучайте персонал стандарту ISO 9001.
Заповедь №2. Не пытайтесь научить всех и сразу.
Заповедь №3. Начинайте обучение только тогда, когда понимаете, зачем оно нужно обучаемым.
Нарушение хотя бы одной из этих заповедей гарантировано ведет к неудаче.
Но это больше о том, чего не стоит делать. Однако, это хоть и важная информация, но ее совершенно недостаточно для достижения успеха в деле обучения, а потому поговорим о том, что надо делать.
Собственно, первый посыл уже сделан в самом названии лекции, в ходе которой мы и попробуем найти ответы на четыре вопроса: 1) кого учить? 2) чему учить? 3) когда учить? и 4) как учить?
Кого учить?
Одним из, пожалуй, самых распространенных ответов является «всех». И я с этим особо и не спорю: действительно, учить надо всех – от первого лица до младшего ученика старшего слесаря. Но при этом не забывать Заповедь №2 и не нарушать ее. Важно помнить, что всему свое время и последовательность обучения, сроки приобщения к «таинствам менеджмента качества» для разных групп сотрудников будут разными: с кем-то надо поработать в первую очередь, а кого-то можно будет посвятить в суть вопроса и через год или два. Очевидно, что срочность и последовательность зависят от степени влияния той или иной группы на СМК.
Во-первых, надо четко выделить категории обучаемых, для каждой из которых должно быть свое обучение: и по теме, и по продолжительности, и по целям.
Основываясь на роли, которую должны будут играть те, кто отнесен к той или иной категории, можно по-крупному выделить, такие категории:
  • высшее руководство,
  • остальные руководители (кроме высшего),
  • не руководители,
  • внутренние аудиторы.
Т.к. эту классификацию я провел, основываясь на ролях, то с моей стороны было бы крайне любезно вас с моим пониманием этих ролей познакомить.
Итак, высшее руководство.
Роль его состоит в том, что оно выступает, с одной стороны, источником исходных данных, необходимых для построения системы, а с другой стороны - гарантом достаточности ресурсов для результативного функционирования СМК.
От высшего руководства мы ждем решения следующих задач.
1. Инициировать проект по СМК, т.е. принять то самое стратегическое решение (см. ISO 9001) о разработке и внедрении СМК. Строго говоря, система менеджмента качества может в организации выстраиваться и по иной модели – не по ISO 9001. Поэтому мне кажется разумным, когда у высшего руководства только возникла мысль о СМК, провести этакий внутренний «круглый стол» - совещание по выбору модели, наиболее подходящей для организации.
Правда, глядя на практику, можно с уверенностью говорить, что, наверно, в 100 случаев из 100 задача обучения менеджеру качества ставится на том этапе, когда решение (в той или иной форме) принято. С другой стороны, даже если высшее руководство уже произнесло «ИСО 9001», я бы не стал совсем отказываться от анализа пригодности этой модели в конкретных условиях организации и оценки возможности применения другой.
2. Задать цели, на достижение которых будет направлена СМК.
3. Обеспечить необходимые ресурсы.
4. Обеспечить работоспособность СМК тем, что являясь элементом СМК, четко следовать установленным в рамках системы процедурам: принимать необходимые поддерживающие СМК решения.
Роль всех остальных руководителей иная – они, по сути, исполнители механизмов управления, составляющих содержание СМК. Их задача состоит в том, чтобы управлять выделенными им ресурсами так, чтобы достигались установленные цели.
Не руководители являются исполнителями механизмов обеспечения качества продукции. Они должны следовать установленным процедурам, обеспечивающим соответствие продукции заданным требованиям.
И, наконец, роль внутренних аудиторов состоит в том, чтобы а) собрать необходимые данные о работе системы и б) дать оценку системе в соответствии с целью и критериями.
Теперь, определив категории обучаемых, важно понять, опять же исходя из их роли, чему представителей каждой категории необходимо обучать.
Чему учить?
Начнем, как водится, с высшего руководства.
