Обсуждение. Кто такой ДК (случаи из практики)

[Андрей Горбунов]

Обсуждаем практику деятельности директоров по качеству.

[Роман Озеранский]

Мне понравилась лекция, впрочем как и все предыдущие. Есть моменты очевидные, хотя что сейчас очевидно, кому то очевидно, а кому то нет… Есть то о чем можно призадуматься, именно по этим моментам хотелось бы обменяться мнениями.
Для начала первый момент, требующий обсуждения, в следующих постах будет продолжение.

И – трепещите ортодоксы! – этот человек – владелец всех сквозных процессов. А если это не так, то он получает свою зарплату ни за что.

Для меня в первую очередь сквозные процессы – это производственные процессы, начинающиеся и заканчивающиеся потребителем.
Естественно, если директор по качеству не дурак, он тут же скажет – ОК, раз я владелец этих самых сквозных производственных процессов, который отвечает за их результат и периодически отчитывается перед высшим менеджментом, а иначе и быть не может, то:
1. Я должен распоряжаться всеми необходимыми ресурсами
2. Иметь право принимать управленческие решения в обеспечение результативности этих процессов
Для облегчения дальнейшего обсуждения, предположим, что мне все дают и п.1 и п.2

Теперь давайте разберемся, за что же я отвечаю, оказавшись в сложившейся ситуации? А отвечаю я совершенно за все. И за "внутреннее" качество и за "внешнее", т.к. все вышеперечисленные люди
• маркетологи,
• проектировщики,
• производственники
• да и иные, необходимые для реализации процессов
находятся в моей команде процесса и это "внутреннее" и "внешнее" качество обеспечивают.
Забыл добавить, а это тоже не маловажно, я и моя команда процесса, кроме вышеупомянутого качества, отвечаем еще и за количество, т.е. за производственный план. В этом смысле все нормально, и качество и количество идут в неразрывной связке.

Но в наших размышлениях мы потеряли директора по качеству. Да нет, мы его не потеряли, вы не забыли – это я и есть. Нужен ли мне еще какой либо директор по качеству? Нет конечно, его функционал выполняю я, а его деньги мы мило поделим в команде процесса.

Но если вы не забыли, я рулю не одним сквозным производственным процессом, а всеми и функции директора по качеству я выполню во всех процессах. И у меня есть возможность взаимоувязать и скоординировать деятельность во всех процессах, то в этой логике мне вообще никакие директора (в смысле заместители генерального директора) не нужны. Не нужны по той причине, что весь их функционал делаю я и мои процессные команды:
Директор по производству – нафиг, производственники есть в моих процессных командах;
Директора по качеству и развитию – я эту работу сам сделаю;
Финансовый директор – я и так распоряжаюсь ресурсами (разве забыли, вы мне их передали), а финансисты в моей процессной команде есть;
Главный конструктор – у меня есть конструктора, обойдусь и без него;
Взаимоувязывание и координацию всех процессов делаю я сам, я же владелец всех сквозных процессов.
И так, я "отшибу" любого, т.к. для меня они все тунеядцы, кроме как давать ц.у. ничего не умеющие, и самое главное ни за что не отвечающие, если не забыли, за все отвечаю я. Скажу еще больше, мне и генеральный не нужен, какой от него толк, все делаю я, а он только купоны стрижет . На этом надо остановится, а то я далеко зайду .

Как вы помните, все мои рассуждения основаны на аксиоме выдвинутой Андреем - этот человек – владелец всех сквозных процессов, и всего лишь логически мной развиты.

Найдите ошибку в моих рассуждениях.

[Кольцов Олег]

Найдите ошибку в моих рассуждениях.

Роман! Все что сказано Андреем и Вами относится к генеральному директору. Именно он владелец всех сквозных процессов.
И именно он изначально владеет всеми требуемыми ресурсами и полномочиями.
Вопрос только один: делегирует ли он их в требуемом объеме одному из замов (неважно как он называется)? Личный опыт говорит нет. Вернее обязанности и ответственность делегирует легко, а права, особенно финансово-ресурсные, нет.

[Роман Озеранский]

Про кого говорил я, я и сам не знаю , но Андрей явно говорил про директора по качеству.

[Кольцов Олег]

Про кого говорил я, я и сам не знаю , но Андрей явно говорил про директора по качеству.

