Записки бывалого

[Татьяна Глушак]

О выделении процессов

Организация должна определить процессы. Что значит определить? А вот что: назвать, дать имена. Как Адам в начале времен: эту хрень будем называть "бабочка", эту - "зебра", а эта пока пусть так и останется - "хрень". Слышь, Ева, неси это, которое ну как его, чтобы я это, ну ты поняла - и Ева несет перебродивший сок вместо радостей секса
Но Адамова задача несложная: объекты и правила определения очевидны. Лиса. Гриб. Дерьмо. Простота кончается, когда определено все, на что можно показать пальцем
В копилку умных слов: "операциональное определение" - когда объект, о котором речь, со слов так же понятен, как если бы на него показать пальцем
Я не собираюсь двигаться в сторону теории познания и семантики, это захватывающий многодиссертабельный процесс, в котором легко утонуть. Суть в том, что увеличение познанного влечет за собой усложнение языка. Из слов складываются понятия, обозначающие уже не то, что значат каждое из слов по отдельности. Простые понятия складываются в сложные. сложные-в очень сложные и т.д. Начиная с какого-то уровня сложности, понять понятие невозможно без специальных объяснений или подготовки. Сложные понятия называются абстракциями. Некоторые абстракции пригодны для практического повседневного применения, абстракции высшего уровня служат философии
Чем выше абстракция - тем больше сущностей она объединяет, но тем меньше шансов разгадать, из чего она состоит. Высокими абстракциями говорить экономно, но рискованно. Чтоб одинаково понимать абстракцию, участники диалога должны знать все сущности, из которых она состоит и порядок их соединения. Такое возможно только если все они относятся к одной научной школе. В остальных случаях отклонения в понимании неизбежны. Стало быть, под "слоном" один подразумевает ногу, второй - хобот, третий - хвост
Возьмем слово "процесс закупки" и произнесем его на совещании, где сидит директор, все его замы, начальники цехов и отделов.
Каждый услышит свое. Зам по производству подумает: "Сейчас буду драть снабженцев". Снабженец подумает "Сейчас меня будут драть". А начальник ПДО будет читать хвостовую ведомость и каждое его слово будет, как приговор снабженцам. И расстреляют главного снабженца во дворе за котельной, как врага народа. Потому что ответственность.
Итак, каждый под "закупками" подразумевает свое, а расстрелять снабженца. Нормально? Хотя все "свое" он выполнил ужом на пузе.
Пропуская длинноты, определить - это обеспечить единое понимание всеми участниками. Как это сделать? Метод один: разложить большое на малое. До такой глубины, пока каждый из участников процесса не поймет о чем речь и не согласится: да, это так. И тогда окажется, что закупки - это процесс, в котором участвует все предприятие, все подразделения. Что проблемы, за которые традиционно дерут снабженцев, создают совсем другие люди. А снабженцы просто крайние, ибо так работает Система. С большой буквы С.
Как определить абстракцию закупки? -понятно, с помощью других абстракций и понятий. Например, так:
Закупки = Подача заявки + Поиск поставщика + Заключение договора + Доставка + Приемка + Выписка в производство
Каждое из понятий в свою очередь нужно определить через другие понятия, например:
Приемка = Выборка + Заключение ЦЗЛ + Вызов ОТК + Измерение + Решение о пригодности + Запись
Нижний уровень слов, которыми оперирует понятие, называется операция. Отсюда "операциональное определение", т.е. такое, которое нет необходимости детализировать глубже. Чтоб не залазить в эмпиреи, примем для простоты, что операция - то, что выполняет один человек или структурное звено. То, что может быть выражено глаголом в императиве: точить, получить, подготовить, оформить, оплатить и т.п. То, что человек умеет делать (для чего брали на работу) или что четко описано в указанной инструкции
Как только в определении процесса появляется слово "Мы", это уже не процесс. Процесс-набор операций, за каждой из которых конкретное "Я". Это основное правило
Операции складываются в агрегаты, те - в агрегаты более высокого уровня. За каждой операцией - "Я". А кто за агрегатом? А за высоким агрегатом? А за процессом в целом? Это вопрос, который нужно разруливать в каждом конкретном случае. В теории за агрегат отвечает тот, кому подчинены все исполнители входящих в него операций. Но, допустим, агрегат состоит из двух операций: подать заявку и заключить договор. За первую отвечает цех изготовления, за вторую снабженец. Первый подчинен зам директора по производству, второй - по логистике. Общий начальник - только директор. Так что, он и отвечает? Если так - то директор в каждой бочке затычка, это неправильно и невозможно. Стало быть, директор или кто-то от его имени (ПРК) собирает участников и одному из них говорит: это будешь ты. После споров в установленном порядке, у агрегата появляется хозяин. Только так
Можно, конечно, всех обмануть и самостийно издать приказ, подмахнуть у директора. Но это будет только самообман: чтоб изменить свои действия, люди должны пропустить проблему через себя. Не бывает таких изменений, чтоб все были довольны. Приказ просто не заметят. Борьбу за изменение придется вести после того, как он подписан, минуя стадию конструктивных переговоров. Иногда это оправданно, иногда нет - никаких рецептов, все строго по ситуации
Основной прием при договаривании - разделение понятий. Человек не готов отвечать за то, чего не понимает. А если разделить на две более понятные части, оставить одну за ним, другую - по принадлежности, он скорее всего согласится. За другую-то часть отвечает другой, а он - контролирует и пинает при нужде. Если вовремя пнул - с тебя другой спрос, а основной - с того, первого

Вот что, примерно, должно крыться за словами "определить процесс". И хотя подводные камни еще не начинались, уже здесь неслабая сложность: облазить процессы, сформулировать (определить) их на внятном языке и заставить каждого участника согласиться, что все именно так и есть. Если вместо этого высосать из пальца какие-то рисунки и перечисления, толку не будет никакого. "Процессы" будут существовать только на бумажке, но они не будут определены
Отмечу, что аудитор этого не заметит. Не станет сюда лезть. Это не его дело. Перечень есть? - зачот. Входы выходы есть? -зачот. Ответственные? - зачот. И все
Но мы то для себя делаем...

[Татьяна Глушак]

Аб ово

Определять процессы нужно, естественно, сверху. Можно это сделать, как на рисунке. Можно вычурно. Можно просто перечислить
Некоторые любят заморачиваться уже на этом этапе, создавая монструозные рисунки с сотнями стрелочек и десятком фигурок разной конфигурации
Может оно для чего-то и полезно. Скажем, чтоб самому понять, что в таком виде оно никому на фиг не нужно. Рисунок должен быть короткий, как тост
Для начала - это очень важно - нужно нарисовать весь процесс. Можно сказать "сквозной процесс", но по признанной терминологии это все же "поток"


Данный рисунок при том же содержании процессов может быть любым. Например, процессы 1-3 можно объединить в "Заказ", 4-6 в "Подготовка производства", 9-10 в "Производство". От этого указанные процессы никуда не деваются, просто исчезают из поля зрения, переходя на следующий уровень детализации. Чисто вопрос вкуса, эстетики, дизайна
Состав процессов весьма условный. Допустим, в производстве находится два заказа. По одному нужно освоение производства, второй - простой серийный. Пытаться изобразить разнообразие всех частных случаев на картинке - бессмысленно.
Связи между процессами также весьма условны. То, что процесс отработал, не значит, что к нему больше не будет обращений со стороны последующих процессов. Нет никакого смысла рисовать все возможные связи; все равно в итоге получим "все во всем всегда" (Конфуций)
Итого мы имеем некую условность, не имеющую самостоятельной ценности. Мы просто определили процесс через имена его подпроцессов
Теперь, ВНИМАНИЕ! Делюсь. Мое. Важно:
Существуют разные способы определения процесса. От способа процесс не меняется никак. Просто разные способы позволяют посмотреть на процесс с разных сторон
1. Через Термины
1. Наработка заказа. Комплекс мероприятий, выполнение которых способствует получению заказа
2. Техническая проработка. Уточнение входных данных для проектирования, изготовления, любых технических требований, влияющих на сроки, стоимость, способ производства
3. Цена и контракт. Определение себестоимости и бюджета производства, финансовых и юридических рисков, согласование существенных условий и заключение контракта
.....
2. Через подпроцессы
1. Наработка заказа
1.1 Создание новых товаров
1.2 Наработка новых клиентов
1.3 Удержание имеющихся клиентов
1.3.1 Номенклатура и информирование
1.3.2 Графики работы
1.3.3 Переписка
.....
(замечу, что появившиеся новые процессы тоже нужно как-то определять)

3. Через цели
1. Наработка заказа. Обеспечить прогнозируемое поступление заказов так, чтобы заблаговременно начинать подготовку и иметь ровную загрузку производства
8. Закупки. Обеспечить поступление годных комплектующих к моменту наступления потребности в них согласно Плану производства

4. Через описание
1. Наработка заказа. Основная идея: заказы возникают не спонтанно, а вследствие целенаправленных действий службы маркетинга, согласованных с соответствующими службами. Служба маркетинга должна избавляться от телефонистов, просто ожидающих заказа. Руководители на своем уровне должны нарабатывать возможности, а персонал СМ должен отрабатывать договоренности руководства. Для этого можно использовать такие механизмы: ....

5. Через требования
1. Наработка заказа. ОМ должен разработать Перечень клиентов и мероприятия по каждой группе. Мероприятия должны включать: .... Мероприятия должны быть согласованы ОГК, ОГТ, утверждены ЗГДЭ. На основании мероприятий в ОМ должны разрабатываться персональные месячные планы по каждому сотруднику...

6. Через риски
1. Наработка заказа. Если заказы будут поступать непредсказуемо, неизбежно возникнет перегрузка производства и срыв сроков выполнения заказов, а также периоды, когда производство будет простаивать. Дополнительные задержки возникнут в заказах, где необходима покупки комплектующих длительного изготовления





Пример, как совместить несколько описаний процесса в одной таблице
Заметим, что данное описание, хоть и с разных сторон сделано, но совсем ни о чем не говорит. Банальности, треп. Чтобы извлечь из него пользу нужно что сделать - правильно, детализировать, определить в глубину. Продолжу завтра
Только вот не знаю, как сделать читабельно. Роман, как обойти ограничение 800 пт в ширину?

