Записки бывалого

[Татьяна Глушак]

Уважаемые модераторы, сделайте, пожалуйста, эту тему закрытой для комментариев.
Пусть это будет просто информация для ознакомления (по подобию лекций из Курса молодого бойца)

Взято из ветки "Задачи МК. Советы матерого". Там и обсуждение.

[Татьяна Глушак]

Матерым предлагаю считать любого сабжа, который лично побывал в шкуре МК и вынес из этого что-то полезное для себя и организации, несмотря на трудности, объективные и не очень. Который во всех неудачах винит лично себя: недодумал, переоценил, недоглядел, психанул...
Таких на форуме большинство
Начну по порядку:
Какая главная задача МК?
Главная задача МК - самореализоваться. Чтобы уважать себя. И чтоб было за что. Некоторые, конечно, минуя созидательную стадию переходят сразу к самоуважению. Однако, оно получается ненастоящим, ведет к комплексам и депрессиям. А созидание - процесс, от которого получаешь во-первых удовольствие, а заодно-все остальное. Деньги при созидании - индикатор, типа верной дорогой идете, товарищ. Если удовольствие есть, а денег нет - значит ты или нетерпелив, или глуп. А если тебя это не парит, значит ты просто счастливый человек.
Кто ставит задачи МК?
Задачи МК ставит себе сам. Однако, такое право нужно завоевать, иначе тебя выгонят или изолируют. МК сначала ставит себе задачу выяснить рамки допустимого, потом раздвинуть их. На старте карьеры, МК выбирает того, кто может ставить ему задачи и отсекает прочих желающих. При этом можно влететь-но никакое стоящее дело не обходится без риска
Совершенно неважно, какая задача будет для МК стартовой. Главное - доказать свою состоятельность человеку, который ее поставил. Надо понимать, что как бы кому ни хотелось, главным для МК не будет Первое Лицо (ПЛ) - слишком велика между ними дистанция. ПЛ может изредка забавляться беседами с МК - допустим, узнавая себя в молодости. Но не стоит переоценивать и делать далеко идущие выводы: ты обязан отличиться внизу, ничего реально серьезного тебе не поручат. Сначала докажи, что ты на что-то способен
С какой задачи начинается МК?
С получения и\или поддержание сертификата ИСО. Пусть тебя не беспокоит "честность" этого сертификата и его реальная польза для организации. Он должен иметь место быть. Точка. Это твоя личная работа, первая ответственность, несешь ее один ты. Конечно, у тебя есть какие-то хотелки и претензии к тому, какие все вокруг дураки. Но это твои проблемы, а сертификат вынь да положь.
Да, его можно купить, если убедить директора. Но это неправильно: во первых, ты сразу обесцениваешь себя, во-вторых для этого одних денег мало: все равно нужно что-то делать перед покупкой и потом. Да, есть возможность тупо купить, но это либо одноразовое (на один тендер) вложение, либо только первое-потом все равно нужно что-то делать.
Сертификат связан с мышиной возней. Нужно готовить какие-то бумаги, слушать какие-то безумные хотелки и претензии, договариваться с какими-то людьми о каких-то глупостях и делать эти глупости, поздравлять их с днем рождения, кормить ужином и изображать славного парня, писать какие-то бумажки и изображать деятельность, которую считаешь глупостью. Ты обязан это делать, поскольку это твоя работа. И ты обязан изолировать всю эту возню от ценных работников организации, дабы не тратить их время. Тем более-от первых лиц
Для этого тебя взяли. Если ты не умеешь делать это - дальше не нужно. Можно считать себя сколь угодно умным, но сначала покажи бумажку, а потом будем говорить. Если покажешь.
А когда же приносить предприятию пользу?
Сначала получи бумажку-потом поговорим. Собственно, об этом мыслится топик
С бумажкой все понятно?

[Татьяна Глушак]

Итак, вы получили сертификат. Или успешно прошли первый надзорный аудит. Это значит, что у вас появилась специальность и рыночная стоимость. На вопрос рекрутера "что вы можете делать" вы честно отвечаете: умею добывать и поддерживать сертификат. Ответы типа "умею совершать подвиги" рекрутер не понимает, для него это пустой звук. Как "умею писать гениальные симфонии", когда тебя на дворника оценивают. Кому-то это не нравится-но так устроен мир: если хочешь, чтоб тебя услышали-говори понятно. Не можешь - значит тебе нечего сказать или ты врешь.
Есть люди, которые на этом останавливаются. Они умеют получать сертификат и продают это умение. Сказать, что они плохие люди - так есть и поплоше. На руках даже простой уборщицы фондовой биржи - кровь христианских младенцев, а чего говорить про всяких брокеров, финансовых аналитиков, портфельных инвесторов или советников президентов. Добытчик сертификата-самый низ. Кого-то устраивает - это ЕГО личный выбор. Не всем же маслом писать или на яхтах ездить, кто-то должен и дерьмецо убирать. Тем более, добывать сертификаты таджиков не наймешь, надо и складками шевелить
ЗЫ. Забыл сказать, что сказанное справедливо, если ты сам все организовал и сам ответил за результат. Ну, хотя бы не в целом, а в определенной важной области. Если ты просто выполнял поручения начальника, твоя рыночная стоимость другая: ты все еще сырье. Даже не полуфабрикат.

Теперь можно ставить перед собой следующий вопрос: как повысить свою ценность?
Ответ на этот вопрос - опять личный выбор: чего я хочу от жизни. Если "подороже продать себя как можно быстрее" - это один путь, если "продать себя как можно дороже" - совсем другой. Есть еще путь: "хочу, чтоб было интересно" и всякие другие. Если лет немного - есть время на ошибки, если много - его нет, но ошибкам до этого нет дела, они неизбежны. Если ошибок нет - значит ты или дурак, или слепой, или то, чем ты занимаешься, никому не нужно.
Вопрос можно (нужно) приземлить. Чтоб повысить свою ценность, нужно сделать так, чтоб твое имя связывали с какой-то решенной задачей. Которая понятна людям, мнение которых значимо для твоей карьеры и, соответственно, планов.

То есть, на передний план должен выйти поиск проблемы, которой можно (нужно) посвятить всего себя.
Это ни в коем случае не должна быть "системная проблема" и у вас не должно быть никаких высоких мыслей про хрустальные мосты. Вы должны пользоваться самыми обычными словами, какими пользуются все. Вы должны запретить мозгу малейшие поползновения считать кого-то дураком. Вы только начинаете постигать систему и еще ничего о ней не знаете. Поэтому ни в коем случае не пытайтесь ее изменить, опираясь на школьный опыт долдонов, которые вас учили. Вы можете (должны) читать книжки, но ничего не принимать на веру. Нормальная реакция на провокационные книги - "Ну надо же?"
Вы еще никто, понимаете? Вы не имеете право говорить другим людям, что им делать. Ваша задача - сделать себя таким, чтобы это право получить. Проблема должна быть такая, чтобы получить это право (пока-очень ограниченное), когда (если) добьетесь ее решения

При этом не должно быть ни малейших шероховатостей в первой решенной задаче. Сертификат должен бетонно висеть на стене, не заморачивая руководство на всевозможные трудности и глюки

[Татьяна Глушак]

В зависимости от того, что вы за человек, вокруг вас находится столько-то проблем. Много или ни одной. Главная проблема-это ты сам.
Проблема - это разница между тем, что ты ожидаешь от реальности и что ощущаешь. Ощущения, как и ожидания, строго субъективны: вчера ты был один против всех, а сегодня позвонили - оказывается, ты в команде. Вчера считал, что всему виной коррупция, а сегодня тебе дали денег-и уже все не так просто. Любой маркетант скажет про главную опасность маркетанта: думать, что то, что тебе нравится, понравится всему человечеству
Ты считаешь, что видишь главную проблему, знаешь решение и ожидаешь: смотрите! я же молодец! я же герой!! а умен-то как!!! А все проходят мимо и кривятся. Или не замечают. Или вешают ярлыки: теоретик! шустеризация! Получается, все вокруг дураки и не видят своего счастья. А на самом деле, это ты дурак, ты придумал проблему, которая важна единственно для тебя. Поэтому единственный, кто тебя за этот подвиг уважает, - ты сам. Тоже нужно, но не таким способом т.к. разрушает карму и ведет к неудачничеству - а это страшнее болезни
Проблема - это то, что другие считают проблемой. Например, отсутствие денег. Но ты-то умный и понимаешь, что это следствие, а проблема глубже, надо просто уметь работать-но лучше заткнись и мозгу своему скажи, чтоб заткнулся. Не берись за эту проблему, она не твоя. Отложи. Ты еще слишком слаб для нее
Вокруг тебя находится множество раскрученных проблем, созданных специально, с какими-то целями. За каждой проблемой стоят чьи-то интересы, ибо если бы не они, никаких проблем бы не было. Только за малозначимыми, неинтересными проблемами стоит глупость или равнодушие. Если проблема серьезна - значит в ее центре конфликт, деньги или власть. Или еще какое удовольствие, преференции и т.п. То есть личный интерес людей, которые сильнее тебя
Если ты полезешь со своими игрушками (польза организации! потребитель! эффективность!) в игры взрослых дядек, тебя с первого раза не съедят. Но если будешь настойчив-то съедят. Или подтянут на чью-то сторону, или используют втемную. Ты или научишься играть, или впадешь во вселенскую скорбь и начнешь ругать Путина-первый признак несостоявшегося человека, кстати. Ничего страшного нет, пока ты не сдался: ты обязан получить по морде, без этого спец не рождается. И ты обязан подниматься после каждого по морде, и обязан научиться не лезть с голой пяткой на шашку, а включать вместо этого моск. На котором постепенно появляется шишка мудрости и пара специальных извилин, с которыми иные сразу и рождаются или думают, что родились
Итак, несколько признаков проблемы, которая тебе нужна
Это должна быть проблема-сирота. То есть, за ней не стоят взрослые интересы матерых дядек. Забудь слово "деньги". В смысле финансовые последствия проблемы\решения (свой скромный интерес допускается). Для дядек это не деньги. А если деньги-значит ты зря за ЭТО взялся. И забудь все эти высокопарности про приносить пользу. Ты еще не способен на это. Придет время, научишься-будешь приносить. Или не будешь. Или зло.
У проблемы должны быть пострадальцы. И это должны быть люди, мелькающие в поле зрения тех людей, которые имеют для тебя значение. Кого-то, к кому бы ты хотел в команду. Вряд ли директора (см ранее). Ты должен попасть в команду, пока что ты не можешь без поддержки. Но не стоит попадать в команду аутсайдера, только в крайнем случае - во всяком случае это шанс, что тебя заметит кто-то еще, но не факт, что это будет хорошо
Проблема должна быть в принципе разрешима ТОБОЙ. Худшее, что ты можешь придумать - это засветиться и обоср*ться. Если ты возьмешься, скажем, за "навести порядок в управлении" - ты обязательно обоср*шься и это пятно будет висеть на тебе, пока ты не смоешь его другим пятном

Мне с "первой проблемой", можно сказать, повезло. Это я потом наступил на все грабли, о которых написал выше и несколько раз начинал заново в других местах. Возможно, это системные грабли, мимо которых нельзя пройти ни один уровень. Дело было так:

Работа оперативника связана с кучей раздражающих и никому не нужных формальностей. Начнем с того, что ты ведешь Оперативный журнал, где на одном листе, бывает, ни одной строки существенной информации. Но больше всего раздражает "ознакомление с изменениями". Перед началом смены (на прием-сдачу отведено полчаса) ты обязан взять Журнал распоряжений, где перечислены документы, в которые внесены изменения. Потом взять каждый документ, открыть Лист изменений, найти каждое изменение (под одной литерой может быть 10 листов) и прочитать его. Потом расписаться в Листе ознакомления с изменениями этого документа и перейти к следующему. По хорошему, на это полчаса мало. А если обнаруживается, что в документе просто заменили сокращение должности ЗГДЯП на ПЗДЯП (Первый заместитель директора по ядерному производству) и что все изменения такие - просто свирепеешь. А раз в неделю по БЩУ ходит инспектор и ищет, где бы чего нарыть, и по данной теме всегда нарывает т.к. тебе презрительно ковыряться в этой хрени и ты вечно забываешь поставить какую-нибудь подпись и уж смену свою не проконтролировал точно. И из-за этого гада...
Народное творчество всегда сильнее интересов личности, поэтому рационализация неизбежна: обычно специально обученный человек складывал все документы, где надо расписаться, листами наружу и потом проверял, что каждая падла расписалась. Один вопрос был снят, но вот проблема: наряду с ПЗДЯПом, там были и серьезные изменения, на которых можно было влететь уже по технике. Когда вся смена расписалась не читая, этих изменений никто, понятное дело, не знал
С проблемой пытались бороться простыми методами. Сначала разделили Журнал распоряжений на два Журнала: технических и административных. Потом, кажется, сделали отдельный Журнал регистрации изменений. Но проблема выстояла, даже не шелохнувшись
Вот эту проблему я и решил победить, когда меня назначили начальником качества

Если интересно-могу рассказать про решение. Но я хотел только проиллюстрировать класс проблем, с которых можно начинать молодому борзому МК

Проблема с ознакомлением была решена так. Изменения разделили на Существенные и Косметические. Для Существенной в бланк Извещения об изменении было добавлено поле: "Описание сути изменения", которое заполняет разработчик изменения. Это поле проверяется при согласовании, наряду со всем остальным. Поскольку был хороший конфликт между эксплуатационной и инженерной службами, эксплуатационники не пропускали нечетких формулировок и не давали косметическим изменениям присвоить статус Существенное. Таким образом выделили важную информацию из мусора
Был изменен порядок ознакомления с изменениями. Для существенных изменений завели отдельный журнал. Туда вклеивалась распечатка фрагмента Извещения: описание сути и табличка с перечнем всех, кто должен ознакомиться, все смены. Почитав суть, можно или все понять сразу, или понять, что нужно открыть инструкцию и внимательно прочитать. Про несущественные не помню, кажется, с ними можно было не знакомиться вообще, или одна подпись за все чохом
В общем, проблема была снята. Это заценили несколько сот человек. Правда, мне к тому времени уже было интересно совсем другое... и другие люди...

