Корректирующие действия

[Антoн Koбелькoв]

Есть путаница в определении и процессов и проектов. Иногда они понимаются в слабом смысле (как координация основной деятельности), иногда в сильном (как организация основной деятельности). Слабые и сильные смыслы различаются принципиально, это совершенно разные объекты управления.

А вот внутри сильного или слабого смысла проект и процесс действительно различаются незначительно. Проект - это процесс, для которого предполагается существование лишь одного экземпляра. Процесс - это проект в нескольких экземплярах. Четкой границы между ними действительно нет. Вот Роман ссылается на проект/процесс в сильном смысле.

[Антoн Koбелькoв]

мой ответ прост, как 3 копейки

Но это не простота гения, увы. Реальный менеджер вспоминает не только о результатах использования инструмента, но и на затраты на его использование. И вот тут выясняется, что более совершенный инструмент не всегда интереснее. Вот вам и отличие от науки.

[Михаил Шустер]

Это я в свое время сказал, что процесс - это воспроизводящийся проект. Это была метафора. Процесс от проекта сильно отличается по стоимости функций. Процесс управления можно посмотреть, как техпроцесс: стоимость - как функция от повторяемости, сложности и т.п. Можно много наворотить... зачем?
Шеф сказал "я в управление проектами не верю". Осталось понять, что он под этим подразумевает. Вообще у него Щедровицкий в базе - штудирую. Местами организм сопротивляется принять такую "правду" - но ведь с закрытыми глазами вообще никуда не попадешь

[Михаил Шустер]

Фрагмент программы

3. Принципы изменений
3.1 Разделение процесса
Заказы формируют задолго до использования и используют для планирования торгов. Необходимо отделить заключение договоров от собственно поставки: для заключения договоров использовать прогноз потребности, для закупок–заказы на исполнение договоров
Для прогнозирования собрать и обработать информацию персонала, статистические данные ERP-системы, автоматизировать обратную связь и корректировку

3.2 Разделение методов
Закупки готовят так, будто потребность в товаре появилась впервые. На самом деле, схемы поставки, в основном, сложились. Деятельность по закупкам необходимо разделять:
• закупка без схемы;
• наладка схемы;
• закупка по налаженной схеме;
Необходимо реализовать комплекс проектов переналадки закупок, в результате которых большинство товаров будет закупаться по налаженным схемам. Наладку следует планировать отдельно от закупки, разделяют их в бюджете и Разделительной ведомости.
3.3 Разделение планов
Где это возможно, следует отказаться от СГЗ и связанных с ней процессов. Налаженные схемы закупки позволяют формировать заказы алгоритмически. их учитывают в планах и бюджете «по умолчанию», приводя СГЗ в соответствие с ними
Для массовых товаров планируют только распределение лимитов по товарным группам, без разбивки на артикулы. Конкретный товар выбирают заказчики в процессе закупки
3.4 Маневренность планов
Товары следует группировать по допустимости изменения заказов, создать очередь товаров, которые легко добавить или удалить из планов. Это позволит легко балансировать бюджет, перенаправлять средства на другие товары при выявлении критических задержек
Товары, потребность в которых бесспорна, включают в защищенные разделы
3.5 Разделение закупки
Чтобы закупать товар у производителя без посредника, следует отделять цену товара от затрат на подготовку контракта. Компания должна заключать контракт с производителем (на условиях ЕXW) и, отдельно, с поставщиками услуг, которые делают это возможным. Схемы поставки таких услуг должны быть налажены в числе первых

[Роман Озеранский]

Но это не простота гения, увы.

Так я на гения и не претендую, более того, я всегда подчеркиваю, что я - самый тупой из вас всех . Это наши стартовые позиции в диалоге, и мне в этой позиции максимально комфортно. А вам всем, назвавшим себя практиками, уже не комфортно, т.к. это накладывает на вас, некие обязательства .

Реальный менеджер вспоминает не только о результатах использования инструмента, но и на затраты на его использование.

Единственный инструмент для применения теории вариабельности Шухарта-Деминга - голова менеджера . Она или пустая и бестолковая или со знаниями, базирующимися на теории. Коллеги практики, вот и выбирайте какая у вас голова, если вы скажете что вы не используете теорию вариабельности на практике, ваша голова пустая и бестолковая .

Процесс от проекта сильно отличается по стоимости функций. Процесс управления можно посмотреть, как техпроцесс: стоимость - как функция от повторяемости, сложности и т.п. Можно много наворотить... зачем?