[Татьяна Глушак]

Ближе к делу

Итак, на самом верхнем уровне во всех определениях обозначились три самых верхних категории: сроки, деньги, соответствие требованиям. Поговорим сначала о деньгах
Почему от денег - они проще. Принято считать, что стоимость закупок - это вопросы умения коммерсантов. Отчасти, это так: разные люди один и тот же товар покупают за разные деньги. Нужно уметь торговаться и далеко не все это умеют. Этому нельзя научить: это талант, плюс интерес, плюс опыт. Что хорошо: когда задача "купить" полностью сформулирована, дальше процесс ведет только один человек или подразделение: снабженец. Стоимость зависит от его искусства и мотивации. Начиная с этой точки, процесс "Закупки" имеет одного владельца
В чем подвох? Естественно, в том, что находится ПЕРЕД этой точкой
Соглашение по цене - это диалог, компромисс. Продавец хочет подороже, покупатель - подешевле. Оба это знают.
Цена берется с потолка, себестоимость - одно из соображений, не главное. При назначении цены продавец рискует в две стороны: продешевить (обидно) или жлобануть (пролет). Покупатель рискует переплатить (обидно) или вместе (ато и вместо) товара получить геморрой. Они оба рискуют и им обоим есть смысл искать компромисс
Для компромисса желательно иметь, что предложить т.к. "я просто хочу дешевле" - не аргумент. Лихие 90-е, когда за 100-200 баксов нужной девочке можно было поднять цену впятеро давно прошли, хотя как метод, откаты никто не отменял. Это тоже все знают, закладывая в бюджет представительские расходы. Но деньги и их вариации (подарки, ужины, баня и др) - только один из инструментов и во многих случаях неэффективный. Но ни один снабженец этого не озвучит, поскольку это его гешефт. Напротив, тут обычная песня - денег добавьте
Что же тогда? Понятно, дать продавцу то, чего он хочет: перспективу больших регулярных заказов. Конечно, при вагонных партиях, можно обращаться к непосредственному изготовителю, минуя посредников и к тому же иметь скидку за опт. При счете на штуки и килограммы, покупать можно только у посредников и только по той цене, что они укажут.
А теперь задаем вопрос своему снабженцу: какие у тебя есть козыри в разговоре о цене? Что ты можешь предложить взамен снижения цены? И упираемся в популярный показатель: складские остатки: всего и прирост в деньгах и процентах. Хотя тут правильнее бы смотреть на оборачиваемость - но это почему-то не так популярно; видимо слишком сложно. Если эти показатели снабженца подпирают, никаких козырей у него нет; покупай за сколько продадут
И тут у него возникает соблазн купить подешевле. А это можно сделать за счет чего? - правильно, качества. Обратиться к стремному поставщику, согласившись на все вытекающие из этого риски, включая качество, сроки, прямые и косвенные денежные потери. Этот вопрос рассмотрим позже. Пока отметим лишь сам механизм возникновения потребности искать дешевле
Что на самом деле представляют собой складские запасы? Это оборотные средства, обеспечивающие гибкость планирования. Это неизбежные разовые затраты - как покупка станка. Если все обустроено правильно, я бы вообще не обращал внимания на абсолютную величину запасов, только на оборачиваемость. Причем не как на среднюю температуру по больнице, а конкретно по каждой номенклатурной позиции
На этот счет есть множество дельных рекомендаций со стороны Lean. Здравый смысл подсказывает, что нужно для начала выделить самые "тяжелые" (по деньгам) позиции и посмотреть, все ли с ними в порядке. Если на складе, скажем, 10 лет лежит вагон платиновых гвоздей, значит этот товар не участвует в обороте и представляет собой неликвид. Который нужно списать в металлолом, а деньги потратить на канцтовары. Если товар вечно в дефиците, идет мимо склада с колес прямо в производство и задерживает заказы, значит нужно подумать насчет порядка планирования, вспомнить про нормативы, почитать про канбан, в общем - включить мозги. Но это я привел вырожденные случаи, на практике все не так очевидно
Тем не менее, нужно взять несколько самых тяжелых позиций и рассмотреть для них под микроскопом "политику запасов". И создать нормы запаса. Может оказаться, что увеличив норму запаса (заморозив деньги) мы выигрываем не только в ритме производства, но и в стоимости - за счет увеличения объема партий. Некоторые позиции можно перевести на канбан - тогда есть все основания возложить всю ответственность за эти позиции на снабженцев. Но заставить самих снабженцев разработать нормативы вы не сможете: они будут кивать на технологов, те - еще на кого-то и так по всей вертикали. Еще хуже - если какая нибудь "девочка" или подобная ей дешевая организация разработает вам нормативы, которые не стоят потраченной на них бумаги - тогда вы точно поимеете убытки. Нормативы - место, особо чувствительное к тому, что мы называем "качество"
Отладив три позиции, перейдем к следующим и так до того места, где заканчивается здравый смысл (не все нужно заводить в систему, что-то дешевле оставить людям)
Вот одно из направлений. То есть, одна из основных идей, которую можно додумать и отлить в процесс. Где узкое место - норма запаса. Если мы угадаем с нормой с сумеем ее актуализовать, на складе всегда будет то, что надо, а у снабженцев появятся некоторые козыри для торга. Даже если по немногим позициям - уже лучше, чем как обычно, чохом


Качество
Второй показатель высшего уровня - качество. Я это слово больше употреблять не буду, ибо оно ничего не значит. Правильно - соответствие требованиям
То есть, при закупке вопрос один: обеспечить соответствие требованиям. Он распадается на два: 1) требования и 2) соответствие
Как правило, требования - это 1) чертеж 2) ссылки из чертежа на документы. Вместо чертежа может быть другой конструкторский документ - Ведомость материалов или др. На нижнем уровне, конкретные требования - ТУ, ТЗ или другой документ, где они описаны непосредственно, или в виде ссылок, или комбинировано. За требования отвечает конструктор и\или - технолог, в зависимости от элемента. То есть, если в этом секторе все в порядке, на вход системы закупок подается четко сформулированные и оформленные требования
По идее, снабженец передает эти требования поставщику и спрашивает: "Можешь?" Поставщик оценивает ("Анализ контракта") и отвечает: "Однозначно да!", или "Не все", или "Нет", или "Может быть", или "Не понял". Но это по идее. На самом деле все может быть совершенно как угодно
Сейчас, когда под давлением жадности, квалификация персонала упала ниже плинтуса, скорее всего будет получен ответ "Однозначно, да!" и тут же выставлен счет на стопицот. То есть, на адекватный ответ мы можем рассчитывать только если лично знакомы с человеком, который будет анализировать наш запрос. Если не знакомы, значит имеем риск. Если не знакомы не только с человеком, но и с предприятием, риски возрастают немерено. Именно поэтому предприятие редко меняет наработанных поставщиков, даже когда очень нужно
Допустим, ответ адекватен и он выглядит как "Частично можем" и далее перечислены проблемные моменты. Возможно, это компенсируется ценой, что пока не важно. Понятно, наша задача - отнести ответ конструктору\технологу и ожидать его вердикт. Который может быть "Согласен", "Категорически нет", но чаще "Подумать надо". Подумать - значит коллегиальное решение, пробная партия и риски, в том числе отказа у клиента. Что в это время делает снабженец? -правильно, курит бамбук, т.е. простаивает. А мяч все это время находится на его поле
Наверное, снабженец ищет другие варианты и находит - в т.ч. с проблемой, выше определенной как неквалифицированное "Однозначно, да!" Прикинув, где меньше риски (в данному случае - личные, а не для предприятия), он может заключить договор с "Однозначной" фирмой, не дожидаясь вердикта конструкторов. И покупает сталь согласно ТУ, где никель на нижнем пределе, а нужно чтобы на верхнем. Потому, что на верхнем делают финны, а на нижнем - Верхнезажопинск. На которую невозможно настроить киевский автомат, хотя все правильно. И поры в ногу толщиной, хотя и согласно ТУ
Не надо забывать, что хоть вопрос и застрял на конструкторах, производство стучит кулаком: срываете план! а маркетинг - штрафные санкции!! Каждый день - как в бою, и вот уже товар закуплен у сомнительного поставщика, не дожидаясь светлого будущего
То есть, не хватило времени
Или другой сценарий: товар раньше не покупали или нужно поменять поставщика, который гонит сплошной брак. План давит. Вместо того, чтобы тщательно отобрать наилучшего, поехать посмотреть на его производство, оговорить детали между конструкторами и технологами, наработать какие-то ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА, скоропалительно закупается пробная партия и начинается отработка технологии. Проявляя мужество, героизм и напильник с кувалдой, производство обучается делать детали из нового товара, но "делать правильно с первого раза", возможно, на данном поставщике не получится никогда, а искать другого и проводить опробование - совсем некогда
Выходит, все упирается во время. И качество. И деньги тоже. В приведенных примерах, даже если удастся вернуть товар и деньги за него, наверняка получим срыв заказа, пеню и всякое такое, включая риск потери заказчика.
Времени я посвящу пост побольше. Но чудес не бывает: чтобы раньше закончить, нужно раньше начать. Это первое правило.
Второе - надо уметь. Третье - надо уметь планировать

Зы. Здесь не рассматривается вопрос, когда сами требования - неудачные, неполные, невнятные. Это ответственность и риск конструктора. Если с конструкторами не повезло, тут ничего не поделаешь. Ну, поделать-то всегда можно, но тогда нужна другая конфигурация предприятия

[Татьяна Глушак]