Тогда это сказка на ночь!

[Андрей Горбунов]

Рома,
ошибка кроется сразу же - в пункте первом: "Я должен распоряжаться всеми необходимыми ресурсами". Как-то так повелось со времен выхода книг господ Репина и Елиферова, что владельцев процессов неизменно наделяли ресурсами. "Владелец процесса - должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результаты процесса" - так это сформулировано упомянутыми авторами в "Бизнес-процессы. Регламентация и управление".
Возможно, что для каких-то случаев это и верно, однако, только не для того процессного подхода к управлению, который предполагается в менеджменте качества и продвигается ISO 9001.
Я, собственно, везде и подчеркиваю: владелец процесса не распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Ими распоряжаются линейные руководители.
Не зря ведь аналогия с конструктором была приведена. Он отвечает за обеспечение заданных рабочих характеристик изделия на этапе эксплуатации? Отвечает. А какими ресурсами он обладает для этого на этапе эксплуатации? Никакими. Все его ресурсы сосредоточены на этапе проектирования.
Главное, понять, что качество изделия (как выход) обеспечивается на двух уровнях: производственном (качество конкретных изделий) и "процессном", если хотите (качество "изделий вообще"). Первый требует владения производственными ресурсами, второй - нет.
Ответственность за результат может быть двоякой: 1) за конкретный результат (выход проекта) и 2) результат общий (выход процесса). Условно говоря, первый требует наведения порядка в технологии, а второй - в управлении.
В том и состоит роковая ошибка практически 100% проектов по применению процессного подхода, что под процессами (в смысле того же ISO 9001) понимаются производственные процессы. Это в корне неверно!
Опять же, в разных местах писал, что процессов в организации не так уж и много и определяются они тем, какими важными для себя результатами хочет управлять организация. Причем это результаты - выходы из организации, т.е. то, что уходит за пределы организации. По моим оценкам таких процессов вряд ли больше десятка наберется - и это почти как предел. Если больше, то стоит присмотреться, не слишком ли замельчили.
Да, добавлю, а то будет не совсем точно. Десять - это для одного "среза", для одной плоскости, для одной точки зрения. Просто еще одна крайне распространенная ошибка - валить все процессы в одну кучу. Вот и имеем на одном листе схему метро, телефонные линии и собачьи тропы
При "моем" подходе все "связывается" и линейные руководители перестают конфликтовать с владельцами процессов, т.к. оказываются разведенными по разным видам управления.

[Андрей Горбунов]

Коллеги,
почему вдруг появляется "отдельно стоящий директор по качеству"?
Он появляется только тогда, когда организация признает: мой главный товар - качество. И тогда нам нужен кто-то, отвечающий за производство этого товара. Как главный инженер или начальник производства.
Да, безусловно, именно высший руководитель - владелец всех сквозных процессов. Весь вопрос в том, способен ли он, есть ли у него возможность и желание самому заниматься проектированием, мониторингом и т.д. этих процессов? Не поручить ли это спецам? Почему мы можем это сделать для всех иных функций, а здесь нет? Я имею в виду, почему мы не удивляемся наличию главного бухгалтера, директора по маркетингу, коммерческого директора и т.п., но появление директора по качеству нас тревожит?

[Кольцов Олег]

Ответственность за результат может быть двоякой: 1) за конкретный результат (выход проекта) и 2) результат общий (выход процесса). Условно говоря, первый требует наведения порядка в технологии, а второй - в управлении.
В том и состоит роковая ошибка практически 100% проектов по применению процессного подхода, что под процессами (в смысле того же ISO 9001) понимаются производственные процессы. Это в корне неверно!

Андрей!
Извините, но это очень спорно. Ревизионизмом занимаетесь! Все священные книги СМК говорят что любая деятельность может рассматриваться как процесс. Управление тоже производственный процесс, ведь именно оно управляет реальным производством. Сама по себе любая, даже самая идеальная система управления никому не нужна. Если это только не случай, в свое время рассмотренный Паркинсоном. Абстрактного "качества" не существует. Оно всегда привязано к конкретной продукции.
Впрочем технология сама по себе это ведь тоже своеобразный процесс управления конкретным производством.

[Кольцов Олег]

Он появляется только тогда, когда организация признает: мой главный товар - качество.