Другой пример. Есть такая операция-отсечение высокого давления от низкого. Это значит, всю смену твои гаврики ходят и крутят задвижки. Если подъем давления начинает не твоя, а следующая смена, ты мучаешься, а вдруг чего проглядели, а вдруг бахнет, порвет чего, сломает. Ответственная операция
Делается так. Мужик берет оперативную схему и начинает писать бланк переключений. А отдельно выдает операторам задания на открыть-закрыть, что-то делает сам. Ошибиться можно много где, в том числе по электроарматуре: ты ее руками закрыл, обтянул и штурвал на цепь повязал - а ее с блочного открыли сдуру или блокировкой. Или пропустил. Или задание выдал и не проконтролировал. Или гаврик не ту задвижку закрыл-открыл, что надо
Был у меня дивный ст. инженер - Гена (мне вообще с людьми везло). И нарисовали мы с ним (моя идея, его-реализация) бланк, маршрут движения. Человек идет по маршруту и встречает арматуру, которую должен открыть или закрыть. И расписаться против каждой. А маршрут хитрый, в реакторном отделении непростая география, а арматуры несколько сотен - в том числе мелкой, дренажей и воздушников
Бланк получился такой удачный, что вся процедура занимала 50 минут при абсолютной надежности и уверенности. Там еще секрет был: прежде чем человек уходил на маршрут, киповец открывал-закрывал электроарматуру со сборки и тут же разбирал схему и вывешивал плакат. То есть никаких ошибок со стороны ЦТАИ. Это отдельная песня т.к. девиз реактера и турбиниста "увидишь киповца-убей его"

Такого много можно привести. Подчеркиваю, важно в начале биографии иметь в активе решенные проблемы, а для этого их надо правильно выбирать
Скоро и до ИСО доберемся

[Татьяна Глушак]

Итак, я привел примеры проблем, с которых следует начать. Тут подвох. Очень серьезный. В чем?
А вот в чем: я решил проблемы в своей прикладной области, которую знал вдоль и поперек. К задачам МК это имеет отношения только чтоб ощутить, каково это-самому поставить и решить проблему, чтоб заценили. Получить первый навык победы, запомнить его. Когда ты идешь в МК, в твоем активе лишь одна прикладная область. В остальных ты, в лучшем случае, стажер. По идее, в каждой прикладной области нужны люди, которые сами ставят и решают проблемы. По японски это кайдзен, по исошному - постоянные улучшения, или вовлечение персонала, хотя знака равенства тут нет. Руководство должно создать среду, где кайдзен возможен - но ВНИМАНИЕ! не лезьте сюда со своими советами, это не ваш уровень и еще не скоро будет ваш. Я, во всяком случае, до него еще не дорос и, похоже, никогда не дорасту
И вот - опа! - ты МК (даже начальник всех мков), т.е. попал на уровень некомпетентности, ежели по Паркинсону. И что самое смешное, все вокруг повально кажутся тебе дураками. Занимаются какой-то возней и не понимают элементарных вещей. Ану-ка я ка! - паааберегись! -и побежали плюхаться в дерьмо
Общая болезнь всех, кто умеет писать или думает, что умеет - начать писать. Ты начинаешь регулировать на бумаге все стороны бытия, которые тебе кажутся достойными, чтоб их осчастливить. И вскоре натыкаешься на первую проблему, которая, похоже, больше всего тебя касается - на проблему согласования документов. Поскольку самый большой писун здесь ты, от нее ты и страдаешь больше всех. И тебе кажется, что все точно так же страдают, и что всех это так же раздражает, как и тебя - а значит надо повторить успех решения Первой проблемы. И ты начинаешь писать на эту тему и садишься в лужу
Я думаю, про эту проблему стоит поговорить, поскольку с ней первой сталкивается всякий активный МК. Не может не столкнуться. Хотя на самом деле в его максималистском мозгу пылают другие проблемы, типа счастья для всех и чтоб никто не ушел обиженным. Но спотыкаются они все равно об эту: твои мудрости неделями лежат без согласования и их не читают или не воспринимают всерьез. А значит неправильно, процесс надо менять, владельцев, там, измерения, политики-цели... всякая такая галиматья. На самом деле ты просто еще дурачок, хоть тебе и 32 года

[Татьяна Глушак]

Итак, сертификат получили и пытаемся пойти дальше-ищем, где бы нанести пользу согласно духу и букве ИСО. Который читать уже научились-но между строк пока ничего не видим. Только то, что написано. Стало быть, пытаемся найти себе место приложения исходя из написанного. А написано там:
4. Регламентация и управление данными
5. Управление управлением
6. Железо, люди, деньги
7. Производство
8. Работа с информацией

Может кто не понимает, но за каждым пунктом-бездна. И множество связей внутри и между пунктами, клубок. И когда начинаешь тянуть за какую-то нитку, за ней тянется множество других. Ибо все серьезные проблемы, как правило, находятся за границами области, которую мы рассматриваем, как систему. Не верите? А спросите любого горе-начальника, что ему мешает.
Это лишь отчасти шутка и немного заумь: не надо лишний раз говорить "система". Просто мы всегда решаем вопросы в границах собственного знания о предмете. В своей предметной области мы видим множество деталей и учитываем их взаимное влияние, оттого трудно найти решение (которое всегда компромисс между деталями). В чужой области мы деталей не знаем, потому легко находим множество простых и быстрых решений. Что порождает иллюзию, которую можно назвать, к примеру "эффект Романа О" (ЭРО)

По идее, место МК - в разделах 4 и 8: регламентация, подготовка анализа руководства, аудит, цикл. В чем здесь подвох? -да с первой цифры: человек, не зная предметную область, должен ее регламентировать. То есть, не будучи специалистом, указывать специалистам, как они должны делать свою работу. Понятно, что так не бывает. Назовем такую ситуацию "дефект логики" (ДЛ).
Что происходит в точках ДЛ? там либо дырка (МК не регламентирует область), либо виртуальная дырка (область регламентирована, но требования не исполняются), либо кошмар (требования исполняются, хотя они дурацкие). Чаще всего имеет место "виртуальная дырка" (ВД), из чего иные МК много сетуют на руководство, что ему нет дела до неработающей СМК. На самом деле самоорганизация просто отторгает инородное тело и слава Богу, что она это умеет
Просто дырка (ПД) - по жизни, самое легкое и радостное для внешних аудиторов. Она никому не причиняет вреда, одна польза: у всех есть работа, и у МК, и у ОС. Всем есть, что показать и чем гордиться, оправдать свое существование

Получается, что если регламентация дефектна, то весь цикл ПДСА - муда, ибо зачем проверять и улучшать то, что изначально не рабочее. А почему? потому, что регламентацией должен заниматься исключительно специалист. А где его взять? И зачем нужен МК, если он не специалист? Может тут ДЛ?
Нет никакого дефекта логики, думать надо головой. Задача вполне для МК, надо ее только правильно ставить. Рассказать как?


Чтобы выделиться, принести пользу, нужно делать то, чего не могут делать другие. Для этого нужно понимать, что ты умеешь сам или сумеешь делать лучше других, если поднатореешь. Тогда результат совместного со специалистом труда будет лучше, чем его одного
Самое простое. Нужно заставить специалиста написать регламентирующий документ и предложить помощь по написанию. Самое простое-тупо набрать за него текст, дать распечатать и потом творчески отредактировать, спрашивая совета. Давайте разберем, что хорошего и что плохого может быть:
1) Специалист подобен флюсу, полнота его одностороння (К.Прутков). Будет изложено то, где спец-как рыба в воде. Шаг в сторону - провокация. Если места, где спец описывает свою работу считать истиной, то стыки с чужими работами - это тупо его личное мнение. Может быть под стать Шарикову
2) Спец описывает работу "как есть", просто закрепляя установившийся порядок. Если он модернизирует порядок - это просто его мысленный эксперимент и не факт, что такое заработает по причине п. 1: он просто не знает, как поведут себя смежные области
В итоге будет получен спорный документ и можно уповать только на процедуру согласования. В которую изначально заложен дефект логики: каждый согласователь смотрит только те разделы, которые касаются лично его. Все прочие логические нестыковки его не колышат. И если документ, тэк скэть, "системный" (т.е. ни о чем), его легко согласовывают по той причине, что никто не затронут. А раз меня не касается - почему не подписать?
Возьмем другой полюс: МК напишет документ сам. Документ будет безусловно "системным", т.е. включать всякие нужные штучки, но не содержать предмета, которого они касаются. Например, 90% методик СМК по управлению несоответствиями, которые мне попадались, были просто развернутой калькой из ИСО. Там все правильно про фиксацию, идентификацию, статус, принятие решения и т.п., но ничего про то, где и вследствие чего эти несоответствия могут возникать. Если бы методику писал технолог, конструктор, ОТКшник или бухгалтер - это были бы совершенно разные методики. В которых наверняка были бы ошибки по "системным" моментам (типа идентификация статуса или разрыв прослеживаемости). Зато там четко был бы определен объект методики, т.е. область применения
Это самый простой (из правильных) образец стыковки МК с прикладником. Получается прикладной документ, в котором учтены системные вещи

Однако, разве это путь для молодого амбициозного МК, писать документы за какого-то Васю или Петю?
Вообще-то да, путь. Один из возможных. Но удовольствие от него слабенькое и славы никакой. Не заметят, и шума мало. Шоу-то, оно же маст би гоу. Хотя можно и обыграть: например, накачать мнение, что куча проблем из-за отсутствия документа и эти гады его никак не напишут. Довести всех до белого каления-а потом взять и помочь. И закрыть вопрос. Уже какие-никакие, а сторонники, считай, появились


Прежде, чем приносить пользу предприятию, научись приносить ее себе
(автор неизвестен, но вообщето это я)

Итак, вроде логично, что одна из задач МК как-то связана с регламентацией, т.е. написанием документов. Ну, чтоб через регламентацию совершенствовать окружающую реальность. Допустим, МК совместно с предметниками выпустил в мир 3 действительно хороших документа про ремонт станков, приемку абразивов и переконсервацию метизов. Как эти документы повлияли на реальность? Что изменится, если МК выпустит 30 таких документов? Или 100 к концу жизни?
То есть, нужное и правильное это дело, писать документы и делать это хорошо. Но с вопросом "с чего начать" мы еще не разобрались. Писать документы - это действие, но нужен еще объект и метод.
Про метод все написано: это аудит. Если подойти творчески, аудит-просто сокровище с точки зрения познания организации. Только предметом аудита должно быть не поиск какого-то (не) соответствия, а честное стремление узнать, как все устроено на самом деле (as is). Назовем это "исследование". Аудитор - чистый лист, на котором нет никаких заморочек насчет "как должно быть", хотя перед началом аудита нужно тщательно порыться и выяснить это: существуют же для чего-то внутренние и внешние НД? Ваша задача-выяснить, не только как ЭТО делается, но и ключевых людей, которые в ЭТОМ участвуют
Примечание 1: это не значит, что все аудиты должны быть такими. Львиная доля аудитов-инспекторские, но до этого еще дожить надо. Пока требования сомнительные-нечего инспектировать их выполнение.
Примечание 2: очень важно понять, какие люди участвуют, кто они, какие они, кто из них ключевой, кто влиятельный, кто балласт. Окажется, что нужных вам людей не так много. Да чего там немного, их совсем мало. Собственно, это и есть самая большая проблема, а не то, что в журналах пишут

Про метод аудита тоже все написано, но не про такой и очень много пурги. Обычно аудит - это проверка соответствия: должно быть так, а есть - эдак. То есть, мы мысленно накладываем "как есть" на "как должно быть" и радуемся разнице. Или огорчаемся, смотря на какой мы стороне. Фишка в том, что при таком подходе у нес есть подпорка "как должно быть" (КДБ), ее нам подготовили специально обученные люди. Хотя возможно, там та же пурга-не суть. При исследовании же опираться не на что, никакого "КДБ" нет. Есть только ты и те, у кого ты пытаешься выяснить, как они работают свою работу
Понятно, что люди-это люди и никто не собирается решать твою задачу за тебя. Это как работа следователя: тебе говорят только ту часть правду, что можно. И как бы ты не настаивал: "Скажи правду", ты можешь ее только добыть. Используя мужество, героизм и складки местности
Но у нашего (ис)следователя есть мощный помощник и называется он... барабан, дробь... процессный подход

Занавес

[Татьяна Глушак]