Теоретически с тобой можно согласится, и сказать в терминах ISOшников, что проект - уникальный процесс. Но уникальный, не всегда обозначает, что он дорогой.

[Роман Озеранский]

Фрагмент программы

Миш, нам это не поможет. Целеполагание этой программы ответить на вопрос "как надо делать". В корректирующих мероприятиях, какие мы рассматриваем в этой теме, у нас иное целеполагание, нам надо ответить на вопросы - кто и что будет делать, для того чтобы устранить причины уже свершившихся несоответствий.

[Роман Озеранский]

Слабые и сильные смыслы различаются принципиально, это совершенно разные объекты управления.

Конечно можно рассматривать слабые и сильные смыслы, я говорил несколько про иное, что не вижу разницы между процессом и проектом с точки зрения управленца - того кто руководит этими образованиями. И в том и в ином случае, при управлении этими образованиями должны присутствовать три выше озвученных дефиса:
ВП/РП
- управляет процессом/проектом;
- отвечает за результат процесса/проекта;
- распоряжается ресурсами.
А с точки зрения - как образуются процессы/проекты и какие там смыслы сильные или слабые, так я постоянно спрашиваю у практиков - зачем вам процессы, когда у вас уже есть структурные подразделения (отделы) ? И при этом границы процессов и отделов равны .

[Евгений Жуков]

Можно в личку, что-то в ФБ будет

Телега вроде свои коды хранит, службам не передаёт
Так что телегой можно

[Михаил Шустер]

нам это не поможет

Нам - это кому? Не поможет - в чем?
"Кто, зачем, что, сколько, как, где, когда". Ты тут где?
Самый главный в последовательности - Кто. Если никому не надо - это Ты. Ну, или никто. По любому безнадега.
Любой проект начинается с возбуждения интереса, его проецирования на какую - то известную проблему или выгоду. Иногда эту проблему создают специально, вспоминают или раздувают. Это и есть целеполагание, когда есть признанная проблема и тот, кто положит на нее часть своей власти. Чтоб на кону оказалась его способность "решать вопросы" - это называется "ответственность".
Неудачные проекты понижают личную власть, поэтому их не любят тем сильнее, чем выше риск обосраться. Предлагая что-то, помните об этом.

"Управление на пальцах". Из ненаписанного

[Роман Озеранский]

Нам - это кому? Не поможет - в чем?

Напоминаю, речь шла о том, надо или не надо МК, как практику системщику, включать в план корректирующих мероприятий, системные косяки директора. Ты сказал что у тебя есть такой документ, и называется он - "программа...", т.е. поначалу, ты выделился среди практиков в лучшую сторону , но по факту выяснилось, что от практиков ты ничем не отличаешься, и в твоей программе, директор не брал на себя обязательства по устранению своих системных косяков . Такая вот у нас диспозиция.
P.S. Антон Кобельков, как консультант, тоже не может на этот вопрос ответить, у него на это есть свои причины, он не дружит с теорией вариабельности .

[Михаил Шустер]

Бессмысленный набор слов

[Роман Озеранский]

Бессмысленный набор слов

Миш, я с сожалением констатирую, что от Андрея Козина ты ни чем не отличаешься. В его производственных протоколах, какие он кладет на утверждение директору, в 100% случаев, виновата гемба . Ты тоже не смог представить документ, где директор брал бы на себя обязательства, именно как ответственный исполнитель, по устранению своих системных косяков.
А мое дело поставить перед вами - практиками, все тот же вопрос - как вы - практики, собираетесь бороться с системными косяками директора, основанными на общих причинах вариабельности, если никто из вас, не смеет даже заикнуться ему об этом ?

[Расимова Руфина]

Так я про это написал, положите на стол директору план мероприятий, где внутри плана будет написано, что в 50% случаев (про большее даже и не мечтаю ) виноват лично директор и он лично, как ответственный исполнитель [а не как поставивший свою утверждающую подпись на плане], устраняет свои системные косяки . И этот подход реализован не в каком-то одном плане мероприятий, а в каждом плане мероприятий, рождающемся в организации. Вот такие планы мероприятий, будем называть (в Вашей терминологии) - "правильными планами" , а цифру 50% будем ежемесячно повышать, до тех пор пока не дойдем до цифры 98%. В теории вероятности, это называется - повышать математическое ожидание . Надеюсь коллеги-практики с таким подходом согласны и не будут рассуждать, как их коллега Андрей Козин - "Может ли подчиненный устанавливать цели руководителю" ?

