1. Насколько я Вас понял, Вы оспорили мое утверждение, что оказание телекоммуникационных услуг не является специальным процессом. В ответ я привел аргументы в защиту этого высказывания. Вы по-прежнему с этим не согласны? Тогда прошу Вас, в свою очередь, привести соответствующие аргументы, почему следует процесс оказания услуги отнести к специальным (по установленным критериям).
Я считаю специальными ЛЮБЫЕ процессы оказания услуг, так как:
1) производство и потребление услуги неразделимы
2) плохой сервис приводит к потере клиента намного быстрее и необратимее, чем предоставление несоответствующего продукта
Пояснение: располагая отличным сервисом любую рекламацию на продукт можно обратить в пользу, завоевав лояльность клиента. В обратную сторону это не работает. Каким бы отличным не был продукт, но плохой сервис приведет к неудовольствию и потере клиента.
Два примера из жизни (пересказываю со слов знакомых)
Пример первого случая.
Человек пришел в хороший банк за крупным кредитом. Банк подтвердил возможность, назначили дату проведения сделки. В день сделки в банке произошла какая-то «накладка» и расписанный график полетел ко всем чертям. Плюс у самого банка возникли проблемы с прохождением денег. Человек очень нервничал, так как время сделки было критичным – речь шла об оплате крупной партии товара до определенного времени, отклонившись от которого человек мог потерять десятки тысяч. Сотрудники банка приложили огромные усилия и «разрулили» ситуацию, в том числе продлив работу кассы на 2 часа (это была пятница, но кассу закрыли только в 18:00 против обычных 16). Более того, сотрудники банка знают человека по имени, постоянно ненавязчиво информируют его о новшествах и т.п… Человек лоялен именно этому банку и сотрудничает с ними по всему спектру банковских продуктов. Проблему специалисты банка обернули на выгоду за счет качественного сервиса.
Пример второго случая.
Человек заходит в салон, продающий дорогие авто. Интерес у человека не праздный – у него есть смутное желание поменять авто, и есть хороший достаток, позволяющий это желание реализовать. При этом, человеку в течение 5 минут не удалось обнаружить в салоне консультанта. К нему ВООБЩЕ никто не подошел, хотя человек явно оглядывается по сторонам с вопросом в глазах. Человек не выдерживает и задает вопрос охраннику: «Почему мне, собственно, никто не желает помочь?». На что охранник отвечает «А давайте я вам про эти машины расскажу». Самый дешевый автомобиль в этом салоне стоит более 100000 евро. Человек разворачивается и уезжает, чтобы больше никогда не зайти в этот салон.
Согласно оговорке стандарта о целесообразности выделения специальных процессов, организация может не считать сервисные процессы специальными, вводя механизмы их мониторинга (насколько это возможно). Допускаю, что в некоторых случаях такое решение вполне может успешно существовать. Допускаю, что ваша организация не считает их специальными, и нашла приемлемый механизм мониторинга.
Но. Полгода назад один из киевских операторов «телекома» предложил новую услугу – «будильник». Я заказал эту услугу, чтобы не опоздать на очень неудобный ранний поезд… На вокзал я летел на такси, проехав через весь Киев за 12 минут (хорошо, что в 4 утра летом в городе нет машин и гаишников). Что-то «не срослось», хотя наверняка все было предварительно протестировано. Беда в том, что они могут себе это позволить – клиент слишком привязан к оператору связи и зачастую не может выбирать.
2. Простите, Константин, но я не смог увязать высказанные Вами в последнем сообщении положения с моими - об ограниченной ценности взгляда клиента. Все, что Вы пишите, правильно, однако моя мысль имела несколько иное направление.
Опять же предлагаю сначала договориться о терминах.
Под точкой зрения клиента я понимаю взгляд на деятельность организации как единый процесс - этакий "черный ящик". Эта точка зрения может быть выражена так: "Мне все равно, как вы там это делаете и кто у вас там это делает, мне нужно, чтобы я мог позвонить маме в Магадан и в трубке ничего не шипело".
Ну да, о некотором подобии черного ящика я и говорю. Но не совсем. Скорее, я говорю о «контексте моделирования» (в терминах SADT)
Вы очень правильно написали «Мне все равно, как вы это делаете…» - это важно. Это означает, что неоправданное создание неудобств или непонятности для клиента ведет к некачественному сервису.
Такой взгляд ПОМОГАЕТ проектировать ВНУТРЕННИЕ процессы в организации, так как понятие ценности может быть отображено внутрь. Подразделения, находящиеся «на передовой» требования клиентов преобразуют в требования уже своих внутренних поставщиков и т.д…
Естественно, некоторое усложнение неизбежно (ведь есть еще и другие категории стейкхолдеров; и менеджеров, например, интересует точный управленческий учет). В этом случае необходимо прорабатывать объяснение для клиента «почему так сложно».
Примеров когда организация добивалась преимуществ просто «развернув» внутренние процессы «от клиента» масса. Примеры обратного тоже в изобилии, но … они относятся к более отдаленному прошлому. Это общий тренд развития рынка: отличаться продуктом уже почти невозможно, приходится отличаться сервисом.
И если заранее считать сервисные процессы специальными – меньше шансов потерять клиента только потому, что все предварительно протестировано и «к пуговицам претензий нет»