Философия исследовательского аудита
На самом деле аудит начинается задолго до аудита, когда в вашем мозгу начинается складываться ментальная модель "как должно быть". Скажем, если бы вы аудировали магазин, в вашем мозгу уже есть представление о том, что хотелось бы видеть: персонал вежливый, чистота и порядок, товары хорошие, срок годности ОК и по карману. Вы сравниваете с этой картиной то, что видите - и в результате получаете чисто субъективное мнение: соответствует или нет. Но это оценка на самом верхнем плане, ее субъективность зашкаливает и за ней следует вывод высшего порядка: сюда я больше не ездец - или наоборот, приду еще. Это бытовой аудит, которым занимается каждый из нас: оценка результата
Профессиональный аудит - это обязательно масса промежуточных оценок "что не так" и "почему не так". Имеем то же сравнение, но с профессиональной моделью. Которая включает множество деталей картины "как должно быть", основанной на доказанных практиках. Но никакая модель не универсальна, всегда возможны ошибки ее применения. Поэтому матерая модель является "открытой", т.е. дополнена элементами сомнения в себе самой. Но и это не гарантирует от ошибок
Модель включает "вехи", т.е. ключевые соображения, нуждающиеся в проверке. Например, "персонал должен быть вежливым" - это веха. Которую можно проверить с помощью "свидетельств". Причем и вехи, и свидетельства, могут быть ложными. Например, какое нам дело до грубости грузчика или кладовщицы, не имеющего отношения к покупателю? это внутреннее дело оцениваемого, т.е. не веха для аудита. Является ли свидетельством заявление "все наши продавцы-вежливы"? достаточное ли свидетельство вежливости - отсутствие жалоб в Журнале? Свидетельства должны быть как можно более объективными из возможных-но нужно уметь пользоваться теми, что есть. Обычно они косвенные
Работа такого аудитора сродни работе следователя. Но не уголовного, который знает, что произошло, а того, который догадывается, что воруют, но должен еще найти кто, что и где. Основываясь на крупицах фактов и косвенных данных, он строит версии и проверяет их с помощью дополнительных наблюдений и данных (версия - в чистом виде ментальная модель, в которую должны уложиться все зафиксированные данные). Если версия разваливается-модифицирует ее
Как это обычно бывает, аудитор может натягивать реальность на свою версию - как это делает, например, Роман. В этом случае разница между моделью и реальностью будет колоссальной; сенсационность результатов аудита - первый подвод поставить под сомнение модель и ее носителя
Количество и качество недостатков может быть реально сенсационным. Однако, это тоже повод для отбраковки модели: она слишком совершенна для данной ситуации, ее невозможно навязать участникам действа, они к ней еще не готовы. Поэтому здесь лучше покрутить настройки, загрубить модель. Лучше небольшая, но полученная польза, чем огромная-но бумажная. Маленькая птичка лучше большого таракана. Чтоб собой гордиться-пойдет, конечно, но твою ценность на рынке труда определяют не умозрительные потенции, а подтвержденные успехи
Что из этого следует? Нужно постоянно совершенствовать модель, оттачивать вехи и сопутствующие им свидетельства. От числа прочтенных документов число вех может даже уменьшиться. Вехи - это "дух" деятельности, а требования - ее буква. Из понимания духа, буква возникает сама собой. Понимая дух, можно не вдаваться в подробности: ты знаешь, что может быть в документах и обращаешься к ним только чтоб подтвердить или доказать свое знание
Распространенное заблуждение, что спец понимает дух деятельности чуть ли не с рождения, или почитав любую книжку (ИСО9001 например). Отчасти, с такой способностью нужно родиться, но дальше ее нужно развивать через чтение и опыт, их постоянное осмысление и сомнения

Раз уж вспомнил про ИСО: там перечислены только вехи.

Как по мне, смысл имеет только одна технология: аудит процесса, то есть направления деятельности, непосредственно связанной с созданием продукта. Маркетинг. Конструирование. Постановка на производство. Поставки. Производство. Поступление, хранение, отправка. Как иногда пишут "основные процессы"
Нет смысла в аудите таких процессов, как "Управление несоответствиями", "Документами", "Записями", "Анализ руководства" и т.п. Это не самостоятельные процессы, а как бы резидентные программы, которые подгружаются в том или ином месте основных процессов. И аудировать эти процессы нужно в составе основных, тогда они будут конкретными. Собственно, ИСО нужно знать только для того, чтобы проверять основные процессы на устойчивость. Вне этих процессов, требования ИСО бессмысленны и абстрактны в худшем смысле этого слова. ИСО не может быть использован в качестве сценария для (исследовательского) аудита
В принципе, аудит можно проводить без всякого сценария, по принципу "война план покажет". Главная задача - выяснить весь процесс, понять, как он устроен. Определенные (в т.ч. ошибочные) понятия о процессе имеются в ментальной модели, но ее нужно постоянно корректировать согласно услышанному
Аудит - т.е. серия разговоров с людьми - начинается с кого-то одного. Неплохо, если это "штабной" специалист, т.е. такой, что занимается процессом в целом. Который может дать обзор по процессу, показать его элементы и назвать ключевых людей. Это сэкономит время - но ничего страшного, если начать с кого попало. Надо понимать, что аудит-это тоже процесс, многоитерационный, который включает добычу и осмысление данных, изменение модели и сценария по мере осмысления. Никакой аудит невозможно сделать за день, ибо по ходу возможны такие открытия и "переключения", которые невозможно предусмотреть даже (особенно) матерому. Мой самый длинный аудит длился 2 месяца и представлял собой чередование обследований и разработку отчета, при которой возникали новые вопросы. Самая продуктивная стадия - первая - длилась рабочую неделю чистого обследования с осмыслением по ночам.
Итак, каждый опрошенный дает какую-то часть общей картины, какой он ее понимает. Это изначально очень субъективная картинка, еще и искаженная при передаче аудитору: в ней что-то приукрашено, кто-то очернен, где-то фантазии и домыслы. Надо понимать, что очень мало людей владеют картинкой процесса в целом и практически никого не занимают проблемы "процесса в целом". Нет никаких гарантий, что после опроса всех причастных не останется белых пятен: некоторые вещи, особенно возле денег, достаточно интимны. Человек может долго и подробно рассказывать то, что хорошо знает или что его больше всего раздражает (мифические романовы "они" - это всеобщее). Но он не будет акцентировать на том, что вас интересует больше всего - особенно, когда вы сами это не знаете. Поэтому тут ничего не поделаешь, придется с одним человеком говорить несколько раз-после разговоров с его коллегами
Обычно человек рассказывает гладко, рассказ перемежается с выдумкой, проблемы умалчиваются. Порой послушаешь - и недоумеваешь, чего приперся к этим замечательным мастерам своего дела и множества чужих. Однако, на этот счет пророк Магомед сказал такую цитату: "Покажите ваши свидетельства". Оказывается, большинство сказанного сабж не может подтвердить документально и тут возможны варианты. Во-первых, было бы странно ожидать, что на каждый чих существует бумажка, это чистая муда. Но если, во-вторых, бумажка существует-было бы странно ей верить, не анализируя. В любом случае, следишь за логикой излагаемого, а когда начинаешь сомневаться - говоришь "Покажите ваши свидетельства". Конечно, изысканным языком, чтоб не сбить с куражу. Причем прямых свидетельств, как правило, нет - но это не повод цепляться: какие-то косвенные все равно есть и их нужно понять.
Еще есть эффект гестапо. Когда работаешь с человеком неравнодушным, его порой пробивает на очернительство. Ты для него жилетка, в которую он может выплакаться. Это и хорошо, и плохо: ты видишь больше, но вовсе не факт, что все так плохо, как он говорит. В любом случае, эти данные запрещено использовать напрямую, дабы не подставить, они только для внутренней кухни. Ты все равно должен придумать, как подтвердить или опровергнуть
Главный прием - проверка в противофазе, в точках естественных конфликтов. Грубо говоря, на входе-выходе, когда один подпроцесс передает результат другому. Интерес первого-вытолкнуть во что бы то ни стало, интерес второго-во всех своих недостатках обвинить некачественный вход. Поэтому два мнения об одном и том же, полученные с разных сторон, - отменная пища для размышлений
Например. Диспетчер хлебозавода рассказал, как он формирует задание на смену: каждый вечер по телефону поступают заказы от оптовиков, которые, гады... ну и так далее. Потом я поговорил с тремя оптовиками: толстым, средним и худым. В сравнении возникла целая вселенная, и потянулась ниточка...


Это, пожалуй, самое сложное. Предприятие - это баланс интересов, хорошо охраняемый интересантами. Толковый аудит - это потенциальная угроза для баланса. Надо понимать, что молодой МК - просто пешка, которая может играть за белых, черных или синих, аудируемая область определяется возможностями "крыши" МК. То, что теоретически его крыша - директор, это только теория: можно влететь. Но рисковать и пытаться влезть везде или хоть куда-то нужно, ибо иначе ты совсем никто. Я много раз по разным случаям повторял, что "каждый сам делает свой выбор". Мы периодически стоим перед выбором: рискнуть или ну его. Если всегда "ну его" - это безопасная, но малоприбыльная позиция. Почему-то успеха без риска не бывает и просчитать все ходы до конца невозможно, хотя и врут. И чем сложнее игра-тем больше ходов, тем больше неопределенность. Выбирая риск, нужно всегда соизмерять число ходов со своими силами - но, похоже, это блаблабла
Есть малорисковые области аудита: управление документами, записями, несоответствиями, анализ данных... - но как я писал выше, это не может быть темой исследовательского аудита вне конкретного процесса. Можно проводить такие аудиты в порядке тренировки, чтоб загнать свой мозг в тупик, чтоб потом найти из него выход. Для таких аудитов нет никаких проблем: не нужно никому объяснять, что это НАДО делать - вот ИСО, вот сертификат, какие вопросы? График утвержден, программу или чек-лист кто надо подмахнул не глядя - и вперед. Но надо понимать, что прорывные находки здесь не живут. Что бы вы не обнаружили, какой бы силы и скандальности мероприятия не наметили, эта деятельность лежит в стороне от потока ценности и вряд ли принесет ощутимую пользу
Была у меня аудитор, крутейший спец в стандартизации. Ее отчеты-это просто приговор всеобщему... эээ... трудно сказать чему: тогда в порядке вещей нарушалось все, что только можно, нигилизм сверхъестественный, ломалась советская система, а взамен - пустота. Большинство ее замечаний было по несоответствиям системе, которая морально умерла. Например, очень ее злило отсутствие нормоконтролеров. А какой, скажите, гешефт от того, что все организационные документы написаны шрифтом таймс 13? Что случится, если написать какой приказ на ариал 12? а что еще может проверить нормоконтролер? а ведь мы их назначили, и даже шаблоны вордовые сделали и специальную программку... сил потратили... и я этим занимался и даже гордился. Молодой был
В разгар победы в этой войне зашел ко мне человек, который поставил меня на качество и сказал: "Мы тебя выдернули, чтоб ты человеком стал. А ты херней какой-то занимаешься. Будешь продолжать-мне даже не звони, считай я про тебя забыл". Как за шкирку встряхнул-однако, дорогу так и не показал. Потом внезапно умер в 44 года - светлая тебе память, Влад. Вот, теперь я пытаюсь показать...
У каждого свои расклады и свой путь. У меня карта легла так, что пустили в сокровенное - в поставки. Не во все закоулки - но очень далеко. Я бы мог рассказать, что да как, там была масса интересного, но это мой путь, а у вас - свой. Хочу обратить внимание на очень важную, главную вещь:

Есть множество заблуждений, что нечто стоящее можно предпринять через анализ денег. Ответственно заявляю: это не так. Разве что, когда продукцией предприятия являются сами деньги (т.е. вы банк, фонд, спекуль и т.п.). Деньги сопровождают деятельность и их количество (и качество) является следствием этой деятельности. Чтобы изменить что-то в следствиях, нужно воздействовать на причину. Если погрузиться в анализ денег, можно увидеть "кто виноват", но не "что делать". Я несколько утрирую, конечно, но основная линия - такая. Да, умело обращаясь с деньгами можно получить значительные выгоды. Но источником денег являются все же не они сами, а деятельность, преобразующая нечто в товар, который вы продаете; если с товаром проблемы - умелое обращение с деньгами вас не спасет. Однако, слово "экономика" многие представляют как нечто типа большой бухгалтерии - хотя это гораздо больше и другое.
Итак, получив допуск в хлебную область, я бы забыл про деньги и стал бы искать деятельностный хребет. То есть - процесс. Проблемы всегда в нем

[Татьяна Глушак]

Фокусировка цели аудита

В предыдущем сообщении шла речь о выборе области аудита, которая должна удовлетворять двум условиям:
1) В нее пустят поковыряться
2) В ней можно найти нечто такое, что смогут оценить
Раньше сказано, что ставим перед собой две задачи: научиться и выделиться
Начинаем погружаться в область - искать и читать документы, по возможности - участвовать в совещаниях и слушать руководство. "Можно с вами поговорить"? - это нормальное начало. Надо раскрутить человека, чтоб услышать, какие ЛИЧНО ОН проблемы считает самыми большими в своей области. К услышанному нужно относиться просто как к исходным данным и на веру особо не принимать. Просто есть ваше мнение (любой продвинутости) и мнение людей, для которых оно (ваше) ничего не значит. Именно их мнение должно интересовать в первую очередь. Если ваши результаты вызовут резонанс с их мнениями - это правильный путь, если нет - значит вы слишком умный и это ваша главная проблема. Будь вы даже реально спасителем человечества - вас просто не поймут
Для чего это надо. Вы можете провести исследование любого размаха и глубины, но обнаруженное должно уложиться в рамки того, что готовы услышать люди, которые вам нужны. Если вы станете рассказывать про "межфункциональные процессы" или "всем все пох", - это провал. Стало быть, вы должны как-то сконцентрироваться на том, чтобы добывать значимую в этом смысле информацию, а не всю, какая есть - никакой аудит не может длиться вечно.
Назовем это дело "стержень" аудита
Со временем, когда в голове укладываются общие принципы построения процессов на любом предприятии, стержень аудита складывается сам по себе и его можно вчерне наметить до начала аудита: ты уже знаешь, куда рыть. В начале пути такого понимания нет и стержень сложить невозможно - это значит всего лишь то, что придется потратить больше времени и неизбежно зацепить ненужное. В любом случае, надо почаще задавать себе вопрос "Что я собираюсь найти" (начиная с первого дня интриги по организации данного аудита). Я уже говорил, что люди будут сбивать тебя со стержня, погружать в какие-то детали, фантазировать, уводить в сторону - так все устроено и это нормально. Аудит (и жизнь вообще) - это соревнование, выигрывает тот, кто сильнее. Однако, то, что кажется "уводом в сторону" может оказаться самой ценной информацией, объясняющей почему именно такая глупая конструкция работает вместо хорошо написанной умной
Это опять получился блаблабла-совет, а что тут посоветовать? На то и голова. Просто надо всегда сомневаться
Вне очереди лирически отступлю. При добыче информации нужно в первую очередь обращать внимание на логику, правдоподобность и возможность проверки информации собеседника, а не на то, насколько она документирована. С другой стороны, когда тебе подсовывают документы - это подтверждает факт, но не качество того, о чем рассказывают. На какие-то из них можно кивнуть не читая, другие нужно изучить под микроскопом. Индикатор один: внутреннее ощущение "не может быть". Пока индикатор слабый - придется просто больше тратить времени, читая ненужное; важно, чтобы это не вошло в привычку. Со временем он оттачивается.
Стержень аудита - то, что уменьшает объем информации и усилия по его добыче. Вот пример из практики
Включили меня зачем-то в состав контрольно-ревизионной комиссии по проверке снабженцев, я долго не ходил, но после очередного пинка пришел. Картина выглядела так: в кабинете замдиректора разложены тысячи договоров и три женщины что-то в них третью неделю выискивают. Ожидалось, что я присоединюсь и тоже что-то там найду. Примкну к общему стержню, тэк скэть.
А оно мне надо? И вот на первый уровень выходит вопрос: А что мне надо? Не ответив себе на этот вопрос, я решил тупо удовлетворить любопытство: что можно сделать для ревизии с помощью средств, которые внедрил. Зашел к программерам, попросил сгенерить отчет: перечень договоров за последний год, отсортированный по убыванию цены и распечатать первую страницу (вариации на тему Паретто). Взял первые два договора и позвал инженера, который их готовил. Пошла движуха, все забегали. Поднял сопутствующие данные, охренел. Сходил посоветоваться к своему "крыше" и тот сказал: "Старик, хочешь чтоб тебя убили прямо сегодня-продолжай в том же духе". Таких результатов аудита я не хотел и меня с обоюдным удовольствием вывели из состава комиссии.
Считаю, это очень показательный пример: ты нашел РЕАЛЬНУЮ проблему, только не надо этого делать. Нужно правильно выбирать стержень
Вот пример из отчета по матерому аудиту
Цель аудита
Ставилась целью найти возможности работы в условиях известных внешних проблем:
1) позднее утверждение планов в Компании и сложность их изменения;
2) массовые задержки в закупке ТМЦ и сложности работы с ХХХ;
3) неплатежи подрядчикам;
Предполагалось, что улучшить результаты в этих условиях можно, если:
1) всегда знать о задержках выполнения каждого проекта и их последствиях, в т.ч. по объему ХХХ;
2) концентрировать внимание на этапах, задержка которых делает невозможным выполнение следующих этапов и освоение запланированные под них средств;
3) оперативно перебрасывать ресурсы между проектами когда становится ясно, что лимит проекта освоен не будет;
Совершенно неважно, что аудитор про себя думал о людях, причинах и результатах этой деятельности. Важно, что в указанных рамках все согласны проводить исследование, принимать и выполнять мероприятия по результатам. Это те ценности, которые всех устраивают. Грубо говоря, описана ментальная модель аудитора, видение им основной проблематики направления. Осталось наполнить его конкретикой, детализировать, подтвердить фактами или опровергнуть детали. Похожим образом создают новую продукцию: сначала отрисовывают концепт, потом общие виды, потом детали. Без стержня детализация бессмысленна