Будем все же рассматривать универсальный случай, т.е. такой, когда еще ничего не решено и кроме ощущения, что с качеством надо что-то делать, у руководства пока ничего нет определенного.
Для нас это означает, что высшее руководство еще не приняло того самого судьбоносного «стратегического решения» и, стало быть, на этом этапе наша задача обеспечить обоснованность такого решения.
В чем должна быть эта самая обоснованность?
1. Высшее руководство должно точно представлять себе, каким образом механизмы менеджмента качества могут решить имеющиеся у предприятия (и у высшего руководства!) проблемы. Здесь стоит проинформировать, на каких принципах строится менеджмент качества и – важно! – в какие сроки можно ожидать результат и в чем этот результат может состоять.
2. Высшее руководство должно – хотя бы в общем – представлять себе возможные альтернативы, касающиеся той или иной модели менеджмента качества. Неплохо бы дать обзор наиболее подходящих для предприятия моделей СМК, принимая во внимание специфику бизнеса, корпоративную культуру, требования пресловутых заинтересованных сторон. Конечно, не исключен вариант, когда одна из этих самых сторон прямо устанавливает требование: ISO 9001. Тогда начинаем с шага 3, потому как и первый, собственно говоря, тоже становится не очень нужным.
3. Высшее руководство должно знать – хотя бы на уровне порядков – «сколько это стоит» или, как говаривал главный бухгалтер в одной из известных советских комедий «Я хочу знать, во что это выльется…». И здесь следует иметь в виду, что разговор надо вести не только о финансовой стороне дела, но и таких затратах «тонкой психологической материи» руководства, как необходимость подчиняться общим системным правилам и быть время от времени проверяемым на выполнение этих правил. Необходимо добиться осознания высшим руководством, что построение любой системы – это введение новых ограничений и обязательств, в том числе и для него. Важно донести до руководства, что вывод себя за рамки системы, попытка поставить себя над ней приведет только к тому, что система рано или поздно развалится.
И, конечно, следует дать, хотя бы приблизительную, оценку по затратам ресурсов.
4. Высшее руководство – опять же, хотя бы в общих чертах – должно представлять себе свою роль в инициировании и управлении проектом по разработке и внедрению СМК. Поэтому следует рассказать о тех шагах, которые руководству было бы целесообразно предпринять на начальном этапе (например, проинформировать сотрудников компании о принятом решении и придать проекту законную силу).
5. Высшее руководство должно более-менее четко себе представлять свои действия в рамках цикла PDCA, а также важность делегирования полномочий и обеспечения результативности действий своих подчиненных не постоянным контролем, а подбором исполнителей и обеспечением их всем необходимым для выполнения заданий. Соответственно, здесь был бы к месту рассказ о том, что собой представляет технология управления на основе цикла PDCA и как она может быть реализована в конкретной компании. Плюс к этому общий обзор средств повышения эффективности деятельности организации (процессный подход, мотивация) и условия, необходимые для их успешного применения.
Все это может быть изложено в течение достаточно короткого времени – от 2 до 4 часов. Это вполне остаточно для первого общения с высшим руководством и обеспечения его всей информацией, требующейся для инициирования проекта. Соответственно, надлежащим образом обученное нами высшее руководство выдаст нам необходимые для построения системы исходные данные и выделит ресурсы в достаточном объеме.
Высшее руководство – это специфическая категория и семинары для него разумнее поручать людям с опытом, которые могут общаться с первыми лицами на равных и иметь, что сказать им.
Руководство (не высшее)
Как мы уже видели, его роль заключается в исполнении предусмотренных системой механизмов управления, которые подразумеваются циклом PDCA, адаптированным к специфике вашей организации.
Любой руководитель, подпадающий под действие СМК, должен понимать, за что он в рамках системы отвечает и что должен делать, чтобы эту ответственность реализовать.
Принимая во внимание, что, в отличие от российской практики, когда руководитель сосредоточен на принятии оперативных решений, современный менеджмент (и качества в том числе) исходит, в первую очередь, из организаторско-мотивационной роли руководителя, то следует обучить руководителей реализации цикла PDCA в своей деятельности.
