Корректирующие действия

[Алина Гараева]

Уважаемые коллеги,прошу помочь разобраться,при проведении внутреннего аудита в подразделении не обнаружилось должностной инструкции начальника цеха, а также положения о подразделении. Коррекция в данном случае понятна-разработка отсутствующих документов. А хотелось бы решить вопрос системно, провести корректирующие действия(КД).Какие в данном случае могут быть КД?Или не нужны они...

[Роман Озеранский]

А хотелось бы решить вопрос системно, провести корректирующие действия(КД).Какие в данном случае могут быть КД?

Для того чтобы ответить каковы д.б. КД, необходимо понять какова причина несоответствия, и есть ли тут вообще несоответствие.

[Поденков Андрей]

не обнаружилось должностной инструкции начальника цеха, а также положения о подразделении.

1- Данные документы определены, как обязательные, если нет то несоответствия нет, если да то см п 2
2-Кто ответственный за управление данными документами,если не определен тогда вылазит еще одно несоответствие (роли и полномочия), если да, то см п 3
3- Ловим ответственного, прижимаем к стенке и задаем вопрос почему нету?

Руководителю ДИ не нужна, можно нагибать сотрудника как хочу. Работнику - простая безалаберность в отношении собственных прав.
У многих прописываю обязанности и полномочия в трудовом контракте, что убирает кучу разных документов, что бы было.

[Андрей Горбунов]

Алина,
"хотелось бы решить вопрос системно" - для этого надо сначала понять, есть ли системная причина. Один из ее признаков - повторяемость. Если же Вы выявили лишь однократное несоответствие, то вполне достаточно коррекции.
Если же Вы установите, что подобные нарушения требований (а такие требования должны быть установлены, в противном случае у Вас не будет основания для указания на несоответствие) носят массовый (системный) характер, то необходим анализ в двух направлениях:
1) что отсутствует или работает не так в системе,
2) пригодны ли сами требования.
В случае первого направления анализируем, установлена ли ответственность, механизмы (процедуры) реализации этой ответственности.
Во втором случае анализируем сами требования, насколько они нужны именно такими, может их стоит изменить или вообще отменить.

[Расимова Руфина]

Кстати, коллеги, а какими вы обычно пользуетесь методами для выявления причины несоответствия? Я обычно использую "5 почему". Но всегда говорю себе и другим тоже, не заходить слишком далеко в эти 5 почему, так как можно докатиться до бреда.

[Роман Озеранский]

Вариантов действий, как инструментов менеджмента по поиску причин несоответствий сейчас - хоть отбавляй, тут и "5 почему" может пойти в ход и причинно-следственная диаграмма "рыбья кость", придуманная Исикавой в 1968 г., входящая в семь простых методов контроля качества, тут могут быть и всем практикам известные (а скорее всего не известные ) контрольные карты Шухарта-Деминга [впрочем, все 7 простых методов контроля качества, именно для этого и создавались, для поиска причин несоответствий]. Сложные проблемы потребуют очень тонкого подхода и сложных методов анализа корневых причин. Для некоторых случаев лучше подойдут более специализированные инструменты - планирование эксперимента, анализ методом дерева ошибок, FMEA и другие.
Меня во всей этой возне, интересует один неприятный для практиков вопрос - какие бы методы вы не использовали, как часто вы выходите на первое лицо организации, что он косячит ? По Парето, это должно быть - 80% случаев, по Джурану - 92% случаев, по позднему Демингу - 98% случаев. А вот у Андрея Козина, в его протоколах, какие он кладет на стол директору, в 100% случаев виновата гемба . Коллеги-практики, вы чем-то отличаетесь от практика Андрея Козина? Как часто вы говорите директору, что главный родитель косяков в организации, это он ?

[Евгений Жуков]

Я по "5 почему" для Вуза после 3 итерации итерации всегда выхожу на высшее руководство

[Андрей Горбунов]

Руфина,
вот здесь (начиная с конца 7-й страницы) небольшая дискуссия по поводу метода "пять почему".
Я, признаться, со скепсисом отношусь к подобного рода формальным процедурам. У меня есть ощущение, что они красиво выглядят исключительно до того момента, как пытаешься применить их на практике.
У меня свой метод, который заключается в том, что я примерно знаю области, где может быть проблема, и исследую их. Тут срабатывает известный принцип, схожий с "Парето": 90% проблем имеют одни и те же причины. Кстати, на этом построена любая техподдержка: нет смысла держать на гарнитуре классного спеца, способного ответить на все вопросы, достаточно посадить студента (или студентку), который(ая), будучи надлежащим образом натренированным(ой), ответит на 90% задаваемых вопросов. А вот для 10% у нас спецы.
Этот подход работает и в КД: широкие массы надо тренировать в быстром выходе на типовые проблемы, а сложные случаи отдавать специально обученным менеджерам качества