ЗЫ. А при чем тут ИСО9001, спросит имярек? Тут же ни одного исошного термина даже нет!
Отвечаю: с ИСО все начиналось. Как говорил один инспектор: "А нигде не написано, что я не могу со временем поумнеть"-и писал замечание, прямо противоположное предыдущему

[Татьяна Глушак]

Самоподготовка к аудиту

Итак, мы оконтурили для себя тему и начинаем подготовку к ней. Привожу пример того, как это получилось у меня в упомянутой теме
При этом, ментальная модель (умозрительная цепочка создания проблем, которую хотел проверить) была примерно такая:
. -новые проекты включаются в план без оценки возможности их выполнения, т.е. план не выполним в принципе
. -потребность в деньгах возникает хаотически т.к. действия участников не увязаны между собой
. -не видно, сколько замораживается денег, когда один проект приостанавливают, чтоб пропустить вперед другой
. -нет объективных данных, сколько денег нужно на любой момент времени, чтобы работа не останавливалась
. -постоянная корректировка плана не осуществляется, с каждым событием план становится все более невыполнимым
В общем, это азы проектного менеджмента. Хотя преподают другое, но к этим соображениям, занимаясь проектами (в любой области), можно довольно быстро прийти самому. Они универсальны. Вопрос только в том, насколько каждое из утверждений проявляется в данном предприятии
Эта модель раскрыта на вот такие вопросы, направленные проверяемым для подготовки:
1) В каком документе приведен полный перечень объектов капитального строительства? Как происходит добавление перечня при появлении потребности в новых объектах? Имеются ли отдельные документы с задачами строительства новых объектов, не включенные в общий документ?
2) Выполнено ли закрепление каждого из объектов за конкретным исполнителем УКС? Если да – в каком документе? Если нет – откуда исполнитель знает об этом? За что отвечает такой исполнитель по этому объекту?
3) Кто определяет, включать ли работы по объекту на планируемый год и какие именно? На основании каких данных принимается такое решение?
4) На основании каких данных планируются средства по каждому объекту в целом:
5) Как планируются содержание этапов и стоимость работ в целом и на планируемый год (подготовка и обеспечение, без графика собственно строительства)? Кто конкретно этим занимается, если ответ на 2) отрицательный? Сколько человек в УКС занимается работой, связанной с таким планированием? Что по поводу планирования пишется в их должностных инструкциях?
6) В каком виде планируются графики подготовки и обеспечения (ПИР, ПСД, комплектация, заключение договоров)? По каждому ли объекту есть график? По каждому ли этапу подготовки указана конкретная дата исполнения? Если графика нет, то в каком виде выглядит план и как его можно проконтролировать?
7) Продемонстрируйте график разработки ПСД и его связь с документами, применяемыми для планирования по п. 6)
8 ) Продемонстрируйте ПСД (по журналам учета), имеющиеся для комплектации в 2012 году объектов, комплектация которых включена в план года. Покажите по плану разработки ПСД, когда будут готовы заказные спецификации к объектам, которые должны быть скомплектованы в 2012 году
9) Покажите план заключения договоров на разработку ПСД по п. 8 ). В каком состоянии находятся договоры и как можно его отследить? Кто этим занимается?
10) Имеется ли перечень проблем, вытекающих из п. 8 и 9:
. а) комплектуемые объекты, для которых нет ПСД;
. в) объекты по п. а), для которой нет договоров на разработку ПСД;
. с) договоры на разработку ПСД по п. в), заключение которых срывается;
11) Сколько времени занимает ввод заявок из проектных спецификаций в АС «Парус»? Заявка в УПТК подается сразу при поступлении каждого экземпляра ПСД, или после того, как объект будет полностью укомплектован ПСД? Как отличить объекты, где вся ПСД заведена в СГЗ от тех, где она заведена частично?
12) Применяются ли в новом строительстве служебные записки вместо ПСД? Если да, выполняется ли отмена заявок, сделанных по С\З после ввода заявок из ПСД? Если нет-как исключается дублирование заявок?
13) Кто обязан отслеживать исполнение СГЗ, что написано в должностной инструкции? В каком виде отслеживается исполнение, фиксируются проблемы? Как оценивается влияние задержек на планы, когда и как докладывается?
14) Покажите план заключения договоров на СМР, ПНР. Указаны ли в нем конкретные сроки и способ закупки? В каком состоянии находятся договоры и как можно его отследить? Кто этим занимается?
15) Продемонстрируйте связь плана заключения договоров с графиком разработки ПСД, без которой заключение договора невозможно;
16) Когда и в какой форме проводятся совещания по мониторингу выполнения годового плана работ? Кто и как обеспечивает полноту вынесения на рассмотрение конкретных проблем по каждому объекту, мешающим выполнению годового плана? Покажите примеры оформления решений такого совещания.
17) Если работы выполняются «под ключ», какие графики составляет подрядчик, чтобы доказать возможность уложиться в требуемые сроки?

Я понимаю, что читать это скучно - гораздо скучнее, чем рассуждать о высоком. Но я хочу показать технологию аудита, приносящего пользу. Работу аудитора. Без которой любые высокие мысли так и останутся высокопарной трескотней

[Татьяна Глушак]

Период аудита

а, еще заранее попросил, чтоб по каждому вопросу указали, с кем разговаривать и прислали мне. За неделю. Были звонки с уточняющими вопросами, вроде разобрались - получилось 8 человек. На которых конкретно держится тот или иной вопрос, это старое завоевание, чтоб не подсовывали кого попало. Сначала, конечно, подсовывали но со временем поняли, что себе дороже.
В общем, аудит пошел примерно по приведенному сценарию. Который, конечно же, менялся по ситуации. Самое главное - не стесняться. Поговорил с человеком - уложи в голове. Можно взглянуть в сценарий, какие вопросы забыл задать, а какие не придумал. Некоторые считают, что поговорил раз - и все. Это категорическая ошибка, говорить нужно столько раз, сколько нужно. Особенно с учетом противоречий на стыках, когда разные стороны об одном и том же говорят противоположное. И не стесняться признавать, что ты не все понимаешь; разбирайся, пока не поймешь
Не знаю как у кого, а у меня аудиторские мысли приходят между разговорами. И, допустим, после второго дня складывается какая-то картина, которая рушится на третий день, когда узнаешь что-то новое. Не представляю, как можно без этого.
Когда первый виток аудита пройден, картина более-менее устаканилась, садишься за отчет. Для меня отчет - это способ привести картину в порядок, уложить ее в голове. Заодно обнаруживаются недостающие фрагменты, ставятся под сомнение и услышанное, и свои выводы. Хотя отчет потом и пойдет официально на утверждение, все равно это твоя внутренняя кухня и делать его надо таким, каким тебе удобно, чтоб лучше думать.
Поскольку я привык думать "процессно", то и отчет делаю соответственно
Вот так, скажем, выглядела внутрикухонная схема процесса на приводимом примере. Это последний вариант, первый очень отличался. Не могу удержаться от совета: да, много времени ушло на дизайн, чтоб сделать схему более смотрибельной. Хотя кому-то кажется, что это дурная работа и лучше поискать какую приличную рисовалку, но я с этим не согласен. Когда занимаешься вроде ерундой, поправляя линии и расстояния, моск в это время работает по своим неведомым законам и вместе с дизайном порождает что-то стоящее. Сколько раз такое было

Цифирки на схеме для ориентировки, соответствуют номеру раздела в таблице (см вложенный файл)
Таблица, понятное дело, представляет фрагмент. В том отчете она потянула на 20 листов. В левой колонке описание процесса "как есть", в правой мои (лично) сомнения, претензии и дополнительные вопросы. В таком виде отчет ушел всем затронутым
Через пару дней прошла еще серия разговоров, уже опираясь на отчет. В итоге я довыяснил все, чего не успел в первой итерации, устранил ошибки и глюки, а так же убрал из отчета или переформулировал моменты, которые исполнители попросили не показывать. После правки получилось листов 30. Этот отчет пошел руководителям подразделений - неофициально, обсужден с ними и сокращен без особых потерь
Затем я долго готовил пояснительную записку к отчету для директора. Это сложная задача: уложить всю соль максимум в 1,5 листа, чтоб с одной стороны выделить главные проблемы, с другой - чтоб не выглядело бездоказательным очернительством. В этот же объем должен уложиться скелет мероприятий. Директор, если захочет, может посмотреть подробности в отчете, но общие проблемы должен понять из ПЗ. Это испытанный подход. Документ не привожу, сами понимаете почему
На все про все ушел месяц т.к. было много другой работы, но такой срок, думаю, оптимален

Вот так примерно может выглядеть элемент ИСО "Входные данные для анализа"
ЗЫ: если кто в моих текстах найдет хоть одно заумное слово из ИСО (PDCA, система, удовлетворенность", качество и др) - в случае встречи ужин за мой счет

[Татьяна Глушак]

Не самый короткий путь-прямой

Итак, имеем на руках отчет, в котором все проблемы оголены и разложены по полочкам, стороны его согласовали, т.е. согласились. Казалось бы, чего проще: направляем отчет директору и сверлим дырку под медаль. Это самый прямой путь. Однако, это совершенно бесперспективно со всех сторон.
Вспомним, чего мы хотим. Мы хотим самореализоваться. Для этого нам нужен личный успех, который всегда будет связан с нашим именем. Если идти по прямому пути, с нашим именем будет связан только отчет. То есть, тщательно проделанная работа скорее всего не принесет нам никаких дивидендов. Незрелый моск думает, что плоды его труда будут оценены другими так же, как им самим. На самом деле, отчет вызовет у директора совсем другой резонанс - если вызовет.
Во-первых, большинства изложенного он не поймет, а в остаток не поверит. По некоторым моментам, которые он знает и так, он испытает раздражение. И только совсем немногое из изложенного вызовет нужные резонанс - т.е. он будет несравненно меньше ожидаемого и затенен негативными резонансами. Выходит, гора родила мышь. Однако, есть шанс, что какой-то момент срезонирует сильно - вот он, момент, которого мы ждали! ура! и происходит развитие темы
Во-первых, шанс этот очень небольшой. На любителя. Я, например, не люблю глупого риска и предпочитаю действовать расчетливо
Во-вторых, пока вы не научились играть, на первом же совещании можно просадить все преимущество и слить свои шансы парой неосторожных заявлений
Поэтому, будем считать отчет карточной раздачей с хорошими козырями, которую нужно правильно разыграть. Помним, что целью игры является личный выигрыш. Вместе с нами пусть выиграет кто-то еще, не абстрактное "предприятие", а конкретное ФИО. Кто-то проиграет, но пусть не слишком много; подбор врагов не терпит суеты, незачем их заводить сразу много и мохнатых. Хорошо бы наиграть директору, но врагов при этом больше
Задача №1 - как разыграть отчет, что в нем выпятить и отдать другим, а что оставить лично для себя
Что такое "разыграть отчет"? -вызвать резонанс. Для этого по любому нужен разговор. В идеале - наедине с директором, но обычно - совещание в том или ином составе, от чего очень многое зависит. К этому разговору нужно очень и очень тщательно готовиться. Это не смешно: нужно записать тезисы и произнести их вслух под секундную стрелку. Положившись на импровизацию, никогда не скажешь главного. Может есть у кого такие таланты, не знаю, у меня - нет
Тут ведь вот какая проблема: отчет по любому очень большой. Неважно, что упакован в 1,5 листа плюс приложения, тут не листов много, а данных. При сжатии данных, известно, происходит потеря качества информации, говоря проще - хрен тебя поймут. Пропадают доказательные цепочки, без отрисовки причин следствия кажутся сомнительными, а их автор - злобным некомпетентным клевездуном. То, на понимание чего у тебя ушел месяц тщательной профессиональной работы, в принципе не может быть понято за 5 минут чтения 1,5 листов. Тут нужно чудо
И называется это чудо "ЗАЧЕМ"
Т.е. что лично я хочу? Чтобы поняли все, что там написано? А что мне, лично мне это даст? Даже если произойдет чудо и все все поймут, лично вам это не даст ничего. Ну, некоторое время будут помнить, что был такой. Потом забудут. И в организации вряд ли что изменится, а если изменится - то выгоды от изменений получит кто-то другой. И сделаны они будут, на ваш взгляд, через задницу - так всегда бывает, когда отдаешь победу чужому дяде
Поэтому вторая стадия отчета включает обдумывание двух вещей: 1) отобрать свои и 2) получить ход
Грубо говоря, вы произвели хорошую продукцию (себя) и теперь думаете, как ее продвигать на рынок