Семинары для руководителей должны играть двоякую роль: с одной стороны, давать некое общее представление о современных технологиях управления (тот же PDCA, а также связанные с этим вопросы планирования, управления рисками, анализа и принятия решений), а с другой стороны, должны, основываясь на документированной СМК, готовить руководителей к выполнению предусмотренных для них механизмов управления.
Если организация всерьез озаботилась применением процессного подхода, то целесообразно группы руководителей для обучения формировать по принадлежности к тому или иному процессу. И вполне целесообразно такой семинар проводить, если и не самому владельцу процесса, то, по крайней мере, с его соучастием. Ведь, фактически, он будет разговаривать со своей командной.
Кроме того, не следует забывать, что у руководителей есть подчиненные, готовность работы которых в условиях СМК – ответственность руководителя (а не менеджера качества!). А посему на семинаре для руководителей необходимо подготовить его к тому, чтобы он мог донести до своих подчиненных их новые задачи и способы их выполнения.
Руководители – это люди с определенным статусом и, как правило, несущие основную нагрузку в системе управления, т.е. с высокой самооценкой своего времени. Поэтому семинары для них также должны быть не столь уж и продолжительными – рабочего дня вполне хватит. И проводить семинары должен человек, который а) хорошо знает СМК организации, б) хорошо знает современные технологии управления, в) обладает достаточным опытом, чтобы вызывать доверие у аудитории.
Не руководители
Сотрудники, не относящиеся к руководителям, - это тот широкий слой, на котором покоится основание любой системы менеджмента. Они способны как развалить ее, так и обеспечить незыблемость.
Да, на их долю достается исполнение предусмотренных системой менеджмента качества процедур, но и это немало.
Здесь действует принцип «каждый солдат должен знать свой маневр».
Не надо ничего рассказывать этим людям «про ИСО» - это не их сфера. У них есть своя зона ответственности, в которой, в связи с введением СМК, появляются новые задачи. Вот о них и методах их выполнения и надо рассказывать. Замечательно, если к моменту семинаров есть рабочие инструкции, предусматривающие как порядок действий, так и порядок принятия решений в нестандартных ситуациях.
Подобная аудитория может быть огромной (если большое предприятие) и вполне может возникнуть вопрос: а как же всех охватить в разумные сроки?
А кто сказал, что эти занятия должен проводить именно менеджер качества? Всегда ответственность за готовность исполнителя решать какие-то задачи лежала на его руководителе. И это означает, что менеджер качества должен заранее побеспокоиться о том, чтобы подготовить руководителей для занятий со своими подчиненными.
Внутренние аудиторы
Эта категория стоит особняком и требования к ее компетентности специфичны.
Во-первых, безусловно, внутренний аудитор должен хорошо ориентироваться в требованиях реализованной модели СМК (тот же ISO 9001).
Во-вторых, аудитор должен владеть хотя бы минимальными знаниями и навыками системного анализа.
В-третьих, он должен знать методы сбора и обработки информации (свидетельств аудита).
В-четвертых, особенно, если он еще и руководитель группы, то должен владеть методами анализа несоответствий (в том числе и инструментами менеджмента рисков), выявления причин и формулирования возможных решений, устраняющих эти причины.
Я всегда полагал целесообразным проводить предварительный отбор кандидатов во внутренние аудиторы. Тем более, что 2 – 4 человек будет достаточно даже и для большой организации. Иногда на семинары для внутренних аудиторов организация набирает по 20-30 человек (а то и больше!). Когда-то я и сам придерживался подобной тактики, но сегодня считаю ее лишенной всякого практического смысла.
Важной составляющей обучения внутренних аудиторов, кроме всего прочего, является формирование у них практических навыков проверки, а это означает, что у ведущего семинар должен быть соответствующий опыт.
Мне думается, что курс в 24 часа вполне достаточен в качестве начального.
Когда учить?