Хоспади, кто этот Андрей Козин и почему вы его упоминаете чуть ли не в каждом своем сообщении?))) Роман, мне кажется что вы не совсем верно понимаете теорию вариабельности или искажаете ее. В теории вариабельности речь идет не о том, что в 80 % (или в 98 %) высшее руководство является причиной несоответствий, а о том, что общие причины вариаций устраняются путем вмешательства в систему и требует действий со стороны руководства. Я не пытаюсь защищать высший менеджмент, а просто прошу быть более точной в своих характеристиках и определениях. Конечно если доводишь до руководства суть проблемы и они игнорируются, это уже другой вопрос и тут действительно "косяк руководства".

Ребята, ситуация проста до невозможности (если вы начинаете говорить про "допустим что это так" ), первое и главное, что вы должны подтвердить, как менеджеры-системщики, согласны ли вы с теорией вариабельности Шухарта-Деминга? Это главное, что всем вам необходимо подтвердить, после этого, ни про какие "допустим" вы уже говорить не будете, а будете смело утверждать (в лицо директору ), что именно он является родителем системных косяков в организации, составляющими абсолютное большинство, среди всех косяков организации. Если вы согласились с теорией вариабельности Шухарта-Деминга, это означает, что вы согласны с нормальным распределением Гаусса-Лапласа, на этом распределении базируется теория вариабельности. Процент цифр пунктов в плане мероприятий (какие вы - практики будете вешать на директора ) - 50%-80%-92%-98%, это не более чем распределение вероятностей, описывающей значения случайной величины и вероятности их появления. Тут нет ни плоского подхода [как Вы говорите], ни объемного подхода, ни тем более наезда на менеджмент, это просто математика, и эта математика играет не на стороне менеджмента, не важно какого менеджмента, хоть на уровне государства, хоть на уровне коммерческой фирмы. Менеджмент, это те ребята, кто принимает управленческие решения на уровне системы, и эти управленческие решения всегда системные. А вам - практикам надо всего лишь сделать первый шаг - подтвердить свое согласие с теорией вариабельности . Но вы должны понимать, что для вас это шаг в пропасть, потому что менеджменту такая математика не нравится, у него есть своя [другая] математика, и в той своей математике, он - менеджмент, принимает исключительно легендарные и выдающиеся управленческие решения , а все косяки производит на свет, исключительно - тупая и нерадивая гемба, какая не способна выполнить эти легендарные и выдающиеся управленческие решения . И в этой истории есть только один вопрос, неприятный для вас - практиков-системщиков, сможете ли лично вы, говорить об этом своему менеджменту [в тех же планах мероприятий, какие кладете ему на стол для утверждения], и говорить об этом не один раз, а каждый раз, каждый день. Ваш коллега - практик Андрей Козин, оказался слаб, он не смог это сказать своему менеджменту, и его участь, как системщика понятна, как и участь той фирмы где он работает, они все вместе будут из раза в раз, пережевывать планы мероприятий, в каких крайней, всегда будет гемба . А менеджмент, будет утверждать эти планы мероприятий, и каждый раз будет чесать репу - как же так, годы идут, а в планах мероприятий одни и те же вопросы, про гембу, и ни хрена ничего не решается .
P.S. Я не исключаю, что найдутся те, кто не согласится с теорией вариабельности . Тогда мяч на вашей стороне, предлагайте иные подходы.