К примеру, одна строчка 30-ти страничного отчета звучит так: "При согласовании новых заявок на закупку не проводится анализ их влияния на возможность выполнения предыдущих" (привожу старые примеры, во избежание)
Звучит вполне себе невинно, правда? Ну, не проводится анализ, мало ли где еще он не проводится. Нигде не написано, что должен
На самом деле, это как имея, скажем, 1000 рублей вы пошли в магазин купить часы, трусы и противогаз, а потом позвонила жена и сказала еще заплатить за квартиру и купить ершик для унитаза. На бытовом уровне все понятно, а на производственном почему-то, нет. Ну, понятно-то оно понятно, но выгодно изображать, что нет. Во первых, виновник грязного унитаза не тот, кто не помыл, а тот, кто не купил ершик. Проблема "почему такой срач" становится всеобщей, к ней подтягиваются новые участники: финансисты (не дают денег), кладовщики (не выписывают), бухгалтеры (требуют приход) и т.п. В итоге виновны все - и никто конкретно
Во вторых, на каждый рубль претендуют разные подразделения, перетягивая одеяло друг у друга. Понятно, им нужен арбитр высокого ранга - и вот уже директор только тем и занимается, что разруливает, кому платить. Потом ему это надоедает и становится еще хуже
Когда эта строчка писалась, перед глазами стоял снабженец с папкой, где большими буквами написано "Вопли Макаревича" - т.е. аварийные заявки на закупку зама по ремонту (АЭС!). Понятно, что только эти заявки и находились в зоне внимания, остальные были за зоной. Но запчасти для АЭС - не тот товар, что пошел в любой магазин и купил, у некоторых 2 года цикл изготовления. К тому же взаимозачеты, тендеры, неплатежи... все это время, деньги, риски, непредсказуемость... Короче говоря, одна эта строчка означала полный швах всей системы закупок. Да, был такой период в истории энергетики и вообще всего
Ну и допустим, читает директор эту строчку - и что? Он что, не знает, что швах? - знает, конечно. Что бардак знает, что воруют, что может бабахнуть. Какая его реакция на отчет, который лишний раз об этом напомнит? Нам такая нужна?
Или приходит один, весь такой из себя, и говорит: вот список ваших косяков, извольте устранять! - и уходит, нервно подрагивая хвостом. В небытие
Итак, первое действие - отобрать свое, т.е. решить, что из выявленного можно натянуть на себя. Вот это и есть та проблема, о которой шла речь в самом начале. То, за что возьмешься лично, переведешь все стрелки на себя, влезешь в организацию как новый центр принятия (определенных) решений, что выделит тебя и даст возможность идти дальше, раскрывая потенциал и получая удовлетворение от самореализации
Я для себя выбрал именно ту проблему, что описана в первой строке (правда, не ее одну т.к. не умел рассчитывать силы и концентрироваться). Задачу для изменения, ликвидирующего проблему, сформулировал так:
1) должны быть лимиты на закупку по предприятию и по подразделениям
2) заявки должны подаваться заблаговременно с проверкой соответствия лимитов
3) баланс лимит-заявка должен постоянно поддерживаться специальными процедурами
Через несколько лет оказалось, что это основы бюджетирования
Ладно, это теория. Где в этой системе лично мое место? И оно было выбрано правильно: создание системы планирования и учета. Я вполне мог натянуть это на себя, необходимость можно отстоять, врагов особо не наживаешь. Забегая вперед, самое сладкое здесь место не у того, кто ведает правилами, а у того, кто разрешает исключения из них, может пропустить нужную заявку или платеж вне очереди. Это, конечно, место не для системщика, увы. Хотя...

Отлично. Я пытаюсь показать свое видение идеальной траектории превращения МК из ничего в матерого специалиста и дошел до момента, где он по прежнему никто, зато уже с каким-то царем в голове. В природе ничего идеального не бывает, но прием популярен - идеальный газ, абсолютный ноль, скорость света... Понять самому, на каком участке траектории находишься, вряд ли возможно и это точно не совпадет с тем, что об этом думают окружающие
Лирическое отступление перед поговорить про Андрееву проблему
Проблема - это разница между "хочу" и "могу". Стало быть, проблему можно решать с двух сторон: увеличить "могу" и уменьшить "хочу". Как бы это кому не показалось, первично здесь "хочу". Скажем, я хочу зарабатывать намного больше и могу это сделать. Но я четко знаю, как будет выглядеть моя жизнь, когда я перейду к действиям. Мне придется больше суетиться, делать то, чего я не очень люблю, жестко контролировать время - и все для чего? что мне дадут эти большие деньги сверх того, что я имею сейчас? И, перебрав варианты, я понимаю, что осмысленное "не хочу" больше исходного "хочу" и буду оставаться в этом состоянии, пока что-нибудь не разлучит нас. Все мы склонны пребывать в состоянии покоя или двигаться прямолинейно равномерно - но вот кризис, неожиданное событие, состояние, настроение - и мы вынуждены действовать, чтобы вернуть возможность неспешно самоутверждаться, скучая перед экраном или еще как. Причем о наступлении кризиса или события нам сигналят множественные предшественники - а мы их не замечаем т.к. очень дорожим пусть ошибочным, но таким комфортным ощущением, что все хорошо. Это психология обычного человека вообще и директора\собственника\организации в частности. Это очень важное положение, а про эффект Кассандры поговорим чуть позже.
"Хочу и могу" - это на самом деле не две сущности, а одна. Континиум. Как пространственно-временной, корпускулярно-волновой, электро-магнитный. Важно здесь то, что "могу" невозможно увеличить одним резким скачком, для этого нужна систематическая работа. Возможности манипуляций с "хочу" гораздо большие, им можно вертеть, как цыган солнцем. При одном условии: угол между векторами "хочу" и "развитие могу" должен быть острым и чем больше они совпадают - тем больше кпд, тем больше наше новое "могу" совпадет с нашим "хочу"
Впрочем, это я просто так сумничал, забудьте. Из этого вытекает пара банальностей:
-нужно уметь правильно хотеть
-нужно понимать свои возможности
-любое изменение "хочу" увеличивает расходы, связанные с "могу"
Все сказанное укладывается в слово стратегия - наука и\или искусство концентрации на главном
Для Андрея: не "документ", а способ мышления. Или даже отношения к миру

[Татьяна Глушак]

Практическая стратегия

Впрочем, довольно высоких слов. Главное: пользу нужно приносить, в первую очередь, себе. А польза организации - как сопутствующий товар. Или наоборот. Иначе, для чего "удовлетворение потребителя" или даже "одержимость" по Демингу? Это просто самый прямой способ удовлетворить себя, любимого, человек ты, пароход или заводоуправление
Про 6 джи
Что не так, Андрей, на заводе? Чем конкретно не удовлетворен тот, от кого зависит ваша удовлетворенность? Объемы продаж падают? Или не растут? Теряете клиентов? Или не появляются новые? Вот, по моему, все вопросы, которые имеют смысл. Ах, да, издержки: растут или не снижаются? И, наконец: почему мне (шефу) не в кайф на работе? Этот вопрос может быть никак не связан с остальными, но он главный. В отличие от первых 6-ти, он относится к области эмоций и очень перспективен для эксплуатации. Но слишком много людей на него претендуют, так что лучше не устраивать куча мала, а застолбить свой личный угол и долбить гешефт оттуда. Самсунг называет это "стратегия голубого океана"
Для пущей наглядности, обозначу указанные 6 вопросов, как 6-джи (по аналогии с 6 сигм и мифической секретной точкой в женском организме), или просто "джи". Любые телодвижения по исследованию, диагнозу, назначениям; по самопрезентации кому угодно, должны быть джи-ориентированными, дабы быть в майнстриме. Каждый участник вашего шоу должен четко прослеживать логику, как предлагаемое влияет на джи (и как оно касается его лично). Какими бы ни были инструменты вашей внутренней кухни, внешне они должны быть исключительно джи. Причем видеть ваши инструменты этим зрителям необязательно: ни процессный подход, ни ИСО, ни стратегии - они должны получать четкие, понятные и исполнимые задачи, а при попытке взлететь в эмпиреи - немедленное отсекновение крыл.
Есть и другая точка зрения, я ее не придерживаюсь, за что мне, по идее, должно быть стыдно. Современные теории говорят: главная задача руководителя - создать среду, позволяющую каждому раскрыть лучшие качества. Тогда люди сделают все сами и воцариццо мир, коммунизм акбар, иншалла. Может и так бывает, но я не умею и не вижу своего места в такой системе, поэтому продолжу о том, что лично мне кажется более правдоподобным. Хотя такие места существуют и мне повезло 10 лет в таком поработать в смене АЭС), но атмосфера там не "благодаря", а скорее "вопреки" руководству, т.е. это свойство места, а не организации. Единство цели (телеономичность)

Фокусировка
Чем меньше информации о проблеме - тем быстрее и проще найти ее неправильное решение. Чем больше информации-тем труднее выделить из нее существенную. Чем больше существенной информации - тем труднее запихать ее в оперативную память и обработать как целое, во взаимосвязях. И чем лучше она разместилась в голове - тем труднее найти хорошее решение, ибо у всякого аверса есть реверс и его невозможно не заметить
Задача сводится к тому, за какой кончик схватиться, чтобы размотать этот запутанный клубок. То есть, найти одно действие, которое решает часть проблем и готовит к решению остальные. То есть, реальное изменение, когда кто-то конкретный должен делать что-то конкретное, чего раньше не делал и не делать что-то из того, чего делал. И чтобы это "что-то" как-то зависело лично от тебя, обязательно зависело. Чтоб ты был включен хотя бы в цепочку согласования, мог говорить "да или нет", а еще лучше мог в порядке исключения разрешать отступления от тобой же установленных правил.
Недавно нашел отчет по аудиту поставок на 5-ти АЭС (тогда еще ЧАЭС работала). Хоть и 15 лет тому, выкладывать, думаю, не стоит, кто хочет - сброшу на мыло. Сделан под президента компании, высушен, унифицирован, т.е. детали обобщены, показаны только направления проблем. Обычная наша практика каждую проблему расписать по исполнителям, назначить сроки и поставить на автоматический контроль (у нас бывает много в том числе очень дельных проверок). В сложных случаях указывают, кто организует совещание и готовит комплексные мероприятия. В данном случае, мероприятия загодя стал готовить я, собираясь стать исполнительным директором - в аккурат под эту программу. Правда ровно в день последнего аудита президента сняли, а вместе с ним и клеточку в штатном, которую под меня туда ввели. И так бывает. Но этот опыт не прошел даром и очень хорошо, что он был. А что с должностью пролетел - так просто слава Богу
Что в этом интересного. Даже по укрупненному отчету видно, за все проблемы сразу не ухватиться. Такую попытку я делал на первой своей АЭС, как начальник качества. Недавно нашел мероприятия, которые ввел тогда приказом-тоже можно по мылу. Что в них хорошо - конструкция: сумел поставить цеха на контроль себе. Когда ты закрываешь контрольную карточку АСКИД - это власть, под нее можно многое вытребовать от исполнителей
Когда хочешь чего-то от людей, очень важно оставить за собой контрольные точки, в которых ты можешь вмешаться в процесс и выдавить нужный результат. Если тебя в процессе нет - писать мероприятия незачем: исполнители сделают как Бог на душу положит нечто далекое от того, чего ты хотел. Это не их болезнь, им все равно. Ты должен быть включен в процесс и делать в нем то, чего никто кроме тебя делать не может (или не хочет). Что проще сделать самому, чем объяснить и заставить сделать других
Когда пошел вал посетителей, с этим невозможно было справиться и некоторые направления я просто слил, закрыв контроль. Казалось бы, лучше бы их не включать в мероприятия - но и это оказалось хорошо: люди поверили, что я имею право лезть в обозначенные области, т.е. я эти области как бы "распечатал" для себя (не как принтер, а как бутылку )
Так, наверное, лучше всего: пространство для маневра. Но и риск, что с тебя же спросят за результат по направлениям, которые слил. Но не слить нельзя, ибо занимаясь всем сразу - не занимаешься ничем. Главное - понимать, чем можно поступиться, а чем - ни в коем случае
Я не знаю, как передать суть выделения пары мероприятий из большого числа проблем. Но это возможно, делал не раз в т.ч. на небольших предприятиях. Некоторые общие закономерности все же есть, дойдем и до них

[Татьяна Глушак]