Полагаю, что ответы на этот вопрос уже более-менее прояснились.
Высшее руководство
Начальный (ознакомительный) семинар имеет смысл проводить после осознания руководством необходимости СМК, но до принятия решения о конкретной модели. Если же обстоятельства таковы, что вопрос о выборе модели не стоит, а она однозначно определена, то первый семинар стоит провести до инициирования проекта.
Слово «первый» здесь неслучайно. Я глубоко убежден, что на стадии утверждения проекта СМК его – это утверждение – можно сделать как некое совещание с элементами тренинга, дав руководству возможность разобраться в проекте по сути. С одной стороны, чтобы лучше понимать свою роль, а, с другой стороны, чтобы быть уверенным в правильности своего решения об утверждении проекта и понимании последствий этого решения.
Руководство (не высшее)
Это категории нужны знания по уже разработанной системе, а, стало быть, и семинары для руководителей (первые, опять-таки) должны проводиться уже на стадии внедрения, составляя ее неотъемлемую часть.
Я бы рекомендовал проводить подобные семинары всякий раз, когда в систему менеджмента качества вносятся существенные изменения. Конечно, после того, как эти изменения пройдут одобрение и будут документированы.
Не руководители
Строго говоря, обучение этой категории должно проходить постоянно, по мере появления новых процедур и рабочих инструкций. Необходимость обучения должен определять руководитель, действуя по циклу PDCA.
Первое же – на этапе внедрения системы.
Внутренние аудиторы
Очевидно, что критериями при внутреннем аудите будет служить не только (а с определенного момента и не столько) модель СМК (например, стандарт ISO 9001), но внутренняя нормативная документация организации. А это значит, что на момент начального обучения внутренних аудиторов СМК должны быть уже документирована.
Как учить?
Этот раздел, в отличие от предыдущих, не будет разделяться по категориям, ибо принципы общие.
1. Четко определите цель обучения, понимая ее как «желаемое конечное состояние», «желаемый результат». Как пример: цель для семинара внутренних аудиторов – «обеспечить знания и навыки, позволяющие слушателям самостоятельно планировать, организовывать и проводить внутренние аудиты СМК, а также формировать отчетные документы».
2. Не обучайте стандарту ISO 9001! (или иной модели менеджмента качества). Модель – это инструмент разработчика системы и он всем остальным нужен ровно в той мере, в какой пользователю нужны сборочные чертежи, скажем, покупаемой им стиральной машины. Это вы – разработчик – должны при проектировании выполнить требования модели (стандарта), а все остальные будут их выполнять настолько, насколько вы заложили их в нормативную документацию СМК. Стоит проникнуться той мыслью, что соблюдать требования модели (стандарта) – это ваша, как разработчика системы, обязанность. А обязанность всех остальных – выполнять требования процедур СМК.
3. Учите тому, что реально нужно слушателям в их деятельности, без знания чего они не смогут выполнять того, чего от них ждут. Ваше обучение должно быть не томительным выслушиванием непонятных вещей, а реальной помощью людям в освоении новых задач. Поэтому старайтесь при изложении следовать определенной последовательности: а) вот такая задача (ответственность), б) вот так она реализуется, в) вот так оценивается результативность выполнения.
4. Т.к. система менеджмента качества иерархична (как и всякая система менеджмента) по своей структуре, то следуйте этой структуре и не нарушайте ее: ведите обучение «сверху вниз».
5. Не читайте просто текст со слайдов: слушатели вполне грамотны и могут сделать это сами. Используйте слайд как «опорный пункт», строя на его основе микролекцию.
6. Старайтесь в заключение кратко повторять ключевые моменты семинара.
Безусловно, в одной лекции невозможно вместить все, а потому многое осталось, что называется, за кадром, но все же хочется надеяться, что и эта информация будет полезной и поможет решить какие-то проблемы и избежать досадных ошибок.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 4207
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 13 раз.
Поблагодарили: 278 раз.

Вернуться в Курс молодого бойца

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1



cron