Роман, я об это и говорила выше - что суть проблем не в людях, а в системе. И мой пример про уволить и лишить премии приведен намеренно так как он отражает ваше стереотипное понимание "плохих системщиков", которые только такие решения и могут отражать в планах.
Признаюсь, честно, я не знакома с вашим опытом работы и вашей биографией, но по вашим сообщениям я делаю выводы что вы чистый теоретик, которые никогда не работал на производстве, не решал задачи с теми самыми планами о которых вы пишите. Вы можете скромно называть себя "самым тупым" при этом, но конечно вы лукавите. Если я ошибаюсь (а я надеюсь, что я ошибаюсь на ваш счет), то пожалуйста приведите конкретный пример с "правильным" планом на ваш взгляд из вашей практики.
От себя еще хочу добавить, что лично я когда руководствуюсь разработкой плана мероприятий по устранению несоответствий, применяю разные вариации решения проблем, и всегда стою на защите рабочего персонала и рассматриваю решение проблемы путем изменений в системе. Система для меня — это не директор в единственном лице. Главная задача менеджера, да и не только менеджера, а любого руководителя среднего звена – донести до высшего руководства суть проблемы и пути ее решения. Адекватное высшее руководство не враг себе. Вот этим мы и занимаемся.
Чтобы не быть голословной, давайте приведу вам пример.
Был у меня случай на одном из предприятий – в продукции не соответствовал один из показателей – периодически один из показателей выходил за рамки, при этом какую-то определенную закономерность выявить не представлялось возможным. Если представить это в виде графика, то мы не могли найти взаимосвязь ни между временем изготовления продукта, ни к привязке к определенному станку, ни к весу продукта, ни к конкретной производственной смене. Прямо как с красными и белыми бусинками Деминга. Продукт очень капризный и его несоответствие по данному показателю приводило к тому, что продукт блокировался и отправлялся на переработку. Мы срывали поставки и конечно это било по карману. Мы делали тестовые выработки с разным сырьем, чтобы найти для нас лучший вариант, делали тщательные анализы готового продукта, сырья, на разных этапах его изменения в готовый продукт, проводили тщательный осмотр оборудования, проверяли качество его мойки, меняли моющие средства для оборудования, вели работу с персоналом, чего мы только не делали. И знаете, что помогло? Все эти действия в совокупности. По итогам всех мероприятий, мы сделали выводы: 1) Нам подходит определенное сырье, а точнее место его происхождения во многом играет решающую роль 2) Мы внесли коррективы в оборудование 3) Мы закупили вспомогательные средства для контроля этого показателя в условиях своей лаборатории для оперативного реагирования 4) Мы провели тщательную работу с персоналом в плане того «как можно делать» и «как делать нельзя». Про персонал можно писать много, но в нашем конкретном случае от тоже играл роль для устранения этого несоответствия.
По итогам, мы пришли к выводу:
1) При использовании нового вида сырья, учитывать для какого именно продукта с какими сроками годности он будет использоваться, и уже исходя из этого проводить определенные анализы, с определенной выборкой и в конкретных лабораториях
2) Скорректировали процедуру по мойке оборудования
3) Пришли к выводу что моющие средства требуют периодической замены
4) Внесли коррективы в порядке работы персонала
и еще стотысяч всяких мелочей.
Я согласна и с Демингом, и с Джураном, и с Паретто, и с Исикавой, и с Шухартом и еще с кучей всяких трактатов и трудов. Но в своей практике я пришла к одному верному решению - почти никогда у проблемы нет одной единственной причины. Как правило у проблемы несколько причин. И если все же в трудах это не отражается, но все же возможно где-то это есть, но я бы хотела рассмотреть вот такой кейс - "Если причину несоответствия невозможно устранить, то следует изменить ее влияние на результат".

[Михаил Шустер]

Андрей Козин - это последний человек, вступающий в диалог с Романом. Других желающих нет

[Роман Озеранский]

Хоспади, кто этот Андрей Козин и почему вы его упоминаете чуть ли не в каждом своем сообщении?)))

Андрей Козин, это ваш коллега практик, про практику какого я постоянно вам всем рассказываю. Рассказываю я вам все это по одной причине, чтобы вы учились на чужих ошибках, а не на своих . Если интересны конкретные косяки, я их соберу в один пакет и выложу на ваше обсуждение.

Роман, мне кажется что вы не совсем верно понимаете теорию вариабельности или искажаете ее. В теории вариабельности речь идет не о том, что в 80 % (или в 98 %) высшее руководство является причиной несоответствий, а о том, что общие причины вариаций устраняются путем вмешательства в систему и требует действий со стороны руководства.

Только перед тем как высшее руководство начнет их устранять, они должны быть кем-то совершены, и кто же этот кто-то? Понятно кто, высший менеджмент .
Коллеги практики, объясню вам на пальцах элементарные вещи, система сама по себе не косячит , системой управляют люди, и это - не гемба, это высший менеджмент . Вот вам для раздумья маленькая аксиома - любой косяк системы, это всегда косяк высшего менеджмента (директора). Только высший менеджмент (директор), и никто иной, могут устранить свои системные косяки.

Конечно если доводишь до руководства суть проблемы и они игнорируются, это уже другой вопрос и тут действительно "косяк руководства".