Время - и деньги, и качество

Если бы не ограничения по времени, никаких бы проблем не было. Поставщики бы не подводили т.к. нечем: поставил хоть когда-и ладно. Материал не прошел контроль-через месяц заменили на годный. Не получилось с одним поставщиком-попробовал другого, в конце концов перебором вышел на нормального, сменив 10 штук. И так по всей цепочке переделов: поставщики ждут друг друга месяцами, конечный покупатель начинает закупку за 5 лет до того, как она ему станет уже не нужна
На самом деле, понятно, скорость и надежность исполнения заказа-одно из главнейших условий, разделяющих поставщиков привлекательных и омерзительных. Вообще-то, скорость определяет конкурентная среда: дело не в том, чтоб делать за месяц или три, а в том, чтоб делать это заметно быстрее (и надежней) других. То есть, скорость - это предмет соревнования конкурентов. Тут бы сказать пару слов о бенчмаркинге или промышленном шпионаже, но вроде все понятно, можно и не говорить. Если ты быстрее других - это может быть дороже. А если еще и дешевле... тогда можно поспать в хомуте (и, увы, проснуться банкротом)
Есть два пути ускорить производство: 1) ускорить изготовление или 2) повысить остроумность планирования
Первый путь - типичное решение задачи "в лоб". Когда принимают за данность, что заказы поступают - как бог на душу положит и выполнять их надо методом FIFO - или по нашему "кто первый встал - того и тапки". При таком подходе можно нагородить фантастической сложности систему планирования, либо нарастить или модернизировать производственные мощности, увеличить запасы и заделы, применить аутсорсинг. Если все делать правильно, это, конечно, поможет. Может даже и на десятки процентов
Второй путь - решение надзадачи в системе более высокого уровня. То есть, обеспечить предсказуемость заказов, изменить систему загрузки производства. Скажем, как в примере, который привел В.Вальчук в ветке про ТОС, когда завод стал адекватно управлять своей дистрибуцией, перешел от заказов к системе супермаркетов. Сам я встречал множество неиспользуемых возможностей, когда покупателя рассматривают чуть ли не как генератор случайных чисел или игровые кости. А на самом деле с ними нужно уметь работать, завязывать рабочие отношения между рядовыми исполнителями, оттачивать информационное взаимодействие, правильно предлагать. Наверное, тут бы добавить примеров... ладно, добавлю:
Пусть ранее упомянутый хлебный холдинг. На заказах сидит диспетчер с тремя телефонами, которые все время звонят. К нему обращаются оптовики, в том числе очень мелкие, перебивая друг друга дозвоном. На столе "простыня", где по каждому клиенту записано: 60 батонов "зерновой", 9 булок "особая", 3 диетических хлебца. Представляете? Три копеечных хлебца на пару гривень, я не утрирую! По 10-20 минут на клиента, 200-300 клиентов. Потом начинается сведение плана производству, замешивание теста и розжиг печей. Которые, по хорошему, к этому времени давно должны работать.
При этом каждый клиент заказывает желательное время: утро, вечер, день. И каждый старается приехать как можно раньше, т.е. в 4 утра возле рампы дикая толпа желающих. А когда машина заходит на погрузку, экспедитор берет возок и ходит по рядам: там возьмет два лотка, там три булки, там еще что-то... пока не наберет весь заказ. Потом его погрузит, оформит и только потом уступит место следующему такому же и потом повезет по своим точкам. В чистом виде FIFO
Я предложил, во первых, прищемить самовывоз. Использовать центровывоз и стандартные маршруты доставки. Как минимум 80% хлеба - хорошо предсказуемая потребность, стало быть под нее и запускается программа тогда, когда удобно. И в начале развозки загружаются машины партиями одинакового хлеба, под завязку. И идут стандартными маршрутами и быстро разгружаются. Никакой толчеи возле рампы, время обработки машины снижается в 10-20 раз. Самовывоз в это время на территорию не пускают, чтоб не мешал. Если не хватает своих машин-через скидку на товар, привлекаем машины клиентов. Видите, при таком раскладе система планирования становится совсем другой, несравненно проще. Когда основной товар разгребли, разгребаем мелочевку - тоже по стандартным маршрутам и другим, маломерным транспортом. Всего пиков потребления три, меняется порядок розжига печей и замеса... там еще много интересного, способов оптимизации-немерено, только мозги включи. Только перестань думать "в лоб" - и время высвобождается
Появился, извиняюсь, детерминизм: заказ как минимум на 80% лишен элементов случайности, а остальные 20% в экономике погоды не делают
Уверяю, на любом предприятии можно и нужно найти остроумные подходы, изменяющие сложность планирования от случайности к уверенности
Скажем, мои знакомые ремонтники, работают на своих ЗиП. Локализация изделий известна, история имеется, ресурс понятен, объемы и методы ремонта тоже. Была проведена остроумная работа по признанию владельцами объемов замены запчастей для разных видов ремонтов. Теперь, с высокой вероятностью, годовые объемы и номенклатуры известны - можно планировать не заказы, а запасы и заделы. А это совершенно другой план, который гораздо проще выполнять и готовить (в том числе - в части поставок)
То есть, у нас появилось гораздо больше времени. Правда, и соблазн ничего не делать, пока есть время, чтоб потом проявляя мужество и героизм. Это прям панславянский бич какой-то



У каждого из нас в голове свой образ идеального предприятия, той или иной степени мутности. Кто-то пытается его передать окружающим, кто-то не в состоянии сформулировать даже для себя, кто-то просто не заморачивается. Скажем, ИСО9001 - тот самый образ (т.е. модель) предприятия с точки зрения людей определенного круга. Кто-то пытается понять этот образ и извлечь пользу, кто-то коверкает его, как Бог черепаху и бухтит на форумах.
Попытаюсь кратко изложить свой образ идеального предприятия:
Формат предприятия
1) Небольшое, человек 100-500. У больших свои законы и им до моих моделей нет никакого интереса
2) Не труп. Есть заказчики, заказы, какие-то деньги, живое оборудование и вменяемый персонал
3) Не заточено под товары, по которым невозможно конкурировать с Китаем
4) Не спекулянт и не перепродавец. Просто не люблю. Имею право
Операционная деятельность
1) Заказы расписаны на 3 месяца вперед
2) По каждому заказу расписаны структуры изделий, маршруты, потребность в материалах и покупных
3) Имеются нормы запасов и заделов, корректируемые по истории
4) Позиции в складских остатках зарезервированы за конкретными заказами
5) При получении нового заказа или его проекта проводится перерасчет потребности в материалах и покупных, загрузки производства, определяется дата готовности
6) Планировщик следит за запасами и вовремя принимает решение о запуске в производство или закупке материалов
7) Снабженцы работают исключительно по заданиям планировщика, на выполнение которых достаточно времени
8 ) Используются только надежные, доказавшие себя поставщики
9) Производство работает по сменным заданиям, логика которых поддерживается автоматикой
10) Везде, где возможно, используется канбан
11) Полная прослеживаемость при изготовлении ответственных конструктивов, электронный архив записей в привязке к маршрутам
Инновационная деятельность
1) Люди и мероприятия, позволяющие "держать руку на пульсе" рынка
2) Добычу новых клиентов и заказов планируют и достигают разумными мероприятиями
3) То же для удержания имеющихся клиентов
4) Освоение новых товаров выполняют через внутренние заказы
5) Полная технологическая подготовка производства обязательна
6) Замена или освоение нового поставщика - также через внутренние заказы с опробованием партии
7) Добавление нового поставщика для ответственных конструктивов - через аудит с участием конструкторов и технологов, совместное освоение производства у поставщика
8 ) Объемы и методы контроля - персональные для каждого поставщика
Сопровождение
1) Регулярные технические бюллетени с информацией для потребителей (не реклама)
2) Рекомендуемые объемы и методы техобслуживания и ремонта. Авторский надзор
3) Обязательные личные контакты сотрудников с потребителями, обзоры и предложения по ним
Показатели
1) Скорость выполнения заказа
2) Коэффициент загрузки производства
3) Оборачиваемость запасов
4) Выработка на сотрудника

[Татьяна Глушак]

Экскурсия в истоки процессного подхода

Большинство споров вокруг процессного подхода (ПП), на мой взгляд, связаны с непониманием его первоосновы, ее истории и развития
Многие люди услышали про ПП не от азов, а "сверху" - от бестселлеров, научных статей и учебников. Получается, что вместо прагматичных объектов, которыми оперирует ПП, они используют абстракции высокого уровня, которые им никто не растолковал. Понятно, что чем выше уровень абстракции, тем больше смыслов в ней можно найти. И чем сильнее разница в подготовке и специализации людей, использующих одну и ту же абстракцию, тем меньше шансов, что они ее понимают одинаково
Истоками ПП являются маршрутная технология (подготовка производства) и ее развитие через исследование операций (раздел математики). Они же являются ключом к пониманию ТОС с его вариабельностью, Lean Thinking с его поиском муда.
Чтобы расширить свои возможности, рекомендую помедитировать над классикой - ГОСТ 2.* (ЕСКД), 3.* (ЕСТД), 14\15.* (ЕСТПП) разделы Термины и определения. Построение этих СИСТЕМ вызывает уважение именно своей системностью: Основные положения. Термины и определения. Перечень Объектов. И уже потом - требования. Еще бы коды унифицировать...
Итак, Главные слова. Я несколько искажаю определения, чтоб раскрыть предмет, не запутав в многообразии. Здесь не форум технологов, поэтому считаю это допустимым
Операция
Законченная часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте одним рабочим
Процесс
Совокупность операций по изготовлению изделия
Маршрут
Схема прохождения изделия по производству. Почти то же, что процесс; в простых случаях заменяет техпроцесс, в сложных - создают на основе процесса
РЦ - Рабочий центр
Место выполнения операции. Станок, сборочная бригада, пункт контроля и др
Расписание
Задание рабочему центру: детали, которые должны быть обработаны
Узел
Совокупность нескольких деталей или узлов, образующих целостное свойство. В управлении - агрегат, т.е. совокупность данных, характеризующих некоторый набор операций процесса, процесс или несколько процессов