Андрей! Повторю. За абстрактное качество никто платить не будет, поэтому оно никогда не будет товаром!
Товар - качество продукции. Даже точнее не товар, а одно из свойств товара. Как говорится: Третий сорт не брак!

[Роман Озеранский]

Я, собственно, везде и подчеркиваю: владелец процесса не распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Ими распоряжаются линейные руководители.

Я попробую мыслить максимально практически, основываясь на аксиомах взятых из лекции.
просто абстрактный пример
Меня пригласили в качестве директора по качеству в некую компанию, в которой предложили стать владельцем всех сквозных процессов. Из чего понятно, что я отвечаю перед потребителем и высшим менеджментом за "внутреннее" и "внешнее" качество. Не знаю (ты пока не уточнил эту ситуацию) имею ли я право принимать управленческие решения в обеспечение целевых показателей процессов - мой п.2, но с п.1 я точно в пролете, ресурсами я не распоряжаюсь. Наполовину я уже мальчик для битья.

Разовью свою мысль. Если я отвечаю за "внутреннее" и "внешнее" качество, я де-факто отвечаю за все. Я и не против отвечать, но мне нужны элементарные вещи, для начала - команда процесса, а она априори межфункциональная, т.е. в ней "каждой твари по паре" по всему жизненному циклу. Но ресурсы, в данном случае человеческие (не люблю относить людей к ресурсам, но для простоты примера согласимся с 9001 и этой терминологией) не в моем распоряжении. Нет команды, нет работы. Я конечно могу обратиться к функциональным руководителям и слезно попросить их выделить мне различного рода ресурсы, т.к. это необходимо для удовлетворения нашего любимого клиента, который платит нашей компании свои кровные, и за них готов сожрать любого, в первую очередь меня, т.к. я отвечаю перед ним за результат работ. Эта перспектива, естественно меня не радует . Но при обращении к линейным руководителям, я всегда рискую получить ответ, что ресурсов как всегда не хватает, и есть более важные дела, чем я со своим потребителем.

Понимая безвыходность общения с линейными руководителями, я рискую обратиться напрямую к сотрудникам, которые вроде как должны быть в команде процесса, и участвовать в общем деле по выполнению работ для нашего любимого потребителя. Но и тут меня ожидает неудача, мне говорят - ты кто такой, у нас есть непосредственные руководители и пока они нам не дадут конкретной команды что либо делать (в том числе и для нашего потребителя), мы и пальцем не пошевелим.
Коллеги, зачем я нужен вашей компании (мне уже не хочется говорить нашей, я тут никто и звать меня никак), зачем вам 5-е колесо в телеге, она и так едет без всяких директоров по качеству, примеряющих на себя мантию владельца сквозного процесса.
Скажи, что мне делать?

[Кольцов Олег]

Наполовину я уже мальчик для битья.

Роман! Поверьте бывшему заму по качеству, что это даже не обсуждается! Это принимается по факту.

[Андрей Горбунов]

Коллеги,
во-первых, большая просьба вдумчиво читать то, что я пишу. Потому как я рассчитываю не на поверхностное пробегание глазами и задавание вопросов по первому же слову, за которое зацепился глаз.

Олег,
ревизионизм полезен: у нас сегодня надежды на развитие связываются с теми, кого 30 лет назад расстреливали за экономические преступления. Если ~100% проектов по процессному подходу, выполненные в традиционных канонах, проваливаются, то разве это не повод задуматься почему? И посмотреть на традиционные подходы новым взглядом.