А Вы можете показать план мероприятий, какой Вы положили на стол директору для утверждения, чтобы мы увидели что в этом плане, более чем в 50% пунктов накосячил директор, и он же устраняет свои косяки . Это к вопросу о доведении до руководства его косяков.

Роман, я об это и говорила выше - что суть проблем не в людях, а в системе.

Не понял, а как Вы умудрились отделить высший менеджмент (директора) от системы ? Именно они создавали систему и управляют ей. Вот работягу из гембы мы не можем отделить от его косяков, основанных на специальных причинах вариабельности, а как только речь заходит об общих причинах, то косячит не директор, а абстрактная система . Ребята, мы что, боимся директора обидеть, или за свою шкуру трясемся ?

И мой пример про уволить и лишить премии приведен намеренно так как он отражает ваше стереотипное понимание "плохих системщиков", которые только такие решения и могут отражать в планах.

А почему я должен думать о системщиках хорошо? Я постоянно выдаю вам на гора, косяки практиков, ребята, это ваши косяки и вы их не хотите признавать, именно поэтому я и говорю, что у практиков кривая практика .

Признаюсь, честно, я не знакома с вашим опытом работы и вашей биографией, но по вашим сообщениям я делаю выводы что вы чистый теоретик, которые никогда не работал на производстве, не решал задачи с теми самыми планами о которых вы пишите. Вы можете скромно называть себя "самым тупым" при этом, но конечно вы лукавите.

Вам надо определиться, или я лукавлю, или я чистый теоретик не работавший на производстве. В этой логике, лучше быть яйцеголовым теоретиком, чем косячащим практиком, гробящим бизнесы . Ровно поэтому Ваши аргументы, что вы - практики, работаете на производстве, решаете сложные задачи с планами, меня не впечатляют, это не ваш плюс, это ваш минус . Минус потому, что в этой практике присутствует сплошная кривизна, "присутствует", это не правильное слово для кривизны, правильно говорить - кривизна - основа практики практиков . И я это постоянно подтверждаю своими сообщениями, ссылаясь именно на ваши сообщения на форуме.

Система для меня — это не директор в единственном лице.

У меня есть неприятный вопрос - косяк системы, это чей косяк? Вы найдете на фирме дурака, согласного взять системный косяк на себя? Не найдете, Вам каждый первый скажет - иди к директору, это он накосячил.

Главная задача менеджера, да и не только менеджера, а любого руководителя среднего звена – донести до высшего руководства суть проблемы и пути ее решения. Адекватное высшее руководство не враг себе. Вот этим мы и занимаемся.

Ну если Вы этим занимаетесь, то проверить это легко - покажите план мероприятий, где в 50% пунктов, директор устраняет свои косяки. У Вас есть такой план? Если нет, то вы ничем не отличаетесь от прочих практиков, любящих прессовать гембу и боящихся кабинета директора, как огня .

Я согласна и с Демингом, и с Джураном, и с Паретто, и с Исикавой, и с Шухартом и еще с кучей всяких трактатов и трудов. Но в своей практике я пришла к одному верному решению - почти никогда у проблемы нет одной единственной причины.

У меня иной вывод, основанный на трудах этих уважаемых людей. А базис их трудов - математическая статистика - теория вариабельности Шухарта-Деминга - нормальное распределение. Вот мое мнение - Вы практики, должны банально пренебречь специальными причинами вариабельности, т.к. их количество и последствия по ним, находятся на уровне статистической погрешности [косяк директора стоит миллионы, косяк работяги стоит копейки], т.е. в ваших планах мероприятий про гембу вообще ничего не должно быть . Все усилия д.б. брошены на общие причины вариабельности - косяки высшего менеджмента (директора), это ваше предназначение, как системщиков, Ваш рабочий кабинет - кабинет директора, где Вы ему ежедневно рассказываете, как он косячит . Должны ли устраняться косяки гембы? Конечно, только это должны делать/организовывать не вы системщики, а профильные специалисты из гембы, они профессионалы в отраслевой специфике и поболее вашего знают и понимают в специализации предприятия, а вам туда нечего лезть, у вас есть дела поважнее. Вы - профессионалы системщики, ваша работа - система и системные косяки, а это опять же - директор (и его окружение). Как только вы полезете в гембу, вы тут же окажетесь в ситуации Андрея Козина и его производственных протоколов, в каких на 100% присутствуют только локальные косяки гембы, а системных косяков директора вообще нет. В данном случае, практик находится не на своем месте и не выполняет свое предназначение .