Особо подчеркиваю: здесь самое главное - операция, которая выполняется над материалом для придания ему определенных характеристик (размеров, твердости, цвета и др). Все остальное задает последовательность этих операций. Если убрать из картины собственно "операцию", все остальное не имеет смысла
Аналогично в управлении: операция - законченное действие, выполняемое одним человеком на одном месте. Предполагается, что этот человек может выполнить операцию т.к. понимает и умеет это делать: обучен, имеет инструкцию и т.п. - см требования СМК
Соответственно, операция - это элементарная частица управления, неважно, в технике или в организации
Процесс управления отвечает своему назначению, когда детализирован до операций. Если этого не сделано, можно сказать, что процесс обладает неопределенностью. Которая тем выше, чем меньше степень детализации процесса. Начиная с каких-то значений, поведение процесса становится непредсказуемым
Не все процессы следует детализировать до операций. Например, если коллектив хорошо сработан, ему достаточно самых общих заданий - а результат будет предсказуем. То есть, детализация до операций является не единственным методом снижения неопределенности, т.е. повышения управляемости, т.е. снижения вариабельности. Однако, чтобы иметь гарантии, лучше сначала детализировать процесс до операций, проанализировать его, а уже потом отказаться от каких-то деталей до разумного уровня
При укрупнении управленческих операций в агрегаты, меняется понятие "рабочий" и "рабочее место". Скажем, вместо рабочего подразумевается начальник цеха, а рабочим местом которого является сам цех. При таком подходе предполагается, что начальник цеха сам знает, как выполнить порученный агрегат, из каких операций он состоит. Эти операции находятся в его ведении и он сам решает, как сделать, чтобы они наилучшим образом исполнялись и гарантировали определенность. Это наш обычный подход: человек отвечает - значит он и должен установить надлежащий порядок, а не тот, кто поручил ему задачу. Подход этот жизнеспособный, но с многими ограничениями
Почему возникла тема процессного подхода в управлении? Во первых, руководители на низах не стали заниматься детализацией и имеют неопределенность, которая не устраивает. Во вторых, имеется множество агрегатов, которые в обычных условиях нельзя закрепить за конкретным руководителем, поскольку ему не подчинена часть нужных руководителей рангом ниже


Очень много проблем понимания связано с переходом от процесса к расписанию. Объяснение начну от техпроцесса
На схеме показан цех, в котором имеется 4 Рабочих Центра (РЦ). Пусть РЦ-1 - токарный, РЦ-2 фрезерный, РЦ-3 покрасочный, РЦ-4 шлифовальный станок
Процесс изготовления одной детали или партии деталей можно записать в виде маршрута: 1-2-4-3
Материал для РЦ-1 нужно получить на складе материалов и после РЦ-3 сдать на склад продукции

В формате управленческого процесса, маршрут можно было бы описать, как:
1. Получить материал. Ответственный РЦ-1
2. Точить. Ответственный РЦ-1
3. Фрезеровать. Ответственный РЦ-2
4. Шлифовать. Ответственный РЦ-4
5. Окрасить. Ответственный РЦ-3
6. Сдать на склад. Ответственный РЦ-3
7. Контролировать. Ответственный - ОТК


Все просто и понятно. Но есть одно "но": производство одновременно изготавливает множество деталей, которые к тому же принадлежат разным заказам и заказчикам. Для простоты рисунка, ограничимся тремя деталями: Желтая, Синяя, Малиновая. Соответственно, они идут по маршрутам Ж: 1-3; С: 2-4-3; М: 2-3
То есть, имеем не "процесс", который по ИСО назвали бы "Изготовление продукции", а три процесса
При количестве деталей или партий 10 000 имеем 10 000 одновременно исполняемых процессов
Число партий, находящихся в производстве, определяется занятостью оборудования. Когда какое-то освобождается, в производство добавляют следующую партию. Этот момент называется запуск.
К моменту запуска партии, на складе материалов должен быть необходимый материал, в нужном количестве, прошедший входной контроль. Потребность в нем рассчитывают технологи при подготовке производства, для планирования заказа эти данные получают из технологической документации

Самая сложная задача производства - оптимизация загрузки
Чем больше заказов - тем больше нужно либо оборудования для их выполнения, либо времени работы имеющегося оборудования. Если запускать заказы по мере их поступления без оптимизации, то перед каждым РЦ будут скапливаться очереди материалов и фабрикатов на обработку тем большие, чем в большем числе маршрутов задействован данный РЦ. На рисунке показаны ожидаемые очереди перед РЦ-2, РЦ-4 и РЦ-3 в две партии и очередь перед складом (допустим, на контроле) в три
Если при запуске заказа в производство еще будет соблюдаться принцип FIFO (First In - First Out, Первый зашел - первый вышел, Кто первый встал - того и тапки), то дальше, из-за переплетения маршрутов разных заказов, перед каждым РЦ будут выстраиваться произвольные, местами экзотические очереди разных заказов и прогноз их выполнения станет затруднен. Еще хуже станет, если специалисты отдела продаж пойдут "ускорять" нужные им партии для каких-то, безусловно, благих целей. Производство будет захламлено и в этом порядке сам черт ногу сломит
Чтобы этого не происходило, применяется расписание - то самое преобразование, которое в управлении равнозначно переходу от процессного подхода к функциональному. Из совокупности маршрутов определяют задействованное оборудование и моделируют очереди перед ним, затем определяют, что с ними делать. Работа эта очень сложная. По моим данным, хороший планировщик может планировать на коленке производство порядка 4000 деталей, дальше ему нужны инструменты. Просто хорошо организованные данные для планирования (в Lean -"визуализация") - уже огромное подспорье, может заменить автоматизацию
Как бы то ни было, для рисунка результат преобразования совокупности маршрутов - расписание, допустим, на смену - выглядит так:
РЦ-1. Желтый
РЦ-2. Синий, потом малиновый
РЦ-4. Синий, потом малиновый
РЦ-3. Синий, потом желтый
ОТК. Желтый, синий, малиновый (небрежность рисунка: синий не может выйти вперед желтого т.к. зашел первым)

В формате управленческого процесса, это выглядело бы как
РЦ-1. Точить (Желтый)
РЦ-2. Фрезеровать (Синий, Малиновый)
РЦ-4. Шлифовать (Синий, Желтый)
РЦ-3 Красить (Синий, Розовый)
ОТК. Контролировать (Желтый, Синий, Малиновый)

Или, для совсем управленческого процесса
Снабженец-1. Подготовить договор (Желтый)
Снабженец-2. Подготовить договор (Синий, Малиновый)
Директор. Утвердить договоры (Желтый, Синий, Малиновый)
Секретарь. Направить договоры клиентам (Желтый, Синий, Малиновый)

Что ОЧЕНЬ важное я хотел бы донести
Обычно, говоря про процессы и функции, многие держат в голове модель, в которой ОДИН процесс или набор функций. На самом деле имеется множество одновременно исполняемых процессов или функций применительно к своим объектам. Эти объекты идут по маршрутом, причем непременно стоят в очереди на обработку перед рабочими центрами, в качестве которых может быть что угодно: кладовщик, начальник цеха, маркетолог, директор
Вся проблема - в управлении очередями


Но очереди бывают не только в производстве, это понятие универсальное. На следующем рисунке показан маршрут (процесс!) превращения материала в товар на складе потребителя. Зафиксировано состояние, когда материал передан в производство и там обрабатывается
Этот рисунок в полной мере отражает философию вытягивающего производства вместе с его переделами. Показан только один поставщик, японцы таких называют "поставщики первого уровня". Можно продлить рисунок влево на поставщиков второго, третьего уровня... говорят, Тойота именно так и работает.
Вытягивание заключается в том, что при возникновении потребности у потребителя запускается вся цепочка

Вот несколько примеров очередей в таком многопередельном процессе
Забегая вперед, процессов без очередей не бывает, это идеал, лозунг. Знаменитый JiT Тойоты означает, что на сборочное производство комплектующие поставляются точно-в-срок, не образуя запасов. Но эти запасы лежат на складах поставщиков разных уровней
Запасами поставщиков Тойота тоже умудряется как-то управлять. Это задача наивысшей категории сложности
Ну вот, все, на сегодня хватит.

[Татьяна Глушак]

Аудит: подведем первую черту

Подведем первую черту
Итого имеем три разных производства
А. Высокосерийный конвейер 65%. Назовем К65
В. Среднесерийный конвейер 30%. Назовем К30
С. Розница
Я не против поговорить про все три. Но очень важно, чтобы в каждом конкретном диалоге мы говорили только об одном производстве, А, В или С, не смешивая
И, пожалуйста, когда спрашивайте людей - не давайте им перескакивать между. Это очень очень очень важно
Вы не представляете, насколь это типовая ошибка
Соответственно, сегментируем оставшиеся со вчера вопросы. Думаю, розницей пока можно смело пожертвовать. Она намного сложнее локомотивов, хотя несравненно меньше в доходе.
Она совсем другая. Понятно, начинать надо от Паретто: 20% мужчин выпивают 80% пива. То есть от локомотивов. 65% и 30% - это причина сильных различиях в проблемах и приемах

Для Романа: вариабельность К30 намного выше, чем К65 и для ее снижения нужны принципиально разные приемы
Отступление: почему СССР было так трудно улучшать быт своих граждан? Из за нее, вариабельности проклятой. Централизованная система планирования стала чересчур сложной. Когда для изменения номенклатуры одного предприятия необходимо внести изменения в планы множества других, это выше человеческих способностей. Если бы ОГАС не угас, могло быть иначе. Но он угас
Только вариабельность в данном случае - это не вполне качество. И уж никак не показатель брака в границах 6 сигм. Это СОВСЕМ другое, характеристика и неизбежное следствие сложности
Характеристика совершенства процессов и находок, обеспечивающих устойчивость

Аудит. Анализ 1, уточнение и развитие
Надежда прислала запрошенный список применяемых материалов. Документ на первый взгляд годный. Но, поскольку мы ищем проблемы срыва сроков комплектации, от похвал воздержусь и сконцентрируюсь на недостатках. При этом опубликую только те, что лежат на "красной линии" заявленной проблемы - т.е. срыве сроков. Нельзя отвлекаться на мелочи, это распыляет все виды ресурсов. Сначала решим Главную задачу, потом вернемся
Документ представляет собой список закупаемых товаров, систематизированный по поставщикам. Содержит такие данные:
1) Товар (название, ГОСТ, ТУ)
2) Держатель КД (ГОСТ, ОСТ, ТУ, ГЧ), что, надо полагать, означает изготовителя
3) Поставщик (директор, телефон, договор и др справочная информация снабженцев)
4) Данные о системе качества поставщика
-опыт работы
-сертификаты, аудиты
-данные о браке
-возникающие проблемы (поле пустое, т.е. ни по одному проблем нет)
-альтернативный поставщик (поле пустое, т.е. ни одного)
5) Статусы
-степень влияния на качество (высокая, средняя, низкая)
-надежность поставщика (отличный, надежный, удовлетворительный)
6) Объем выборки для контроля
7) Минимальная партия
8 ) Срок выполнения заказа
9) Возможность кредитования
Вот какие возникают вопросы для аудиторского прослеживания:
а) Насколько я понимаю, Поставщик - это торгующая организация, а не изготовитель (т.к. в поле "держатель КД" указан не поставщик). То есть посредник. Включать посредников в список утвержденных поставщиков можно только когда имеются гарантии тому, что он поставляет товары только от одного или нескольких, но проверенных вами изготовителей. То есть, товар всегда обладает одними и теми же характеристиками, на которые настроены режимы вашего оборудования. Поэтому: какими мерами обеспечивается это условие?
б) Почему у посредника такие большие сроки поставки (60 дней)?
в) Размер партии. Большинство полей пустые. Почему? Это важнейший параметр. Эти данные просто не занесены в таблицу, или не прорабатывались, или не получены, несмотря на проработку? (писать с потолка не рекомендую)
г) Если все поставщики Надежные и Отличные, почему проблемы с комплектацией? Или имеется в виду, что это оценка только по качеству продукции? Или по срокам тоже не подводят? Чем отличается Надежный от Удовлетворительного
д) Почему нет альтернативных поставщиков? Это отдельная тема и ее вглубь прорабатывать не будем.