Как не принести в подоле

Как не принести в подоле? Да хрен его знает, как сказать, чтоб не вышло "Как стать миллионером"
Участие в событиях и изменениях
Есть только один способ избегать лишней работы: придумывать ее самому. Если ты сам породил какое-то направление или проект, то, надо полагать, сначала спрогнозировал, что ты в нем будешь делать, какие на тебя пойдут вопросы, какие возможны проблемы и что нужно делать, чтоб с ними справляться. То есть, ты находишься впереди потока, являешься причиной происходящих событий и способен на них реагировать
Скажем, когда на АЭС пошла тема "Обеспечение качества", сначала появился поток бессвязных указаний сверху и сбоку, равно дурацких и невыполнимых. Так всегда происходит в любой новой деятельности или при заметных изменениях, когда люди еще не понимают "что" нужно сделать, но уже генерят требования "как" со сроком "вчера". Но нам повезло-в центре проблем находился зам главного государственного инспектора и достойный человек Макс Григорьевич, благодаря которому организовали отраслевой "Совет по качеству", который и вырабатывал адекватную и приемлемую идеологию. Как начальник качества я принимал к безусловному исполнению решения Совета-высший для меня законодатель, на которые, как член этого совета, очень неплохо влиял и многие из которых лично готовил. И директор был доволен т.к. его никто не грузил и к АЭС по этому направлению не было никаких претензий
Совсем другое дело - когда ты находишься в чужом потоке, когда на тебя хаотически сыплются задачи, порожденные чужой волей. К этим задачам ты не готов, они пожирают твое время, да еще и принуждают постоянно переключаться между задачами - это очень большие потери. На этот счет есть разные методы самоорганизации (тайм менеджмент и т.п). Они помогают, но самый мощный метод от текучки - находиться только в своем потоке и избегать чужих.
Не знаю, где как, на больших предприятиях все руководители делают это рефлекторно при согласовании приказов, протоколов, а также тщательно фильтруя базар на совещаниях. То есть, получив на согласование любую бумажку или проект (ты в защите), из нее сразу нужно вычленить потуги на твое время-деньги и стоять насмерть, когда на тебя хотят чего-то взвалить. Если ты готовишь приказ (ты в нападении), тогда перед тобой задача не только мытьем и катаньем согласовать его, но и не поручить себе чего лишнего, оставив только ключевые позиции. Это, кстати, предмет торгов при согласовании; иногда, совершенно того не желая, тебе могут наиграть нечто, о чем ты и не мечтал
Участие в операционной деятельности
Очень тонкий вопрос, по которому тоже невозможны конкретные рекомендации. Казалось бы, если ты отвечаешь за изменения, ты должен заниматься только тем, чем занимаешься - т.е. набором тех изменений, которые находятся у тебя "в производстве". Это потоки людей, у которых что-то не получается, как бы хорошо не было распланировано, обучено и методически поддержано. Это большая, хлопотная, интересная работа, в пики которой совсем нет времени ни на что другое. При этом, допустим, тебя вынуждают участвовать в 3-х часовых совещаниях с кпд в доли процента по вопросам, которые не имеют касательства к тому, чем ты занимаешься сейчас. Или звонят по вопросам, которые ты давно считаешь решенными.
При определенном навыке, от всего этого можно полностью избавиться, но, ВНИМАНИЕ, не нужно.
Ты обязан заниматься операционной деятельность, иначе потеряешь сцепление с реальностью и не будешь знать, чем живет предприятие, что сегодня является самым актуальным и больше всего беспокоит тех, чье мнение тебя интересует. А раз так - проспишь момент, когда в их приоритетах твои проекты окажутся далеко на заднем плане. Хотя вовремя сказанное или услышанное слово может не только блокировать вред, но и усилить актуальность твоих проектов.
Конечно, это все отбирает время от задач, которые поставил ты сам - но тут ничего не поделаешь, нужно самому найти правильное соотношение между текучкой и стратегичкой, установить точки, где ты участвуешь в операционной жизни предприятия. Это должны быть ключевые точки, чтоб хотя бы держать руку на пульсе. Три направления участия: 1) совещания, 2) согласование документов и 3) вопросы, с которыми к тебе обращаются. В принципе, нужно регулярно разговаривать с людьми, которые так или иначе генерят твою загрузку. Не по их конкретным вопросам, а поглубже, чтоб докопаться до причин этих вопросов и убить их (причины, конечно же)
При проведении изменения, нужно временно брать на себя ключевые точки, от которых потом избавляться, когда изменение станет на самоподдержку. Эти точки нужно сразу создавать такими, чтоб иметь максимум эффекта за минимум времени. Звучит как лозунг, но это просто цель, которую нужно реализовать своей головой-других подсказок нет.
Примеры
Когда-то я считал, что если хорошо прописать должностные инструкции, с этого будет много толку. И подготовил приказ, включив себя в согласователи каждой ДИ от зам начальника цеха и выше. И изменений к этим ДИ. Когда на меня пошел поток, я офигел от количества и качества той галиматьи, которую вынужден был как минимум читать. Подписывать это было, по моим убеждениям, нельзя. Я попытался сначала сам редактировать, потом возвращать с замечаниями, но все впустую; туфта оставалась туфтой и в конце концов пришлось просто подписывать, не читая. Потом я оставил за собой только ДИ замов, несколько штук вылизал лично и только потом окончательно убедился, что это ровным счетом ничего не дало. И похоронил затею, которую не стоило начинать - это пример заблуждения, когда принес в подоле собственными руками
Напротив, был такой очень достойный человек Вячеслав Дмитриевич, государственный инспектор, пришел к нам на АЭС после Чернобыля. Он взял себе две контрольные точки: экзамен по ядерной безопасности и регулярный (пару раз в неделю) обход блочных щитов с чтением нашей писанины в оперативных журналах и где положено. Экзамен проводился до тех пор, пока Дмитрич не отпускал экзаменуемого. Его не волновало, сколько длится экзамен (полдня на рыло минимум), сколько заходов делает человек (рекорд-6), кем и сколько он работает, кто и насколько просрочил экзамен, сколько народу отстранили от работы и какие трудности у руководства с подменами на отстраненных. А при обходе блочных он реально читал, что мы пишем и железно драл, ежели находил отклонения от того, что мы перед этим ему сдали. Вот таким вот подходом один человек за полгода совершил революцию в культуре безопасности АЭС, имея только две контрольные точки. При этом он был очень грамотным человеком и жестко спрашивал только за то, что реально относится к безопасности АЭС, а не всякую формалистику. Светлая память
Последнее время моя работа сильно связана с автоматизацией и число данных неподъемное, если их проверять. А качество данных - самая тонкая штука при внедрении АСУ, от контроля очень многое зависит. Но ты же знаешь, контролер - штука ненадежная, согласование не глядя - обычное дело. Значит нужно создать конфликт между проверяемым и проверяющим, придумав для себя какие-то ключевые точки. Имея дело с АСУ, нужно также придумывать агрегаты, чтобы быстро находить если не сами дефекты, то хотя факт их наличия. Обычно это сравнение какой-то суммы с каким-то числом, установленным директивно или полученным другим способом. Тогда если такое расхождение есть - претензия к контролеру, а тот уже потом пусть сам разбирается с исполнителями
Если данные качественные, из них можно "собрать" такие агрегаты, что от постоянного участия в контроле процесса можно отказаться в пользу периодической оценки агрегатов. Скажем, если расхождение "лимит-заявка" в допустимых пределах (скажем, до 100 тыс грн), на подсистемы изменения как заявок, так и лимитов, можно не обращать внимания. То есть вообще не париться, пока не сработает индикатор, сигнализация
Об этом, наверное, стоит поговорить отдельно

[Татьяна Глушак]

О курояичности бытия

Пост, который, наверное, нужно было написать раньше. К вопросу "с чего начать". Он же, что "качество", а что "не-качество"
Вся деятельность предприятия лежит между "продать товар" и "купить комплектующие". Любое предприятие является "купи-продай". В идеале, между первым и вторым нет никакой деятельности, т.е. деньги образуются из ничего. В иных случаях, между купи и продай находится целая жизнь: наука, проектирование, технология, учебные центры, станки, рабочие, кредиты, ценные бумаги и т.п.". То есть, предприятие представляет собой цепочку определенной конфигурации. Разные участки цепочки имеют разную доходность. Например, очень дорого стоит связка "наука+технология", откуда нас грамотно почти оттерли. Раньше говорили "предприятие полного цикла", которое включает как бы все звенья цепи, но не уверен, что сейчас такие остались: вечная проблема "производить или покупать" сейчас стоит еще острее чем раньше. При этом конкуренты пытаются оттяпать самые вкусные звенья
Если поделить экономику на сектора, в каждом можно прорисовать цепочку полного цикла. Начинается она оценкой спроса и кончается получением деньги от конечного покупателя. Эта цепочка разделена между игроками. Например, если взять сектор "Животноводство", в голове стоит перепись населения (если не учитывать экспортные притязания) и в конце еще какие-то данные по его (населения) сольвентности. Полная емкость цепочки - сколько может съесть население страны.
Допустим, предприятие владеет одним звеном цепи: выпускает комбайны...
(продолжу позднее)


Ошибочка. Сколько может съесть население - это не "полная", а "предельная" емкость цепи. Полная - это сколько мяса может купить население с учетом небесконечности евонной мошны, к которой к тому же тянутся тянутся другие цепочки производства товаров группы Б. Собственно, это основы экономики, удивительно ясное изложение которых см на 2,5 страничках выступления уважаемого А.А.Богданова на каком-то съезде совнархозов. Там же даны основы экономики социализма и это очень многое делает понятным в нашей истории
С комбайнами тоже нехорошо. Пусть это будет производство комбикорма. И вместо слов "звено цепи" будем использовать правильное "передел". Полная емкость передела определяется числом скотины, которую нужно кормить, чтобы заполнить емкость рынка мяса. Если кормов будет больше, чем скотины-они будут залеживаться, если меньше-скотина будет дохнуть. Главная здесь идея в том, что не существует никаких других способов радикально увеличить производство комбикормов без увеличения потребления мяса населением. То есть, у населения должно быть или больше денег, или меньше потребность в каком-то другом продукте, конкурирующем с мясом в семейной мошне. Но если вдруг денег будет в избытке-население не сможет съесть больше, чем ему дадено человеческой природой.
Однако, при неизменном объеме потребления мяса, потребность в комбикорме можно изменить за счет экспорта\импорта и применения других кормов. Теоретически, можно подобрать оптимальное соотношение типов товара, чтобы минимизировать затраты на выпуск килограмма мяса и осуществлять внешнюю политику
Это базис, согласно которому спрос конечен. Стало быть, если комбикорм производило одно предприятие, а потом их стало 10, объем выпуска от этого не увеличился, поскольку потребление не выросло. Зато увеличились накладные расходы на создание и содержание этих новых предприятий. Вот, говорят, конкуренция-двигатель эффективности. Без всяких расчетов видно: несмотря на улучшения отдельных производителей, суммарная эффективность передела ухудшилась т.к. на единицу товара стало больше ресурса, избыточный потенциал потребляет без отдачи. Так что ж хорошего? На самом деле хорошо только то, что улучшилась занятость населения, т.е. увеличилась потребительская способность населения, увеличилась средняя мошна, в том числе доля, расходуемая на покупку мяса.
Сегодня на дворе другая экономика, в основе которой фантом бесконечности спроса. Работают волновые эффекты, когда с помощью различных инструментов емкость мошны или каких-то переделов искусственно увеличивают, что приводит к перепроизводству. Действуют волны разной длины; одни создают мировые кризисы, другие-микроволны с периодом в доли секунды, на которых действуют биржевые спекулянты производя товар, который непонятно кому и зачем нужен.
Скажем, что такое потребительский кредит? Это увеличение мошны, т.е. платежеспособного спроса, стимулирующий рост производительности переделов. Но это ведь только волна, у которой за вершиной идет спад. Переделы еще идут в рост, а спрос - уже на спад, т.е. потребность в продукте становится все меньше возможностей переделов, их производительность регулируется конкурентной борьбой, где выживает сильнейший.
А что такое кредит для предприятия? Это прирост производительности в переделе, в котором, возможно, и так негде протолкнуться. Возможно, благодаря этому приросту данное предприятие урвет себе большой кусок спроса, но эффективность передела в целом опять-таки уменьшится. А что такое дериватив? Это ничем не подтвержденное обещание спроса, под который подстраивается производительность передела.
Что я хотел сказать этим длинным отвлеченным постом
Это макросреда, в которой действует каждое предприятие. Имеется множество заблуждений насчет выиграть рынок, удовлетворяя Потребителя. Но правда - она как в Матрице: есть только конечный спрос, ограниченный в возможностях потребитель, место предприятия в цепочке удовлетворителей и его соперники. А еще есть дымовая завеса из слов
Кому-то покажется, что для МК это слишком круто. Может быть. Но мне кажется, имея такое видение проблемы даже как-то неловко рассуждать о качестве, сводя его к вопросу "соответствие чертежу"

[Татьяна Глушак]