И если все же в трудах это не отражается, но все же возможно где-то это есть, но я бы хотела рассмотреть вот такой кейс - "Если причину несоответствия невозможно устранить, то следует изменить ее влияние на результат".

Т.е. причину вы установили, и подразумеваю она находится в кабинете директора , возникает вопрос - как ее устранять? При этом, и овцы должны остаться целыми и волки сытыми . Давайте обсудим.

[Михаил Шустер]

Теория системного косяка

[Роман Озеранский]

Теория системного косяка

Какая так не нравится практикам .

[Михаил Шустер]

Только перед тем как высшее руководство начнет их устранять, они должны быть кем-то совершены, и кто же этот кто-то? Понятно кто, высший менеджмент .
Коллеги практики, объясню вам на пальцах элементарные вещи, система сама по себе не косячит , системой управляют люди, и это - не гемба, это высший менеджмент . Вот вам для раздумья маленькая аксиома - любой косяк системы, это всегда косяк высшего менеджмента (директора). Только высший менеджмент (директор), и никто иной, могут устранить свои системные косяки.

Роман, вы сейчас пишете так, что в ни в одной организации не должно быть проблем. Если проблем нет, то значит там "некосячный" директор? Я правильно вас понимаю? А разве такое бывает, чтобы у предприятия не было проблем? Такое в природе вообще существует? Даже у этого форума есть свои проблемы.

Не понял, а как Вы умудрились отделить высший менеджмент (директора) от системы ? Именно они создавали систему и управляют ей. Вот работягу из гембы мы не можем отделить от его косяков, основанных на специальных причинах вариабельности, а как только речь заходит об общих причинах, то косячит не директор, а абстрактная система . Ребята, мы что, боимся директора обидеть, или за свою шкуру трясемся ?

Мне кажется что вы меня вообще не слышите. Вы повторяете одно и тоже. Я вам целую конкретную ситуацию расписала, а вы все просите какой-то непонятный план. Свой вариант вы почему то не представили при этом. Никто не говорил что я отделяю руководство от всего остального. Я вам сообщаю, что система это не один директор.
Вы обвиняете всех системщиков в трусости в представлении в планах "косяков" высшего руководства, я же не понимаю о чем вы вообще говорите, так как вы даже пример не приводите. Поэтому я вам привела реально сработавший план, который был решен и реально выполнен и привел к хорошим результатам. При этом, я соглашусь с вами, что действительно бывают ситуации, когда данные планы могут быть не реализованы на все 100 %. Это может быть связано с недостаточным количеством финансов или человеческих ресурсов. Но последствия не выполнения данного плана глупо не доносить до высшего руководства, так как с тебя потом и спросят - "а почему брак у нас такой большой?", "а почему мы поставки срываем?". Поэтому упрекать менеджмент в трусости, которую вы сами себе напридумали, это как минимум опрометчиво, как максимум очень глупо.

Вам надо определиться, или я лукавлю, или я чистый теоретик не работавший на производстве. В этой логике, лучше быть яйцеголовым теоретиком, чем косячащим практиком, гробящим бизнесы . Ровно поэтому Ваши аргументы, что вы - практики, работаете на производстве, решаете сложные задачи с планами, меня не впечатляют, это не ваш плюс, это ваш минус . Минус потому, что в этой практике присутствует сплошная кривизна, "присутствует", это не правильное слово для кривизны, правильно говорить - кривизна - основа практики практиков . И я это постоянно подтверждаю своими сообщениями, ссылаясь именно на ваши сообщения на форуме.

Роман, вы в праве остаться при своем мнение. Свое мнение я высказала и конкретный пример привела. Больше высказываться на эту тему не буду.

Т.е. причину вы установили, и подразумеваю она находится в кабинете директора , возникает вопрос - как ее устранять? При этом, и овцы должны остаться целыми и волки сытыми . Давайте обсудим.