Кроме того, следующие вопросы Надежде
11) Кто дает задание на закупку. В каком виде. Что там написано. Хорошо бы щелкнуть заявку телефоном и прислать фото
12) Что делает снабженец немедленно, как получит заявку? Сколько времени нужно на заключение договора? Что является сигналом поставщику на начало выполнения договора?
13) Какая внутренняя система учета заявок используется (фото) - желательно еще и самодельные формы, применяемые для себя
14) Что еще знает снабженец о потребности в этом материале? Количество на складе, свободный остаток? Когда партия должна быть запущена в производство, когда начнет "гореть"?
15) Какой минимальный размер партии поставки? Срок изготовления? Нарушает ли поставщик этот срок?
16) Возможны ли задержки из-за проблем на входном контроле?

Вот интересно, видна ли связь между теоретическими разделами и вопросами аудита? Может разделить на две ветки, теорию и аудит по ней? Или наоборот, так лучше, когда одно идет за другим и легче увидеть связи? Если кто не видит - знайте, они есть, просто мне кажется приятней находить их самому. Теория - это как бы подсказки к тому, что искать на аудите, вопросы аудита - проверка предположений, версий проблем, вытекающих из теории; ответы - это подтверждение или отклонение той или иной версии
Поговорим о партиях. Попытаюсь натолкнуть не только на вытекающую из них версию проблемы, но и на идеи по борьбе с нею, ежели она (в чем я на 90% уверен) подтвердится
Допустим, клиент прислал заказ на 300 изделий. Это что, значит ему все 300 нужны к указанной дате? А почему?
Или вы купили вагон щебня. Он что, весь нужен вот к моменту покупки?
Не буду пересказывать Вумека, да и что тут неясно: есть нормы поставки, которые как-то и для чего-то образуются. Кто-то число переналадок сокращает, кто-то транспортную логистику налаживает. Важно то, что поставщик и вы рассуждаете одинаково, только как бы с разных сторон баррикады. Я хочу покупать, как МНЕ удобно, а продавать, как мне удобно. И так думает каждый. То есть, имеем конфликт интересов и на стороне покупки, и на стороне продажи. Идеальная жизнь в представлении производителя выглядит так:
1) Имеется один никогда не меняющийся заказ
2) На каждый день известно, сколько чего нужно сделать
3) На каждый день известно, сколько чего нужно купить
4) Каждый день делается все, что известно
Стремление к этому идеалу и погубило СССР
Производитель - он всегда в двух ипостасях: поставщик для одних и заказчик для других. Новый заказ производителю - множество новых заказов его поставщикам. Если посмотреть на всю цепочку переделов, большинство заказов поставщикам нижних уровней - следствие заказов поставщикам промежуточных и, соответственно, верхних уровней
Однако, такое каскадное представление было только в СССР. Известна годовая потребность первого передела и от нее - каскадом - потребности всех последующих. Годовая производственная программа предприятия - сумма потребностей предприятий следующего передела в его продукции. Все прозрачно и хорошо предсказуемо. Мечта
Что изменилось сейчас? Да, в общем то, ничего. Число изготовителей увеличилось ненамного, просто они обросли всевозможными посредниками. Которые фактически конкурируют между собой за право продать товар изготовителя. Они стоят между изготовителем и потребителем, как непрозрачный щит: в силу разных вещей изготовитель не знает всех своих потребителей, а потребители - изготовителей. Они довольно дорого стоят и, фактически, формируют цену на товар. Они, фактически, формируют требования к функционалу и качеству, исходя из своих представлений о том, что нужно одному и что может другой. Они вырабатывают правила, которым вынужден следовать и потребитель, и изготовитель.
Именно поэтому стороннему наблюдателю, решившему заработать, например, на оптовой торговле, может показаться, что рынок стихийный и заказы возникают в случайной последовательности, объемах и сроках. Но ведь это не так! У рынка есть несложная логика и есть факторы, делающие ее недоступной стороннему наблюдателю. Хорошая новость в том, что с этим можно бороться. Ну как бороться... все перечисленное объективно и не может быть изменено. Значит нужно осознать и принять данность, измениться самому, подстроиться под реальность. Только делать это не как посредник, а по умному, исходя из природы вещей, а не наработанных связей и админресурса
Допустим, я произвожу ну... автомобильные генераторы. Для КАМАЗ. То есть клиенты известны
Сколько КАМАЗов будет выпущено в год? Теоретически мне доступна эта информация? В общем - да, при большом желании и соответствующих затратах можно узнать планы заводов и отслеживать их изменение через инсайдеров. То есть, вот весь пирог: ровно столько генераторов и потребуется рынку, который в данном случае свернут до одного вышестоящего изготовителя
Сколько генераторов отдадут изготовить конкретно мне? Вряд ли КАМАЗ будет покупать все у меня, там свои правила. Но если я умею договариваться, то получу свою долю пирога. А другие доли получит кто-то другой. И в договорах будет зафиксировано количество на год; количество генераторов во всех договорах равно производственной программе КАМАЗ. И еще там будет установлен порядок уточнения: график, или разрешение на начало поставки, или иной способ, которым потребитель говорит: в день ХХ предоставить УУ штук
Для чего это делается? Почему нельзя сразу дать график, где общее количество разбито на 12 месяцев или 52 недели?
Я могу долго рассказывать, почему, но вывод будет один: нельзя. А жаль, насколько бы все упростилось: настроил заказ и клепаешь, клепаешь... по графику - отгрузка, запуск, поставки, процесс себя воспроизводит... сиди, кури бамбук, считай Ср=1...
Однако, а если кроме генераторов есть еще, скажем, фильтры и выключатели для ГАЗ и КРАЗ, а кроме КАМАЗ продаю генераторы еще и их дилерам (кстати, представляете эту сумятицу, когда производителя снабжает не только его снабженцы, но еще и дилеры? но ведь и так бывает!). Тогда тебе самому нужно периодически вносить сумятицу в работу программы под КАМАЗ, чтоб высвободить оборудование под другие заказы. Потом возобновлять программу и т.д.
Соответственно, я мог бы пообещать своим поставщикам график поставок, скажем, клеммных коробок под генераторы. Они были бы счастливы: ровная предсказуемая годовая программа, кури бамбук. Но мое производство лихорадит: во первых КАМАЗ дергает заказы туда-сюда, во вторых я сам постоянно перестраиваю производство под другие заказы и в итоге я говорю поставщику то же, что мне говорит КАМАЗ: хрен тебе, дорогой товарищ; будешь работать по моим оперативным заявкам или счетам. Да еще и будешь меня кредитовать, т.е. платить буду по факту поставки, т.е. запускать производство и закупать комплектующие ты будешь за свой счет
Поставщики уровнем ниже будут делать то же самое с теми, кто ниже их. И так - до руды
В задаче спрашивается, ну и что? Чем плоха такая система? Да в принципе - ничем, нормальная система, рабочая. Главный риск - вдруг потребитель откажется от части заказа, на который я рассчитывал. Однако, если этот момент не прозевать (и если это не конец всему), из ситуации тоже можно выйти без потерь. За счет тех, кто не сумеет из нее выйти
Лирическое отступление. Японец и американец спят в палатке, и вдруг поблизости раздается рев тигра. Японец лихорадочно обувает кроссовки. Американец говорит, ты что, думаешь убежать от тигра? Японец отвечает, нет, чтоб остаться живым, мне достаточно просто бежать быстрее тебя
Итого я подвожу к теме партий. Конечно, надо бы разжевать. Но я пока подержу паузу: в сказанном достаточно намеков, чтобы построить собственную модель. Иначе, прочитав готовый ответ, простоту моей модели вы оценить не сможете

Я хотел информацию - я ее получил. Отсутствие информации - тоже информация. Здесь дискусибельные вопрос - а). Оптовый торговец и гарантии качества - две большие разницы. Гарантии возможны, когда в договоре оптовику указаны конкретные изготовители, на которых вы согласны. И необходимость согласовать с вами замену. Поскольку материалы проходят технологическое опробование и под них настроены режимы, а у разных изготовителей параметры могут отличаться.
Но мы просто отметим это, примем как данность и пойдем дальше, не пытаясь (пока) ничего изменить