Коллеги,
я уже отмечал, что да, процессом мы можем назвать все, что угодно (почти). Но процессное управление имеет четкое назначение и это назначение накладывает органичения, которые следует учитывать. Почему я так подробно и стараюсь останавливаться на причинах появления процессного подхода в управлении, чтобы эти ограничения становились очевидными.
Разрешите мне немного позадавать вопросы.
Рома, ты пишешь: "...ресурсы... не в моем распоряжении. Нет команды, нет работы. Я конечно могу обратиться к функциональным руководителям и слезно попросить их выделить мне различного рода ресурсы...". О каких ресурсах идет речь? Для решения каких задач? Это очень важный момент!
Вот еще аналогия. Пассажир такси задает конечную цель маршрута и управляет ее достижением. Какие у него ресурсы? Да никаких (кроме денег), все необходимые ресурсы у водителя, задача которого их рационально истратить при достижении заданной цели.
У ресурсов принципиально не может быть двух владельцев. Если организация построена так, что у всех ее ресурсов, по крайней мере тех, что создают продукцию, уже есть распорядители, то появление еще одного - в лице владельца процесса - явно приведет к хаосу. Отсюда два возможных решения:
1) Владелец процесса - это и есть линейный руководитель. Довольно традиционное решение, но оно входит в противоречие с межфункциональным характером процесса. Если процесс проходит сквозь организацию и в нем участвуют сотрудники разных подразделений, подчиненных разным линейным руководителям, то как быть? Подчинять их всех одному? А кому? К тому же, если учесть, что сотрудник может участвовать в нескольких процессах, то он должен подчиняться нескольким владельцам процессов? Получается явный бред... И этот бред будет продолжаться до тех пор, пока мы будем пытаться владельцу процессу дать в подчинение производственные ресурсы.
2) Владелец процесса - лицо, выполняющее функцию построения организации (системы управления). Такие лица и такие подразделения сегодня существуют на многих предприятиях и занимаются именно тем, что мы обсуждаем: строят организацию в соответствии с тем или иными принципами. Если таким принципом станет процессный подход, они начнут выстраивать предприятие по процессам и станут их владельцами. Их задача - устанавливать структуру и правила управления, оценивать результативность этих правил и вносить соответствующие изменения. Их "ресурсами", если так хочется, чтобы это слово звучало, будут линейные руководители.

Да, поясню, что "качество вообще" - это не абстрактное качество. Точно так же, как процесс - это не деятельность по выпуску конкретной единицы продукции. "Качество вообще" - это стабильное, гарантированное качество. Опять же некоторая аналогия. Например, когда мы говорим "Да, Тойота - качественная машина", то имеем в виду не конкретный автомобиль, а марку вообще.
А абстрактного качества, как я уже писал, не бывает и в этом я полностью согласен. Кстати, именно поэтому построение любой СМК начинается с понимания, что поставляет организация, кто ее потребители и в чем ценность продукции для потребителя. Чтобы понять, чем конкретно будем управлять

[Кольцов Олег]

Олег,
Если ~100% проектов по процессному подходу, выполненные в традиционных канонах, проваливаются, то разве это не повод задуматься почему? И посмотреть на традиционные подходы новым взглядом.

Андрей!
А Вы действительно уверены что эти проекты действительно выполнялись по классическому процессному подходу?
Лично мне почему то кажется что в большинстве случаев была произведена подмена понятий.
Как говорил Черномырдин: Хотели как лучше, получилось как всегда!

[Роман Озеранский]

Я исхожу из постулатов лекции

этот человек (директор по качеству) – владелец всех сквозных процессов

И нам надо уточниться отвечает он за достижение результата этого процесса или нет.
Для понимания ситуации нам надо вернуться на шаг назад и понять про кого мы вообще говорим. Что бы понять это приведу маленький кейсик.
Я ваш потребитель, который заказал на вашей фирме что то, и это что то может быть изготовлено только с вкладом всех этапов жизненного цикла, т.е. мой заказ для вас межфункционален. Мне совершенно наплевать как вы будете внутри себя делить ресурсы (в том числе и мои деньги). Но мне принципиально важно, кто несет ответственность передо мной за выполнение моего заказа. Кто отвечает за результат?
Исходя из лекции, я понял, что это директор по качеству, т.к. именно он владелец всех сквозных процессов. Мой заказ – один из них. Или ты имел в виду нечто другое?

[Андрей Горбунов]

Рома,
за качество конкретной продукции (которую отдаем потребителю) отвечает тот, кто ее - эту продукцию - производит.
Директор по качеству - это порождение системного управления.
Опять приведу пример. У меня таки сломалась мясорубка. Изучение проблемы показало, что всему виной - пластиковый штифт, который явно не был предназначен для таких нагрузок и в итоге сломался. Кто виноват в том, что не был получен требуемый результат? Ответ: скорей всего, конструктор устройства: он не заложил в него нужной степени прочности.
Но стоит обратить внимание, что производство (в лице ремонтной службы) исправит ситуацию, поменяв мне штифт.
А вот конструктор будет собирать статистику подобных случаев, чтобы в следующем устройстве все это учесть.
Важно понять, что за конечный результат можно отвечать двумя способами:
1) за конкретный результат (производство)
2) за результат "вообще", т.е. стабильность. воспроизводимость (управление).
Почему, кстати, СМК и предполагает сбор статистики за какое-то время и принятие не оперативных, а системных решений. Под оперативными я понимаю коррекцию, т.е. исправление конкретной ситуации.
Только не надо мне напоминать, что коррекция входит в арсенал средств СМК - я знаю Я о том, что КД (ПД), как главный системный метод, требует статистики и времени. Оно не принимается на основании единичных случаев.