Нет, Роман))) Вы не правильно меня поняли) уж не знаю, то ли это я не так объясняю, то ли это магия виртуального общения, но вы почему то совсем все по другому понимаете) Просто вы до этого писали, что может менеджеры придумают что-то новенькое, если их теория вариабельности не устраивает, вот я и придумала)) Хотя я согласна со всеми теориями, которые были разработаны умами прошлого, но у всех этих теорий есть свои минусы и плюсы. Я уверена что могут быть причины несоответствий, которые не возможно устранить или же сделать это бывает непросто или это трудозатратный процесс. И прошу отметить, я сейчас не имею ввиду "косяк директора", который не удастся устранить. Вот исходя из этого я пришла к выводу, что в таких случаях можно рассмотреть вариант снижения влияния причины несоответствия на конкретное несоответствие. Мне бы хотелось попробовать решить этот кейс

[Роман Озеранский]

Роман, вы сейчас пишете так, что в ни в одной организации не должно быть проблем. Если проблем нет, то значит там "некосячный" директор? Я правильно вас понимаю? А разве такое бывает, чтобы у предприятия не было проблем? Такое в природе вообще существует?

Да, проблем быть не должно, но они всегда есть . Есть два вечных вопроса:
- кто виноват
- что делать
Первый вопрос пока опустим для ясности , на второй ответ понятен - повышать стабильность системы. Вопрос в методах.

Я вам целую конкретную ситуацию расписала, а вы все просите какой-то непонятный план.

Я прошу от Вас обыкновенный план корректирующих мероприятий, чтобы понять, как Вы информируете менеджмент о том, что он системно косячит. И думается мне, у Вас такого плана нет, т.е. от Вас нет информации к директору, что он косячит . Вот Ваши слова - "Конечно если доводишь до руководства суть проблемы и они игнорируются, это уже другой вопрос и тут действительно "косяк руководства". Вы не доводите до руководства суть проблемы, суть проблемы - общие причины вариабельности, и системные косяки, какие совершает менеджмент на их основе.

Вы обвиняете всех системщиков в трусости в представлении в планах "косяков" высшего руководства, я же не понимаю о чем вы вообще говорите, так как вы даже пример не приводите.

Пример я Вам привел - Андрей Козин и его производственные протоколы, какие он сам тут выкладывал на форуме. И в этих протоколах, в 100% пунктов косячит гемба , а директор вообще не косячит. А протокол, как системщик, составлял Андрей Козин, это он туда включил гембу, а директора не включил . В данной истории все максимально понятно.

Поэтому упрекать менеджмент в трусости, которую вы сами себе напридумали, это как минимум опрометчиво, как максимум очень глупо.

Ребята, я Вам, как джентльмен дал выбор, причин не донесения до менеджмента его системных косяков - две:
1. Боязнь директора
2. Не знание/Не понимание теории вариабельности
Про безграмотность для Директора по качеству я не верю, это было бы дно, остается трусость.
По какой из этих причин, Андрей Козин не говорит своему менеджменту о его системных косяках, мне не известно. Для менеджера любая из причин плохая, одна - трусость, другая - безграмотность. Вы как думаете, почему у Андрея в протоколе про косяки директора ничего нет, какова тут причина?

Просто вы до этого писали, что может менеджеры придумают что-то новенькое, если их теория вариабельности не устраивает, вот я и придумала))

Теперь понял, но уже не понимаю другого, а чем Вас, как профессионала-практика системщика не устраивает теория вариабельности Шухарта-Деминга, зачем придумывать велосипед, когда гуру уже все придумали за нас ?
Чем Вас не устраивает теория вариабельности, Вы с ней не согласны? Я понимаю, она не комплементарна к менеджменту, но что тут поделаешь, им тогда надо было идти в работяги, но они же не хотят стоять за станком, вот пускай и берут на себя свои системные косяки .

И прошу отметить, я сейчас не имею ввиду "косяк директора", который не удастся устранить.

А о чьем косяке Вы тогда говорите, вариантов то всего два - 1. косяк директора (его окружения), 2. косяк гембы.
P.S. Чем Вам не нравится мой подход - пренебречь специальными причинами вариабельности, т.к. их количество и последствия по ним, находятся на уровне статистической погрешности [косяк директора стоит миллионы, косяк работяги стоит копейки], т.е. в ваших планах мероприятий про гембу вообще ничего не должно быть . Все усилия д.б. брошены на общие причины вариабельности - косяки высшего менеджмента (директора). Оставьте косяки гембы профильным специалистам, занимайтесь только косяками директора.

[Михаил Шустер]

бывают ситуации, когда данные планы могут быть не реализованы на все 100 %

Планы НИКОГДА не реализуются на 100% от изначально задуманного, это противоречит человеческой природе