Важное отступление: зачем нужны посредники
Причин существования Посредников, укрупненно, три:
1) Коррупция и интересы отдельных личностей;
2) Передача сбыта на аутсорсинг;
3) Оптимизация партионности изготовления;
Первый вопрос сводится к искусству договариваться и наличию умельцев этого дела. Однако, как отмечалось выше, эти умельцы должны иметь что предложить, кроме того, что умеют все. То есть, качества, хороших сроков, низкой цены и, соответственно, высокой дельты. Собственно, вся тема затеяна для того, чтоб обеспечить преимущество в сроках и цене
Второй вопрос будет рассмотрен отдельно. Это целый мир
Третьим вопросом займемся сегодня. Он исключительно важен. Вершина айсберга - проблема, когда изготовитель производит товар вагонами, а покупатель берет его авоськами. Минимальная партия производства связана с его гибкостью, в первую очередь - с временем переналадки оборудования. Чем больше переналадок - тем меньше продукции производится. Поэтому производство работает "на склад", иначе просто невозможно. Посредник выкупает этот "склад" под свой страх и риск и постепенно распродает. Изготовитель в это время готовит следующую партию. Через время, "склад" посредника пустеет и он покупает новую партию, наработанную изготовителем. Цикл
Что было бы, если бы партия лежала на складе изготовителя, расходуясь авоськами? Да ничего: деньги просто капали бы заводу многими малыми порциями вместо одной большой. Минус накладные на содержание склада. Но, как правило, завод не в состоянии обеспечить такой темп продаж, как у посредника - они находятся в разных условиях, поэтому заводу выгодно работать с посредниками. Конечно, он теряет в цене, но выигрывает в обороте, то есть его общий результат (сумма=цена * число оборотов) при этом лучше.
Но всякая медаль имеет более одной стороны. Взглянем на них:
1) Доход больше, удобные партии
2) Производство не лихорадит т.к. чем больше партии - тем проще планирование
3) Предсказуемость заказов хуже т.к. вся информация у посредника
4) Производство лихорадит т.к. кто его знает, как там эти посредники работают. Особенно когда их много
То есть, мы упростили себе жизнь, доверившись посредникам, но тем самым приняли на себя риски от вытекающей из этого потери управления. Мораль: отказаться от посредников? -невозможно. Вывод: ими тоже нужно управлять. Механизмы есть

Теперь вернемся к первому абзацу, сделав рокировку: вы не покупатель, а изготовитель товара, который посредник продает покупателю. Т.е. отношения не "Покупатель-Посредник-Изготовитель" (ИПИ), а наоборот "Изготовитель-Посредник-Покупатель" (ИПП). Чтоб учесть все интересы, договоренность должна быть трехсторонней. Как учесть интересы сторон - разговор отдельный

[Татьяна Глушак]

Пойдем от очень простого к простому
Пусть предприятие работает два заказа: зеленый и синий. К моменту запуска, каждый заказ необходимо укомплектовать всем необходимым. Чтобы скомплектоваться вовремя, нужно вовремя начать закупку - за период, необходимый для изготовления и доставки (а также доизготовления и замены, если будет выявлен брак при ВК - вот первая точка критического пути, связанная с качеством. Дело не в самом качестве, а в срыве сроков)
На момент запуска нужны все деньги, чтобы расплатиться за поставку
Эти деньги или получены от заказчика полностью или частично (предоплата, аванс), или по графику, или используются свои
Если поставщики работают по предоплате - деньги понадобятся раньше, если нет - позже. Если вы платите поставщику по факту поставки - тем самым вы у него кредитуетесь т.к. он должен за свои деньги закупить необходимое - тогда цена будет выше как минимум на процент по кредиту. Возможны различные комбинации
Если с учетом всего указанного денег не хватает (кассовый разрыв), их привлекают по кредиту

Чтобы перейти от одного заказа к другому, требуется время как на переналадку, так и на комплектацию (которая, в сущности - та же переналадка, только в другой сфере). Изготовителю переналадки невыгодны, поэтому он старается их минимизировать. Потребитель не может ждать бесконечно и может уйти к другому, что давит на запуск с другой стороны. Компромисс между выгодами изготовителя и потребителя - это и есть план запуска-выпуска. Причем план обычно учитывает и разных потребителей (которые стоят в очереди т.к. оборудование для всех заказов - одно) нескольких потребителей одного товара (которых объединяют в одну партию)
Отмечу, компромисс - это результат договоренностей, искусства сторон. Очень часто процесс достижения компромисса упрощают донельзя, заменяя живую творческую работу каким-то механическим методом, бюрократией. Самое ходовое - нормы поставки для договоров - скажем, 60 дней. Это очень экономит усилия труженников, но ведет к несопоставимым потерям
Пример подобного упрощения в другой области - разрешение на 100% запас материалов у Надежды


Одно из важнейших правил ТРИЗ и теории ограничений - искать ограничение в надсистеме. То есть, изготовитель должен выйти за рамки своего предприятия и соколиным оком окинуть окрест... а там все как у него. Все одинаково устроено и проблемы одинаковые. Только решают их по разному
Что видим на рисунке: все поставщики работают партиями. Чтобы запустить одну или несколько партий, нужно обеспечить комплектацию. Для этого нужно встать в очередь поставщику нижнего уровня вместе с другими и ожидать, когда тот запустит партию для тебя. Тот, в свою очередь, встает в очередь ниже. Здесь опять два ключевых слова - партия и очередь. Вумек - тот, правда, заклинает покинуть мир партий и очередей, но без должной подготовки трудно понять, что вместо этого. А вместо - те же партии и очереди, просто иначе организованные. Поэтому я еще поговорю про элементарные вещи т.к. несмотря на внешнюю простоту многие в них путаются. Буфер, запасы, заделы, - эти слова имеют глубинный смысл, которым важно проникнуться


Сделаем самое простое. Разделим товар, произведенный на каждом уровне, на две части. Одна часть будет находиться на Выходном складе Изготовителя, другая на Входном складе Потребителя. Очень важный момент: количество товара в обоих складах после разделения не изменилось. С позиций системного подхода, товар просто физически по разному локализован. А каковы позиции каждого конкретного предприятия?

[Татьяна Глушак]

риведенный выше свот банален донельзя: время - деньги. Деньги - функция от времени. И наоборот, время - функция от денег
Или быстро, но дешево. Или дешево, но долго. Компромисс между этими сущностями называется "политика запасов", хотя как по мне, это "политика продаж". То есть, мы для себя устанавливаем, как будем себя вести на рынке: быстро но дорого, или дешево но долго. Сами понимаете, можно баловаться с Показателями и Стратегиями, взывать к небесам что у нас быстро и дешево, но это будет туфта для рекламы. Работать быстро и дешево надо сначала научиться. А когда научимся - это и есть преимущество, которым мы вооружаем своих продажников для полета в зияющие выси
При этом, напомню, нам не нужно "быстро и дешево". Нам нужно только "быстрее и дешевле остальных". При наших залежах зарытой эффективности, это не Бог весть как трудно
Итак, если мы хотим быстро, нам нужны большие запасы. А значит - вложить большие деньги, чтобы их создать и содержать. Если запасы большие - время выполнения заказов определяется только транспортной логистикой. Если она у нас своя, а запас транспорта тоже большой - мы чемпионы скорости. Но за скорость эту нужно нести как минимум операционные расходы на поддержку инфраструктуры. На ее развитие. На обслуживание и возврат кредитов. На дивиденды акционерам. А если владелец денег желает побыстрее отбить бабло - то на прокорм его жабы. Если жаба непомерно большая, то запасы неизбежно снизится и скорость выполнения заказов упадет
Если мы хотим дешево, вооружаемся словом JiT и распродаем склады и кладовки (тот еще вопрос - кому и почем), а полученные деньги пропиваем. Гордо хвастаемся: "мы работаем только под заказ" и стартуем процессы закупки в день подписания контракта (хотя за квартал до того имелись абсолютные гарантии, что он будет подписан). Если наши поставщики такие же любители JiT, они делают то же самое. В цепочках переделов наступает коллапс, а в Землю врезается астероид с Брюсом Уиллисом в главной роли
На самом деле, все гораздо проще и сложнее. На арену выступает Посредник
Это он вложил деньги в создание запасов, создал логистические цепочки. Это он несет расходы на содержание и кормит жабу владельца денег. То есть, мы как бы передали Посреднику наши проблемы с запасами и рассчитываем, что теперь Посредник будет брать у нас большие партии, давая достаточно времени на изготовление. Ура
Однако, при этом мы тем самым полностью потеряли информационную картинку и возможности влияния на ситуацию, вынуждены довериться Посреднику. А доверие - это такая штука... это очень хорошая вещь, но в нашей стране сильно наказуемая. Но отказаться от Посредника мы не можем т.к. у нас нет средств (или желания рисковать заемными) на создание запасов и инфраструктуры. Но все равно, у нас есть разные возможности создать выгоду или давление на Посредника, чтоб договариваться с ним на выгодных нам условиях. Это отдельная тема, я пока акцентирую лишь на том, что есть общее количество товара в сделке, как-то распределенное между Выходным складом изготовителя, Посредником и Входным складом потребителя. У Посредника есть интерес к снижению запасов за счет вашей скорости (и его уверенности в этой скорости), это и может быть козырем ваших продажников. От договоренности с Посредником прямо зависит размер ваших запасов

[Татьяна Глушак]

На следующем рисунке показаны два способа загрузки предприятия
На левом изготавливают две крупные партии. После продажи первой образуются деньги на закупку материалов для второго
На втором вместо двух партий изготавливают четыре, размер партии вдвое меньше
В результате, примерно за одно и то же время будет изготовлено одинаковое количество товара, получены примерно равные суммы денег
Чем отличаются два варианта? Очень просто: для второго варианта нужно вдвое меньше денег, чем для первого
Первый вариант вполне рабочий, если у вас много денег. Если денег не хватает - то вот он Главный Резерв изменений: увеличить число оборотов капитала
Тем, кому эта сфера не родная, акцентирую: оборот - это период между поступлением денег на счет и их возвратом после продажи того, на что их после этого потратили
Чем больше оборотов совершают деньги, тем меньшим их количеством можно обходиться в повседневной жизни
Увеличивая число оборотов, мы бесплатно привлекаем деньги сами у себя. Думаете, ради чего Тойота, находясь в преддверии банкротства, затеяла Just-in-Time?
Как увеличить число оборотов? поговорим об этом дальше

На рисунке показан оборот для одного Изделия. Но в производстве находится множество изделий и оборот обычно считают без привязки к конкретным заказам, используя общие объемы продаж и закупок за период. Способ простой и понятный, но как все простые способы имеет родовой недостаток: показывает "среднюю температуру по больнице". Раз так - то относиться к нему нужно только как к индикатору, показывающему тенденцию "хуже-лучше". Для работы по реальному высвобождению денег нужен позаказный учет, хотя любой учет - тоже всего лишь индикатор. Чтоб получить результат, порядок нужно наводить не в учете и индикаторах, а в системе планирования заказов