Пафосный пост получился и сложный, наверное. В реальной жизни люди стремятся упростить задачи, понизить сложность до того уровня, когда из высоких соображений можно извлечь нечто осуществимое. Обычный крестьянин без всяких философиев знает: нет кормов-придется резать скотину. Ему нет дела ни до цепочек переделов, ни до средней покупательной способности: он живет сегодняшним днем. Но директор предприятия - не крестьянин, он обязан смотреть дальше своего носа и предпринимать действия, ориентированные хоть на какое-то будущее
Одно из аналитических упрощений - разделение сложной сети взаимосвязанных переделов на простейшие понятия "предприятие" и "среда". То есть, все, что за рамками предприятия - это среда. Что при этом плохо - вместо объктивных закономерностей мы начинаем наблюдать какие-то "показатели среды", заменители, трэнды, прогнозировать на основе следствий, а не причин. В результате образуются псевдоцели, в которых нарушены законы причинности. Рассмотрим на примере цели "Увеличить объем продаж на 20%"
За счет чего это возможно? Первое, что приходит в голову: "Продажники не хотят работать - вот мы их заставим" - и начинаем сочинять мотивацию, недельные планы, отчеты, показатели и прочую пургу. Может оно и так, продажники бывают в режиме телефонистов: позвонили-ответил, не позвонили-курю бамбук. И что из этого? Что должен сделать КАЖДЫЙ продажник, чтобы поднять заказы на 20%? Кому он должен звонить, писать, стучать в рельсу? Он сам должен об этом знать, на то он и продажник? -очень удобная точка зрения, жаль-глупая.
В задаче "увеличить продажи" участвуют две стороны. Одна из них создает условия, а другая реализует их. Чтобы продажи выросли, нужно сделать что-то такое, чего не делали раньше. Обычно, это уровень договоренностей (с кем-то) первого лица, которые дают доступ к каким-то новым людям, имеющим определенные указания от того, с кем договорился лидер. Эти-то договоренности и должны лучшим образом "обслужить" продажники
Разновидность договоренностей - реклама, которая, в общем-то, требует недюжинных способностей. Результатом такой компании являются рост загрузки продажников и только в том случае, если они не справляются с новым уровнем загрузки, можно предъявлять претензии к ним или к тому, кто неправильно их организовал
Однако, реклама - такая область, где невозможно показать соответствие между рублем вложенным и полученным. В силу этого, показателем эффективности маркетинга часто считают освоение денежных средств на рекламу, или как писал в соседней ветке Андрей - своевременность поставки рекламной продукции на склад. Знакомая девочка-МК крупного производителя (хорошей) водки рассказывала, как пыталась выяснить, под какую идею маркетанты требуют увеличить бюджет и за счет чего это поможет увеличить продажи. Оказалось, корень идеи - сделать новую бутылку, это всегда помогало. Мне кажется, это какая-то полная туфта: шаман с бубном - и то больше влияет на дождь. Конечно, я куплю пару бутылок новой водки. Но я и раньше покупал водку того же производителя... а теперь она еще и испохабилась-т.е. включился второй фактор, вообще никак с продажниками не связанный
А как работает маркетинг, кто нибудь видел? Чаще всего его задача - нанять рекламную фирму, сформировать предложение и принять заказ. Кто читал Пелевина - поверьте, так оно и есть. Это театр абсурда и выкачивание денег на ничего. Поэтому если в бизнес плане цель "Увеличить продажи на 20%" может состоять из одного мероприятия "Увеличить рекламный бюджет на 50%" и, допустим, купить многоканальный телефон
А бывает еще круче. Просто ставим цель "увеличить продажи", ничего более не делаем, зато жестко мониторим показатели выполнения, внедрив для этого целую АСУ. В задаче спрашивается, у нас с головой все в порядке?

[Татьяна Глушак]

О проблеме выбора и Украине

Всякая медаль имеет две стороны. Назовем их для простоты "да" и "нет". Можно считать, что "решение" - это выбор стороны медали. Легче всего принять решение, когда видна только одна сторона. Но когда хорошо видны обе - лучшем решением может быть просто подбросить монетку, поскольку выбрать невозможно. Когда нам кажется, что выбор однозначен - значит мы чего-то не знаем, не замечаем, не хотим замечать. Или от нас тщательно скрывают одну сторону, выпячивая другую - на этом основана реклама, политика, мошенничество - впрочем, в чем разница?
На сторонах медали нарастают наслоения, отчего получается фигура, вовсе не имеющий сторон. Можно по разному разрезать эту фигуру, получив множество медалей, т.е. "да\нет". Такая модель описана красивой буддистской пословицей: "У Авалокитешвары тысяча рук и в каждой руке по глазу. Который из них истинный?"

Президент Украины отказался подписать документ о вступлении страны в Евросоюз. Оппозиция подняла кипиш. Люди вышли на улицу с плакатами "За*бали!" В телевизоре светятся какие-то личности и говорят слова, более или менее убедительные, но противоречивые. Толпа выбирает те, что вызывают нужную ей эмоцию. Поэтому получается решка: вступать. Если у этого сценария есть сценарист - он гений комбинации. Но что-то не верится. Слишком тонко
В чем же на самом деле состоит выбор? За что народ убивается на Майдане? Какие стороны медали видны и кому? Что на самом деле тщательно маскируется общими словами и лозунгами? Какие примитивные эмоции эксплуатируют?
Суровая правда в том, что страна неконкурентоспособна и ей нужны изменения. Если изменений не будет, впереди угасание, разорение, нищета, ужастики. Можно продлить агонию на сколько-то, но итог один. Но если изменения начать сегодня-сейчас, то разорение, нищета и ужастики настанут прямо сейчас. Вот и весь выбор: помереть сегодня, чтоб подняться потом, или протянуть еще в состоянии ни жив, ни мертв. Если по умняку, принести короткую выгоду в жертву долгосрочной стратегии
Евросоюз здесь постольку-поскольку, это лишь один из внешних факторов, действующих без нашего ведома. Согласится страна на что-то или нет, конкурентоспособность европейских стран будет расти, а Украины - снижаться и эта разность потенциалов вызовет совершенно понятные потоки

Хорошо не будет, просто может быть ни при каком выборе
Я понятия не имею, какой из них лучше

[Татьяна Глушак]

Что такое система

Сейчас я далеко лирически отступлю, в самое начало
В разных околоуправленческих форумах нет-нет, да и полыхнет холивар насчет того, что такое "система" - со ссылками на словари и учебники, цитированием великих, неточности перевода и т.п. Победителей в этих спорах не бывает, ибо... просто не бывает - и все
Дабы не свернуть на дорогу холиваров, попробую написать этот пост, не ставя целью образовать кого-то или, не дай Бог, переубедить образованного
Термин "система" бесконечен, находится на вершине абстракции. В зависимости от контекста, он может означать, что угодно и нет никаких правил, ограничивающих область его применения. Одинаково имеют право на наименование как "Социальная система", так и "Система мытья полов". Даже наркоманы говорят "Сидеть на системе", что значит постоянно (систематически) потреблять.
То есть, "система" - это просто такое слово, которое мы употребляем, когда хотим казаться значительными. При этом, подспудно, система - просто совокупность НАШИХ взглядов о предмете, включая отсутствие таковых. На которую совокупность мы накладываем еще чьи-то взгляды и объявляем бессистемным все, что в нее не укладывается. Системы взглядов, носителями которых мы являемся, иначе называются "Ментальные модели" или "Стереотипы". Просто мозг так устроен, что каждое внешнее событие не обрабатывает индивидуально, а запускает через набор готовых решений - стереотипов, которые складывает и корректирует всю нашу жизнь. Набор этих моделей индивидуален и субъективен; коллекция официально признанных моделей называется "наука" и охраняется от посягательств специальными правилами, нарушения которых по ситуации называются "прогресс" или "безграмотность"

В контексте этого форума звучит "Система менеджмента качества", или "Система управления рисками", или даже "Интегрированная система". То есть имеем существительное "Система" и определение того, на что она распространяется: совокупность взглядов о качестве. Экологии или охране труда. Риске.
Не хочу пинать и без того дохлого льва: абстракция "управление", поставленная рядом с абстракцией "система", ничего не объясняет, а только умножает число вопросов к конструкции. Давайте примем, что независимо от других наполнителей, есть лишь две сущности: система взглядов и область ее определения, т.е. сужения до конечного числа определенных предметов с целью получения какого-то конкретного результата, кроме поумничать.
Каждый человек, начиная с какого-то возраста, считает себя специалистом в определенных вопросах, а располагаемый набор взглядов - системой. При этом, скажем, гробовщик или сантехник, может применять какое-то другое слово, но в вопросах политического устройства страны (мира) или воспитания чужих детей вам его не переубедить. И вас не переубедить, во всяком случае в чем-то серьезном. Потому, что система против системы. То есть, говоря "система", мы подспудно подразумеваем набор своих знаний и представлений, а "не-система" - то, что в них не укладывается.
Скажем, одна из первых систем управления - размерами людей. У Прокруста была модель системы - ложе. И он приводил реальность в соответствие с данной моделью, используя вытяжку или пилу. Любое управление сводится к этому - только выросла сложность моделей и инструментов приведения к ним. То есть, даже если модель для чего-то теоретически пригодна, она должна быть также понимаема и реализуема. Это три условия, три составных части, громко назовем "системного моделирования". При невыполнению любого из этих условий получаем, в лучшем случае, нерабочую модель.
Прокрустова система великолепна по пониманию и реализации, но непонятен ее смысл. Множество других начинаний хороши по смыслу, но непонятно, что делать. Иные действия понятны, но что делать с "кто" и "как"? Хороша идея независимой сертификации, но что делать с "врачу, исцелися сам"?
Определим триединое условие, допустим, через следующие слова:
1. Идея, замысел (системы). Внутреннее содержание модели, обеспечивающее ее теоретическую пользу
2. Визуализация (идеи). Внешнее оформление модели, обеспечивающее адекватность ее восприятия
3. Инструменты (реализации идеи). Механизмы, позволяющие использовать внутреннее содержание

1. Идея системы
Идеи могут быть бесконечно разнообразными по цели, масштабу, наполнению, деталям и т.п, они могут быть удачными и провальными, умными и глупыми, приземленными и безумными. Но если в названии идеи мы используем слово "система", это сразу накладывает на нас определенные обязательства: в области определения системы мы обязаны рассмотреть все сущности, образующих понятие "система", а именно:
1. Объекты и их свойства
2. Связи и их свойства
3. Структура, иерархичность
... эмержентность
... телеономичность
... см учебники, я как бы не об этом
Т.е. когда мы моделируем "систему" уборки помещений, рассуждение "уборщицу надо систематически драть за грязь" является недостаточно системным. Но если мы применим действительно системный подход, он уведет нас в такие зияющие дали, что из этого либо получится что-то космическое, либо мы прекратим заниматься херней и тупо лишим уборщицу премии


А для чего вообще мы придумываем модели, то есть системы?
Очень просто: нам нужна предсказуемость. Когда на выходе получаешь ровно то, что ожидаешь. Когда, скажем, вложил 100, а через год забрал 110, гарантировано и без оговорок. Когда взял человека на должность - а он через полгода полностью соответствует этой должности. Или наоборот: когда человека выгнал-и ничего не случилось, ни сегодня, ни через год. Когда сегодня прикупил акций, а завтра продал, и положил в карман 10% разницы. Ну, то есть, модель - это когда прежде, чем совершить действие в реале, я совершаю его на модели и смотрю, что будет: если получилось на модели - значит повторю в реале
За что ценится модель? -за адекватность и прогностическую силу. Модель тем дороже, чем выше гарантии, что в реале повториться то же, что на модели. Понятия не имею, сколько стоят биржевые роботы или их голые алгоритмы, но, надо полагать, сопоставимо с их гарантиями
Всегда ли можно создать модель, на которой можно "прокручивать" варианты решений? Ну, то есть, ты ей - входные данные, она тебе - что из этого получится
Конечно, нет
Во первых, "положил-вынул" возможно только для оцифрованных, т.е. численно измеримых вещей. Во вторых, только при наличии необходимых, определенных и достоверных данных. В третьих, только для задач определенного уровня сложности.
Чем больше указанные проблемы - тем меньше адекватность модели и ее пригодность для применения сегодня-сейчас
Еще момент - чем больше задач хочется решить - тем сложнее модель - тем меньше возможность ее адекватно построить. Единственный способ - повысить уровень абстракции, усилить охват, но снизить пригодность на сегодня-сейчас. Пределом таких моделей являются философские концепции, которые, объясняя работу некоей части реальности (систему) не дают и намека на место, с которого этим устройством можно управлять в своих целях

Семейство систем, которые мы здесь рассматриваем, нечто посредине. Конечно, о моделях "положил-вынул" не может быть и речи... тут мне на сегодня да и надоело

[Татьяна Глушак]

О больших и малых системах

"Все во всем всегда" (Конфуций)
Фраза эта цветится разными смыслами и оттенками, но центральная идея - это формула Системы. Если бы мы сумели представить себе реальность, как систему, то могли бы точно и вовремя предсказать все, что нас интересует. Вообразите свою жизнь, для которой есть модель для "что-если", позволяющая выбирать наилучшие варианты. Мы бы, наверное, свихнулись, ибо наилучших вариантов не существует. Ибо сегодня наилучшим кажется одно, завтра другое; лучшее сегодня завтра становится наихудшим... но это совсем другая история. Слава Творцу, не давшему нам способности постигнуть его творение в целом
То есть, непостижимый замысел Творца - это предел того, что можно называть Системой. Стало быть, придется довольствоваться чем поменьше, на что хватит способностей. Которые у каждого свои. Некоторые способности правильно складываются (и это называется наука), в результате получается довольно большая Система. Если не складываются - Система ограничивается размерами индивидуума, который ее придумал или группы, которая ее поддерживает. Но в любом случае все рукотворные системы конечны и всегда найдутся моменты, которые этими системами не объяснимы. Поэтому мы говорим про область применения (или определения) системы, т.е. ту часть Реальности, которую позволяет прогнозировать модель. Которую модель (более или менее схожую) может построить в своем мозгу каждый член группы, поддерживающей данную систему
Как возникают Системы? Сначала "где": исключительно в уме создателя. Это творческий акт, которому, видимо, нельзя научиться, даже вдоль и поперек проштудировав теорию познания. Но некоторые законы познания полезно знать, хотя они и банальны:
1. Определить предмет поиска
2. Выполнить декомпозицию, т.е. разложить большой малопонятный предмет на множество малых, местами понимаемых
3. Загрузить в мозг все данные, прямо или косвенно относящиеся к выявленным предметам
4. Упорядочить, классифицировать, разложить по полочкам полученные данные
5. Осуществить "синтез" (точнее, поймать приход или божественное озарение )
Кстати, человека, способного к 1-5, принято называть "аналитик", хотя анализ только часть процесса, п.п. 2...4. Видимо, "синтетик" звучит политически чуждо
Из такого ракурса можно сказать, что Система - это продукт синтеза. Система - то, что объединяет все обработанные мозгом элементы, тем самым позволяя найти в них закономерности, достаточные для прогнозирования
Система - временное образование, следствие непрерывного процесса человеческого познания. Может быть несколько систем об одном и том же, и необязательно они будут конкурировать. Очень важно понимать, каждая Система существует не более, чем в своей области определения. Все выявленные закономерности справедливы только для элементов, объединенных этой системой. Если появляется элемент, не учтенный в системе, но влияющий на нее, это значит, что система неполная. Такое случается со всеми системами, это неизбежно. Для таких случаев давно существует подход: все, что не вписывается в систему, называется "Внешняя среда", или "Окружение системы", или как угодно. Поскольку появление и поведение неучтенного элемента сама система не прогнозирует (а как, если он в нее не входит?), используются разные упрощения и ограничения.
Например, прогноз погоды выполняется на основе математических моделей, использующих данные различных замеров. Но эти модели не способны спрогнозировать, например, начало зарождения урагана, поскольку часть влияющих факторов находится за областью определения системы - на Солнце. Ввиду недостатка знаний мы не можем включить в модель Солнце и точно знать время и мощность вспышки активности, поэтому учитываем в модели только факт появления вспышки, т.е. событие с определенными параметрами. Однако, пока что это там мало чего дает и отслеживать ураган мы начинаем только с момента идентификации на фото.