[Роман Озеранский]

Я понял предмет наших недопониманий.
Чтобы окончательно расставить точки над "i" давай все таки поймем, да и у остальных вопросов не будет, о каких конкретно сквозных процессах (всех), ты говорил, когда называл директора по качеству их владельцем.

[Александр Карбаинов]

Меня пригласили в качестве директора по качеству в некую компанию...

...но мне нужны элементарные вещи, для начала - команда процесса, а она априори межфункциональная, т.е. в ней "каждой твари по паре" по всему жизненному циклу....

Я конечно могу обратиться к функциональным руководителям и слезно попросить их выделить мне различного рода ресурсы, т.к. это необходимо для удовлетворения нашего любимого клиента, который платит нашей компании свои кровные, и за них готов сожрать любого, в первую очередь меня, т.к. я отвечаю перед ним за результат работ... Но при обращении к линейным руководителям, я всегда рискую получить ответ, что ресурсов как всегда не хватает, и есть более важные дела, чем я со своим потребителем. ...

Понимая безвыходность общения с линейными руководителями, я рискую обратиться напрямую к сотрудникам, которые вроде как должны быть в команде процесса, и участвовать в общем деле по выполнению работ для нашего любимого потребителя. Но и тут меня ожидает неудача, мне говорят...

Скажи, что мне делать?

А кто нужен в эту команду? Дублёры главного технолога, финансового директора, директора по производству и т.п.?
Этого не будет никогда: дорого и чревато конфликтами.
Девочки и мальчики по направлениям? От них толку не будет.

Если кто и нужен, то скорее универсальные помощники, которые заведомо будут знать технологию процессов и т.п. хуже, чем линейные руководители.

Без привлечения и использования собственных ресурсов линейных руководителей заведомо ничего не получится. Эти ресурсы надо не просить, а договариваться об их предоставлении, выдумывать ту, или иную мотивацию. В общем, надо общаться с людьми, уметь ими руководить, завоёвывать авторитет. Уметь заставлять работать на себя тех, кто тебе не подчиняется, причём так, чтобы с его руководителем конфликтов не возникало.

Возможно есть иной практический способ заставить людей выполнять свою работу так, как надо тебе (т.е. качественно), но мне он не знаком.

Именно поэтому директор по качеству директор, а не инженер.

[Роман Озеранский]

Без привлечения и использования собственных ресурсов линейных руководителей заведомо ничего не получится. Эти ресурсы надо не просить, а договариваться об их предоставлении, выдумывать ту, или иную мотивацию. В общем, надо общаться с людьми, уметь ими руководить, завоёвывать авторитет. Уметь заставлять работать на себя тех, кто тебе не подчиняется, причём так, чтобы с его руководителем конфликтов не возникало.

Александр, если можно ближе к телу в рамках нашей дискуссии по обсуждению лекции Андрея.
Вы согласны с его позициями.
1. этот человек (директор по качеству) – владелец всех сквозных процессов.
2. владелец процесса не распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Да/Нет, если нет, то почему?

[Александр Карбаинов]

Увы!
С своему стыду, я не понимаю терминов "владелец процесса" и "сквозной процесс". Процессы все сквозные, несквозных не бывает (типа, нет входа, или выхода).

Как-то удавалось обходиться без них. Надеюсь, удасться и в будущем. Я понимаю так: есть работа - её надо работать. Нет - надо думать, работать, или нет, а то начальство косо посмотрит.

Поэтому, в данной части дискуссии принять участие не могу.

[Роман Озеранский]

Для облегчения дискуссии я предложу иные термины.
ИМХО, они операциональны. Кто не согласен - предлагайте свои, а не критикуйте попусту.
Владелец процесса - ответственный за достижение целевых показателей процесса.
Сквозной процесс - деятельность, осуществляемая более чем в одном подразделении.