Резюме: чтобы обходиться наименьшими деньгами, нужно наименьшими партиями производить, продавать товар и закупать материалы для нового

Минимальный размер партии ограничивается логистикой. Если использовать свой транспорт, партия должна быть кратной вместительности располагаемых транспортных единиц. Но дальше надо считать. Скажем, одна ходка Газели по вместительности равна пяти ходкам Пирожка, но вполовину дешевле. Но если Газель недогружена, то дешевле три Пирожка
В задаче спрашивается, какую партию запустить на производство: несколько Пирожков или одну Газель?
Потребителю обычно выгоднее получать один Пирожок в день, чем одну Газель в неделю. Если он платит за каждый Пирожок - нам это выгоднее, чем Газель - если стоимость пробега не съест прирост оборота. В общем, тут нужно думать, налаживать в каждом конкретном случае. Потребитель тоже вряд ли придет в восторг от революционных предложений... в общем не все однозначно; я просто показываю "как думать", а не даю готовый рецепт
Изготовители обычно покупают логистику. Тарифы перевозчика обычно сильно дифференцированы по размерам партий и срокам доставки. Спросим своих продажников и планировщиков: смотрят ли они на разницу в тарифах при подготовке договора и определении партии на запуск? В подавляющем большинстве случаев получим однозначное "нет"
Конечно, размер партии определяется еще и другими факторами, до них еще дойдем. Пока резюмирую итоги двух последних постов:
1) Партия должна быть минимальной
2) Партия должна быть кратной вместительности транспортных единиц


Оборачиваемость сильно зависит от размера сроков и партий, на которые способны поставщики
На рисунке срок поставки равен 60 дней. Поэтому Изготовитель покупает одну партию материала на два заказа и рассчитывается за нее после получения денег по первому заказу. В данном случае на склад поступает двойной запас материалов - это в чистом виде случай, приведенный Надеждой. То есть, оборотных средств требуется вдвое больше, чем могло бы
А кто сказал, что одна партия в изготовлении и две в закупке - единственный способ отношений? Возможно, изготовление действительно стоит вести двумя партиями, чтоб уменьшить число переналадок. Но ни Потребителю, ни Изготовителю не нужен запас, который неизбежно возникает при работе большими партиями. Потребитель точно так же, как Изготовитель, и срабатывает, и производит товар ежедневно и ему дешевле держать дневной запас вместо месячного. Точно так же, расчеты за поступивший товар могут производиться не раз в месяц за большую партию, а ежедневно за малые. Недостаток - больше работы для бухгалтерии, но в остальном - сплошные выгоды. Ограничителем служит только логистика. И, конечно, способность снабженцев\продажников договариваться друг с другом. И отсутствие команды договариваться, основываясь на изложенных соображениях

В плане запуска-выпуска у Надежды изделия выпускаются партиями, допустим, по 15-30 в день, потом отправляются Потребителю не знаю какими партиями. Как производится расчет я тоже не знаю. Знаю только, что закупщикам спускается план на месяц, т.е. и материалы они будут закупать не "под график", а "на месяц". Можно предположить, что Потребитель рассчитывается за продукцию тоже раз в месяц, по факту поступления товара. Поэтому я прошу обследовать этот вопрос. Поскольку Изготовитель содержит своих представителей на предприятии Потребителя (фактически, является его отдельным, финансово самостоятельным цехом), графики Потребителя (и, соответственно, график потребности в комплектующих Изготовителя) ему должен быть известен с точностью до дня. В задаче спрашивается, что мешает перейти на меньшие партии, короткие сроки и увеличить оборачиваемость. Почему производство работает с месячным планом, а не, хотя бы, с недельным?
Понятно, что очень сложно перепланировать на коленке и что "мы всегда так делали". Еще какие причины?

Запасы расположены на складе материалов, в межоперационных заделах, незавершенном производстве и складе готовой продукции. Обычно считают, что запасы готовой продукции - хуже всего. Я с этим совершенно не согласен. Безусловный плюс - гибкость реагирования на заказ: можно немедленно начать отгрузку и удовлетворить Потребителя, а следующий транш подогнать ему незадолго до того, как будет сработана запасенная партия. Минусом считают, что запас готовой продукции держать дорого
А в самом деле, почему готовый товар дороже суммы своих комплектующих? Да, он дороже стоит. Но эта стоимость возникает только в момент продажи. До наступления этого момента, стоимость товара - это его себестоимость. То есть материалы, амортизация оборудования, оплата труда, тепло и электроэнергия. Материалы что на складе, что в составе изделия (минус отходы), стоят одинаково. Остальное - условно постоянные расходы. Для которых тем лучше, чем больше изделий приходится на единицу. У Надежды четырехдневка, т.е. дефицита рабочей силы нет. Значит чем больше деталей человек сделает за одну и ту же зарплату, тем меньше будет составляющая зарплаты в стоимости производства
Так почему запасы на входе - можно, а в готовой продукции - нельзя?
И, тот же вопрос с другой стороны: чем ЛУЧШЕ, когда материалов на входе - много, а товаров на выходе - ноль?

По смыслу, этот пост должен быть перед предыдущим, извиняюсь
Скорость комплектации заказов зависит от возможностей поставщиков. При больших сроках, мы не можем применять точное планирование, поскольку не знаем, сколько и каких заказов у нас будет, скажем, через 60 дней. Соответственно, чем меньше срок изготовления - тем больше точность плана и тем меньше риск перепроизводства или недозаказа материала. Чем больше точность - тем меньше запасов необходимо держать на аварийный случай, чтобы не сорвать важный (и вообще) заказ. Стало быть, для высвобождения оборотных средств, увеличение скорости комплектации нам очень выгодно
Получается, дешевые комплектующие не те, что дешевле стоят, а те, что быстрее в поставке
На самом деле закупщик в первую очередь смотрит на цену. И те, кто оценивают работу закупщика - тоже на цену. И директор
Аналогично, из-за цены материал поставляют одной большой партией вместо нескольких малых "точно-в-срок"
При этом теряя деньги на условиях контракта, которые повсеместно считаются выгодными: возможность кредитования у поставщика. То есть, поставщик закупает комплектующие и изготавливает продукцию для нас за свои средства, а мы с ним расплачиваемся по факту поставки. Повторяюсь, таким образом мы кредитуемся у поставщика. В цену товара при таком раскладе поставщик заложит стоимость кредита. Брать товар по предоплате дешевле, эта дельта может компенсировать и уменьшение партии, и ускорение доставки, и некоторые другие сложности - например, что-то типа "револьверного фонда", когда доставку-оплату осуществляют порциями несколько раз в течение условленного периода. Любой закупщик вам скажет, что ничего так не укрепляет доверия, как предоплата и что условия поставки по предоплате несравненно лучше, чем при оплате по факту
А какая выгода кредитоваться у поставщика? Да то, с чего начали: недостаток собственных оборотных средств
Вот тут круг и замыкается: кредитуемся, поскольку не хватает денег, а не хватает денег, поскольку кредитуемся

На следующем рисунке добавлен еще один квадратик - розовый. Это деньги, которые образуются в результате (или процессе) исполнения заказов, либо после каждого оборота в одном заказе. Раньше я их не показывал, чтобы не усложнять рисунки. Теперь показал, поскольку до них дошло дело. Хочу акцентировать на следующем соображении:
Деньги - это разновидность запасов


И поскольку деньги - те же запасы, то по большому счету неважно, сколько их. Главное - чтобы они были точно-в-срок, JiT
До сих пор все рисунки обозначали одну-две партии. На самом деле, в производстве одновременно находится множество партий в разном состоянии подготовки, исполнения и завершения. На складе материалов находятся запасы для разных партий разных заказов, равно в заделах и незавершенке. Соответственно, этот материальный поток сопровождается финансовым потоком. Который, вслед за отгрузкой товара и заказом материалов, превращается в ломаную линию. Возникают моменты, когда денег очень много и когда их мало
В хорошей системе планирования, все деньги (в т.ч. будущие) имеют своих владельцев, т.е. зарезервированы за конкретными событиями, где они потребуются. Если эти события хорошо предсказуемы, то потребность в деньгах тоже хорошо предсказуема. Тогда основная задача - не допустить кассовых разрывов, чтоб не сломать производственную программу
Если предприятие живое, то доходов у него всяко больше, чем расходов. Разрывы возникают из-за неравномерности плана, вызванной как внешней средой, так и внутренними процессами, которые не обеспечивают выравнивание продаж. Аналогично возникают избытки денег, которые при плохой предсказуемости могут уйти на что-то такое, что приведет к следующим разрывам. В том числе таким, которые потом невозможно будет перекрыть без дорогостоящих финансовых инструментов. В появлении лишних, ничем не связанных денег, ничего хорошего нет - но это другая история
Основной метод работы с разрывами и пиками - не допускать их путем надлежащего составления и корректировки графиков деятельности, связанной с получением и расходованием денежных средств. Пики потребности, скажем, в зарплате или в оборудовании для модернизации должны компенсироваться накоплением средств от продаж или резервироваться под конкретные будущие заказы, чтобы их расход не повлиял на закупки. То есть, деньги - это запасы, которыми нужно гибко распоряжаться в интересах предприятия в целом, по всем направлениям деятельности

В завершение экскурсии
Выше говорилось, что кредитоваться у поставщиков - плохо. Но практика есть практика и резко перейти на предоплату невозможно, не хватит денег. Делать это нужно постепенно, мероприятиями, на которые здесь уже полно намеков. А когда за счет мероприятий деньги будут высвобождаться, с их помощью последовательно переходить на предоплату, чтобы повысить скорость и надежность, увеличить оборот и высвободить следующие деньги. То есть, не только высвободить средства, но и тут же вставить их туда, где они дадут наибольшую пользу.
При это еще и происходит аккумулирование средств, которые при крайней нужде можно будет частично высвободить для маневра, временно вернувшись к кредитованию у поставщиков

И уж совсем в завершение теории
Для перехода к практике обычно образуют целевые группы с неравнодушными людьми. Специалистами. Мне кажется, это вполне можно начать хоть сегодня. Группа должна решить задачу, которую реально можно решить. А для этого - ее нужно поставить. И так столько раз, сколько получится
Задача группы - взять три наиболее проблемных материала и попытаться применить к ним все, что здесь изложено. Наработать опыт, поискать свои фишки. Не трогать действующую систему, пока не будет уверенности в том, что находки работают. Только после этого начать снижать запас по стартовым материалам и перейти на следующие три позиции

[Татьяна Глушак]

к предыдущему посту.