[Андрей Горбунов]

Евгений,
"Я по "5 почему" для Вуза после 3 итерации итерации всегда выхожу на высшее руководство" - замечу, что в данном случае Вы выходите на лицо, принимающее решение, а не на само решение

[Радэ Бошкович]

впрочем, все 7 простых методов контроля качества, именно для этого и создавались, для поиска причин несоответствий. Сложные проблемы потребуют очень тонкого подхода и сложных методов анализа корневых причин.

как часто вы выходите на первое лицо организации

"7 простых методов контроля качества" не принимают во внимание главный источник проблемы - внутрикорпоративную культуру. Если посмотреть ранние примеры применения этих методов, в социо-технической системе, какой является любая организация, эти методы затрагивают только техническую составляющую. А проблема в другом, в том, что наши взаимоотношения создают проблему. И чтобы указать на проблему надо быть внешним в отношении к проблеме, например, консультант, но не consultantus vulgaris, обыкновенный, а полностью независимый, чтобы резать-правду-матку каждому. Увы, я не такой, независимый.

Не надо сложных методов анализа, надо только задать вопрос, который задавал А. Горбунов: никто не хотел, но случилось - почему? И ответ: а потому, что мы так договорились, мы договорились, что так должно быть.

"Я посмотрел вокруг нас и увидел, что вокруг нас только мы".

[Роман Озеранский]

А проблема в другом, в том, что наши взаимоотношения создают проблему. И чтобы указать на проблему надо быть внешним в отношении к проблеме, например, консультант, но не consultantus vulgaris, обыкновенный, а полностью независимый, чтобы резать-правду-матку каждому.

Тогда практики должны признать неприятный факт, что до коренных причин в абсолютном большинстве случаев, они никогда не доберутся. Потому что проблема сидит в кабинете директора, а они идут в гембу . По результатам таких походов рождаются протоколы, как у Андрея Козина, где в 100% пунктах протокола, гемба устраняет свои НЕ системные косяки, а системные косяки, какие наворотил директор, в протокол вообще не попали и никогда не попадут . Т.к. тот же Андрей Козин говорит, что он не может давать указаний директору, включая его косяки в протокол .

[Евгений Жуков]

данном случае Вы выходите на лицо, принимающее решение, а не на само решение

Если посмотреть в аксонометрии, то я выхожу на решение непринятое ЛПР'ом
Или: на неправильное решение, принятое ЛПР'ом

[Роман Озеранский]

Я по "5 почему" для Вуза после 3 итерации итерации всегда выхожу на высшее руководство

А как это выглядит на практике? Роджается протокол/план мероприятий в каком высшее руководство [в 98% пунктов] является ответственным исполнителем по устранению своих косяков ? Или косяки высшего руководства, как всегда устранять будет гемба ?

[Евгений Жуков]

А как это выглядит на практике?

ЛСО

[Роман Озеранский]

А как это выглядит на практике?

ЛСО

Про локальную оптимизацию я понимаю, я не понимаю:
- в каком виде Вы предоставляете высшему руководству информацию о том, что 98% косяков, это его косяки;
- что менеджмент делает с этой информацией.

[Евгений Жуков]

- в каком виде Вы предоставляете высшему руководству информацию о том, что 98% косяков, это его косяки

Кто сказал, что его это интересует?

[Роман Озеранский]

Кто сказал, что его это интересует?

Так я отлично знаю, что его это не интересует, поэтому и спрашиваю, вдруг образовалось некое исключение .
И тут уже вопрос к Вам, как к профессионалу-практику - а что делаете Вы, когда Вашу информацию о его системных косяках, он выкидывает на помойку ?

[Евгений Жуков]

Выкинуть её он не может
Почему?
Потому что он не запрашивает её

Хватило одного "Почему"

[Роман Озеранский]

Выкинуть её он не может
Почему?
Потому что он не запрашивает её

Хм, как это не запрашивает, запрашивает. Вы ведь вот это делаете не по собственному желанию - "Я по "5 почему" для Вуза после 3 итерации итерации всегда выхожу на высшее руководство".

[Евгений Жуков]

Вы ведь вот это не по собственному желанию

Именно что по собственному