[Татьяна Глушак]

Невзирая на панегирик, продолжу раздел, пока есть и желание, и возможность
Предполагалось еще совершить экскурсию в собственно производственную систему (ПС) предприятия, показать планирование, начиная от поступления заказов. Но с подачи Константина и Андрея, укрепился в идее разделять предприятие на "логистическое окружение" и "операционный завод"
Окружение первично, от него целиком зависит неопределенность, предсказуемость на входе завода. Если завод точно знает свои задания на ближайшее время и на перспективу, то выполнение этих заданий может обслужить простая система управления\планирования. Чем случайнее вход (выше вариабельность) - тем сложнее управление, непредсказуемее выход, больше бардак и издержки. Поэтому наведение порядка нужно начинать на подступах к заводу. Здесь необходимо придумать некие базовые правила, которые должна освоить и обслуживать вся система. Если эти правила удачны - возможно, будет удачен и результат. Если правила неудачны - нет никакого смысла в Системе (качества), ибо даже будучи идеально настроена, она будет обслуживать ничто
То есть, удача - результат хорошей идеи и ее воплощения. Система отвечает только за воплощение идеи. Однако, поскольку в мире все взаимосвязано, имеем вечный инь-ян: Система способствует появлению и развитию идеи, а ее инструменты - выявлению потребности в идеях. Собственно идеи вырабатывают люди, но система отвечает за информационное и организационное обеспечение, обратную связь
Хочу продолжить тему процессного подхода с акцентом на диагностику, т.е. на выявление проблем - то есть мест, нуждающихся в новых идеях. Вспомним, что есть одно предприятие с разным способом описания. Остановимся на трех: процесс, регламентация требований и анализ рисков
Верхний уровень процесса для предприятия Надежды (с поправкой Екатерины) опишем в этих трех разрезах, как показано на рисунке:

[Татьяна Глушак]

О чем говорит эта табличка? Да ни о чем! Это просто верхний уровень рассуждений, абстракция. Привел ее здесь для полноты картины. Все, что в ней - из серии "коню понятно". Хотя, конечно, вариантов написания может быть множество. Вот каких ошибок нужно при этом избегать:
1) Названия процессов, требования и риски должны находиться на одном уровне детализации
2) Не следует в одной строке смешивать разные уровни детализации
3) Не следует задумываться о каких-то показателях\индикаторах, для этого в таблицу еще не вложено должного труда
Однако, когда работа будет закончена, показатели нижних уровней нужно будет агрегировать так, чтобы видеть, срабатывают ли указанные глобальные риски
Детализацию (декомпозицию) процесса выполняют последовательно по тем же правилам, как показано на следующем рисунке

[Татьяна Глушак]

А эта таблица, она уже на что-то годная, или тоже абстракция? Здесь мой ответ: не знаю. Для меня-да, в некоторых случаях годная. Для кого-то абстракция. В любом случае, декомпозиция лишней не бывает и во внутренней кухне ее имеет смысл выполнять по максимуму. Правда по мере углубления возникают проблемы, о которых рассказывать бесполезно; касаются они механизма мышления и языка. Слова "семантика", "объект", "инкапсуляция", "полиморфизм", "наследование", "Гради Буч" я в этом форуме поминал, но все это мимо сознания, пока не столкнешься лично. Начинающие МК свободно могут обойтись без всего этого, достаточно просто помнить, что идеальной глубокой декомпозиции не бывает - начиная с 3-4 уровня возникает неизбежная путаница
Продолжая декомпозицию дальше, мы занимаемся моделированием, т.е. выкладываем на бумагу свои личные представления о том, как оно все устроено. При этом мы или пользуемся уже готовой (в мозгу) моделью, которую нам предлагает наша (небогатая) практика. Или берем ее из учебника, чьей-то статьи, управленческого бестселлера. Ошибившись в каком-то узле мы будем развивать ошибку на нижележащих уровнях, хотя именно благодаря детализации сумеем ее обнаружить. В общем, мы получим нечто глубоко субъективное, соответствующее нашим представлениям
Можно проделать такую же работу, взяв за основу нормативный документ. Тогда декомпозиция покажет структуру требований, установленных законодателем или стандартом. Кроме того она покажет неполноту и кучу дыр в вопросах, на которые хотелось бы получить ответ. Эти дыры нужно залатывать самостоятельно, собственными мозгами и информационным поиском
При декомпозиции мы проводим анализ полученной конструкции на логичность. Если нам кажется, что конструкция хороша - ей можно присвоить статус "To Be", т.е. "как должно быть". Забегая вперед, кажущаяся "хорошесть" конструкции - очередное заблуждение, ее нужно доводить и доводить, причем коллективно
Однако, на каком-то уровне декомпозиции нужно остановиться и посмотреть на предприятие в другом разрезе. Мы придумали (смоделировали) какой-то риск, а теперь нам нужно понять, насколько он может сработать. Для этого мы должны выяснить, как на самом деле устроено предприятие и способно ли это устройство (и насколько) препятствует потенциальным рискам. Это называется "исследование", хотя можно сказать и "аудит". Отличие здесь простое: аудит СМК проводят для сравнения действительности с установленными (в ИСО) требованиями, а исследование (консалтерский аудит процесса) - для сравнения с моделью, которую сами придумали. В первом случае будет несоответствие, поскольку имеем требование. Во втором - просто небесспорный предмет для обсуждения, ибо наша модель - это всего лишь наша модель, которая может быть неполной или ошибочной
В порядке самоподготовки, переведем таблицу в соответствующий вид

[Татьяна Глушак]

Продолжаем
Итак, мы провели самоподготовку и получили набор вопросов примерно как в последней таблице
На самом деле так, конечно, не делается. То есть, делается, но только на этапе становления МК, когда не наработаны стереотипы мышления. Причем, если опустить такую подготовку на этапе созревания, получится как при игре на пианино: поверхностная техника и отсутствие базы для развития. То есть, молодым консультантам такой или подобный инструментарий обязателен. По мере взросления, перечни вопросов становятся все более конспективными, поскольку стереотипы уже в подкорке. Когда научились читать, мы же не думаем, что "З" и "Ы" - "ЗЫ", а "МЫ-А-МЫ-А" это "МАМА"
Про технику проведения аудита вряд ли можно сказать что-то практически полезное. Твоя задача - разговорить опрашиваемого. С некоторыми это легко, они сразу начинают "сотрудничать со следствием". Другие замыкаются, вредничают. Это твои проблемы; никто не говорил, что хорошим аудитором может быть любой. Ты должен выяснить все, что тебя интересует, причем сделать это с разных сторон. Никому нельзя верить на слово: есть только мнение опрошенного, которое вряд ли совпадает с мнением другого. Должны быть опрошены все участники рассматриваемой области; желательно в нескольких уровнях - исполнитель и начальник. Очень хороший результат дает опрос антагонистов, когда для одних тема является выходом их процесса, а для других - входом
В результате возникает твое личное субъективное, как все в этой жизни, мнение. Которое можно изложить примерно как в таблице ниже
В этом примере я привожу хорошие ответы, свидетельствующие о живом процессе. На самом деле такое состояние редкость, обычно ключевые заказы добывает директор или собственник и никто толком не знает, как он это делает: делает - и все. У него есть знакомства, админресурс и все такое. Тогда исследование покажет: вот оно, ограничение в продажах. А вопросы, по которым ответ "никто, никак, никогда" - упущенные возможности и резервы, которыми неплохо бы усилить ресурс директора
Итак, неплохое предприятие: (см вложение)

Приведенный пример, пожалуй, вершина того, что может получить молодой МК в результате. Видно, что система логична и работает; тому имеются документальные свидетельства. Большего от СМК ожидать нельзя, как нельзя ждать нетленных романов и эссе от операционной системы компьютера. Вот вам граница между СМК\не СМК. Все остальное делают люди. Можно еще смотреть, как СМК трудится над их обучением, наработкой опыта, карьерным ростом и т.п. Но там тоже упремся в ограничение СМК: людей, которые думают и делают в этих направлениях
Поскольку мы в матером разделе, пойдем дальше. Берем образующиеся по ходу процесса записи (отчеты, протоколы, мероприятия, планы или др) и начинаем их крутить, задавая вопрос "откуда данные", "чего не хватает", "что из этого" и т.п. При этом помним, что смысл деятельности - понять: "кому, что, сколько, почем, когда". Какой бы красоты не были отчеты, какими бы грандиозными не выглядели предложения, в конце должны быть конкретные действия, которые можно отследить: изменение условий контрактов, план НИРиОКР, план модернизации, постановка на производство новых материалов, план обучения и тому подобное. При этом имеем право задаваться дурацкими вопросами. Например:
Если заказчик - КАМАЗ, то почему мы поставляем ему 300 генераторов в месяц, а не столько, сколько КАМАЗов сходит с конвейера? Почему только для двух модификаций? Почему ни одного генератора не поставляем для ГАЗ, МАЗ, или, прости Господи, MAN? Почему мы поставляем только генераторы, а не катушки и прочую обвязку, которую умеем делать? Что мы для этого делаем? Чего не делаем? Что мешает делать? Кто нам мешает? Чем он лучше, чем мы? ну и так далее
Это вопросы для внутренней кухни, их нужно переформулировать и осторожно задать, проводя второй круг исследования. Излагать их в отчете и в разговоре с директором нужно тоже осторожно. После второго круга нужно формулировать предложения и они должны быть реалистичными. Чтобы о чем-то договариваться с потенциальными клиентами, нужен сначала первый уровень договоренностей, чтоб дать возможность специалистам разговаривать между собой. Без этого разговора, большинство вопросов останутся безответными, а возможности - нереализованными