Итак, пусть перед глазами лежит документ, в заглавии которого написано "Система..." Это означает, что некая группа людей считает, что правильное использование изложенных идей документа позволяет добиться цели, ради которой он был написан. В границах указанной области применения.
Предположим, мы глядим на документ глазами, полными ненависти: иконостат сертификатов, а любви нет. Деньги потрачены, а до сих пор не Тойота. Внедрили 5 эс, 6 сигм и 8 принципов, а клиентов растеряли. Стало быть, ищем виноватых. Что здесь может быть:
1) Система неправильная
2) Система правильная, но мы неправильно ее понимаем
3) Правильно понимая систему, мы ее неправильно используем
Это же, другими словами, было сказано в теоретическом отступлении. На самом деле, в той или иной степени могут иметь место все три направления сразу. Например, система правильная - но для другой области определения. То есть, грубо говоря, не для нас. Или правильно понимаем и\или используем систему, но не всю. А весь прикол в том, что нельзя ничего упустить, что без этого "чего-то" все остальное псу под хвост. Подумаешь, не проводим аудиты - а зачем тогда требования, если они не проверяются? Поговорим про пункт 2
Опишу свои ощущения, когда на почте служил ямщиком - то есть первые пару лет начальником качества АЭС. Никаких требований, подобных ИСО, тогда не было, как не было и мозгов применить действующие ИСО к нам, ибо на нас они не распространялись. Собственной нормативной базы не было. Переведенные руководства МАГАТЭ, включая 50-С-Q, появились позднее. И вот в этот вакуум в пространстве и в моей голове стали проникать какие-то переводные документы, начиная с немецкого атомного аналога ИСО9001 и американских ASME, благо я отвечал за обеспечение качества в проекте сухого хранилища отработавшего ядерного топлива по американской технологии. В результате, голова моя была наполнена какой-то невероятной кашей, причем я пылал какими-то скоропостижными убеждениями и готов был рвать за них глотки. Читая все эти слова, я понимал главное: как же у нас все плохо! у нас нет ничего, что от нас требуется!
Тогда я считал себя шибко продвинутым и имел какой-то авторитет среди кого-то, смело везде выступал и поучал чуть ли не вплоть до директора. Первую мощнейшую плюху получил на совещании с американцами, где был главный инженер нашего завода Саша Разгильдеев, который должен был освоить механическую часть (несмотря на фамилию, человек очень на месте). Презентация американского МК Марка рассчитывалась на 2 часа, я рассчитывал часа на 4, чтоб подискутировать, и разобраться, и, заодно, показать, какой я умный. На повестке - руководство по качеству о 20-ти разделах - в точности, как в старом ИСО. И началась непруха: только у меня начинаются непонятки - а Саша уже кивает головой и что-то там комментирует, причем они с Марком отлично понимают друг друга и это видно невооруженным глазом. Я гну свое, начинаю выяснять - они в два голоса мне поясняют, причем я не понимаю и злюсь... еще и переводчик... в общем, показал себя полным долбодятлом. Хорошо, никто не видел.
И задал я себе вопрос, почему такой великий качок я - ничего не понимаю, а вчерашний технолог, натыкал мне по первое число? Причем не по злобе, а походя, как бы говоря о вещах давно и хорошо ему известных? Может это со мной что-то не так? -это и был момент истины, с которого я начался, как МК
Лирическое отступление (короткое). Говорят, ребенок растет во сне. А специалист, по моему, растет, когда получает по морде. Траектория роста - постоянная смена состояний 1) ничего не знаю 2) что-то знаю 3) все знаю!!! 4) залет 5) снова п. 1). Слава граблям!
Вместо чтоб разозлиться на Разгильдеева, я, слава Богу, разозлился на себя. Но понты не позволили пойти к нему и вынуть, что знает - это было бы намного быстрее, наверное, хотя кто знает? пищу нужно добывать самому, чужая еда почти не усваивается. В результате, странным извилистым путем (в т.ч. через Сан Франциско) до меня дошли основы операционной технологии и прочие моменты, заложенные в стандартную модель обеспечения качества
Как я рассуждал до этого. Написано: "Должна быть идентификация статуса продукции в процессе изготовления". Вспоминаю, есть такое на АЭС? - нету. Вот, значится, дураки, откуда же у нас качество, если нет идентификации. А, надо сказать, доверие к западным стандартам было колоссальное т.к. только что упал железный занавес и были заблуждения, что все западное очень разумно и красиво. Или, там, "управление несоответствиями". Какие у нас несоответствия, у нас и слова такого нет! А есть какие-то дефекты, да брак. Или деление на "документы" и "записи" - это ж какая мудрость! вот у нас нет такого деления! потому что дураки! и качества у нас поэтому нет! - ну и так далее. Может я немного утрирую, но примерно таким был я и примерно таких апологетов иногда встречал и по жизни. Да что далеко ходить, здесь последняя дискуссия: у нас нет управления рисками???!!! Вот мы дураки!! Будем разрабатывать, будем внедрять, будем измерять!

Здесь рядовая чудовищная ошибка, которую применительно к системам автоматизации я сформулировал как "натягивать систему на предприятие, а не предприятие на систему". В описании системы легко не узнать хорошо известные элементы и считать, что нужных элементов не существует. Зато есть лишние - т.е. те, что мы не узнали. Тогда мы будем совершать действия на создание ненужного и терпеть убытки от простоя того, от чего по недоумию отказались.
Мы об этом не раз говорили: раз предприятие работает и не умирает - значит в нем есть все необходимое для работы. Какими бы новыми и заумными не были управленческие теории, они все оперируют сущностями, которые есть на любом живом предприятии. Эти сущности нужно правильно распознать, т.е. идентифицировать. И если чего-то не достает, еще раз повнимательнее задуматься, что могло подразумеваться на самом деле с учетом переводов, ментальности, уровня развития и т.п.
В результате моей конфузии (через год!) я родил Руководство по качеству. Фактически, это получился справочник, где напротив каждой вражьей сущности, типа "прослеживаемость", было поставлено ее толкование на великом и могучем языке. Не в том смысле, что русском, а в смысле профессиональном. И до сих пор я отношусь к любому РК, как к справочнику, глядя на который понимаю, понимает ли его выпустивший, чем он на самом деле занимается или просто умничает на тему ИСО. Главное в РК - понимание, а еще ссылки на процедуры. Или сами процедуры, если их целесообразно поместить в РК, а не выпускать отдельно.

То есть, РК нужно написать, чтоб сформировать свое понимание своей родной (а не абстрактной) системы и люди, покупающие для этого консультантов, лишают себя этой важнейшей особенности. При написании слетает шелуха "якобы-несоответствий", обозначаются контуры системы "как есть" и только-только открываются возможности поиска "действительно-несоответствий", т.е. того, ради чего реально умные люди в ИСО задумали реально полезный стандарт

[Татьяна Глушак]

Система и не система

Обыграю рисунок, помещенный в разделе про ТОС. Это мое видение ландшафта проблем 5-ти летней давности и, внимательно попялившись, "сегодняшний я" полностью соглашаюсь с собой вчерашним. Однако, смысл рисунка понятен только мне - в чем беда любых обобщений, независимо от средств визуализации
У Голдратта есть правила построения, которые делают рисунок более понятным тому кругу людей, что эти правила знают. Я не использовал (и не запоминал) эти правила, поскольку среди моих контактов никто их тоже не знает, а значит они бесполезны. Ну, разве что: читать рисунок нужно сверху вниз, а стрелка означает "Потому, что". Например "Договоры заключают поздно" <потому, что> "Поздно выданы исходные данные"
Дальше - одни проблемы, которые я для пущной вящности буду обзывать терминами из теории систем
Субъективизм
Другой человек на моем месте мог бы нарисовать совершенно другую картинку. Вполне возможно, в наших картинках не нашлось бы ни одного схожего элемента. По жизни происходит то же, хотя и без картинок. Скажем, "Все плохо" <потому, что> "Во всем виноваты коммунисты" (Путин, коррупция, гомосексуалисты и др). Хотя в причинно-следственной цепочке такого примера есть белое пятно: как одно вытекает из другого, понятно только носителю видения
А что понятно в моем рисунке? В принципе, одни банальности. КГАМ. Ф топку
Почему названы ЭТИ причины, а где другие, настоящие? Все знают, главная проблема - нам не дают денег? Были бы деньги - было бы все! А еще кредиторка! И дебиторка! И разгрузки! Вот это проблемы! Обо всем этом я наслушался много много раз, пока разговаривал с людьми. Не берусь судить, когда они искренне заблуждались, а когда вешали лапшу на уши, ибо некоторые видения невыгодны и опасны. Да и внутренний механизм всегда заставляет людей говорить (и часто - мыслить) так, что глупости творятся только вокруг них, а не внутри. Кого не спроси, каждый лично делает все, как надо. Но мешают "они"
"Они" - это никто конкретно. Это просто "не я". Я болею за дело и рву задницу. И подчиненные мои. А "они" сами ни хрена не умеют, не делают и мне не дают. И подчиненные у них такие же, особенно (...) Что самое смешное, иногда так оно и есть, но распознать такое "иногда" ох как не просто
Телеономичность (ориентация на цель)
Допустим, мы построили рисунок, где "нет денег" <потому что> "режут лимиты" <потому что> "заморозили тариф" <потому что> "на энергорынке рулят тепловики" <потому что> коррупция <потому что> вокруг одни воры. В принципе, так оно и есть, цепочка логична. Можно еще добавить всякого
Что не так в этой цепочке - ее совсем ни для чего нельзя использовать, разве чтоб пойти повеситься. Она совершенно бесполезна, а значит нет никакого смысла ее рисовать. И думать в таком разрезе деструктивно, ибо ведет только к депрессии. А если мы хотим приносить пользу, то думать должны так, чтоб порождать возможность действия, которое на самом деле можно совершить и оценить результат. Если думать в стиле "вокруг все козлы", то возможно только одно действие - "заменить козлов". Однако, не нужно быть великим стратегом, чтоб понимать, что "заменить одних козлов на других" ничего даст. И это даже если не ставить вопрос "Господи, но КАК?" То есть, данное направление мышления бесперспективно и нужно другое
Поэтому мой рисунок построен так, чтобы из каждого утверждения можно было бы выйти на действия, которые можем совершить лично мы сами, своими силами, в своей организации. В тех внешних проблемах, которые мы не можем изменить. Что да, козлы. Что да, коррупция. Что да, воруют. И так далее
Структурность
На рисунке множество упущений и белых пятен, но это не значит, что какие-то элементы и их связи пропущены (хотя на самом деле, конечно, пропущены - любой человеческий продукт не совершенен по определению). Это неизбежно и исходит из 3-го свойства систем - структурности (иерархичности). А.Н. Малюта формулирует закон: "Взаимодействовать могут только объекты одного уровня иерархии". Одновременно можно рассматривать только один уровень иерархии, а если несколько - то при соответствующих компоновках. Содержание каждого элемента "спрятано" в его названии и адекватно его понять можно только опустившись на несколько уровней вниз, т.е. после декомпозиции. Причем если элемент не разобран до последнего винтика, каждый из которых одинаково признан взаимодействующими субъектами, разговор об элементе превращается в ТФС - Типовой форумный срач, где субъекты обмениваются информацией типа КГАМ




Итак, в исходной картинке подытожены размышления над вопросом "почему денег не хватает, но они не используются". Для коммерческого предприятия вопрос звучал бы как-то иначе. Однако, все приведенное годится, нужно просто дорисовать еще кусок, связанный с добычей заказов. Госпредприятие - это тариф, который образуется чисто мытьем и катаньем. К сожалению. Стало быть, чтобы иметь больше денег, нужно тоже действовать, но не с клиентами, а среди чиновничества
То есть вопрос "что делать, чтобы было больше денег" на рисунке представлен, но зашифрован
Если, допустим, положить на рисунок ладонь, часть клеточек и связей из поля зрения исчезнет. Это обычное состояние, когда на проблему смотрит узкий специалист. Бухгалтер, даже Главный, на этом рисунке не найдет ни одной проблемы. На его же рисунке будут другие проблемы, как бы ничего общего не имеющие с этими. То есть, специалист может создать логичный фрагмент проблем, но не может выстроить их окружение. Место проблем на его рисунке займут, как правило, люди, с которыми он эти проблемы ассоциирует. То есть "они не хотят"
Почему нет денег? Ясно, финансисты козлы!
Почему нет запчастей? Снабженцы гады!
Долбаные тендеры! Идиоты там в Киеве! Ну и так далее
На самом деле "они" такие же, как "он": они что-то делают, где-то ошибаются, но в целом пытаются делать свою работу. Но им что-то мешает:
1) Имеются обстоятельства непреодолимой силы для "них"
2) В сложившейся практике можно сделать только так, а не иначе (как нужно "ему")
3) "Они" не знают, не умеют, не хотят напрягаться, им по фигу "он" и его глубокий внутренний мир
В любом случае 1) нужно принимать, как условие задачи, 2) и 3) можно пытаться изменить

Если, скажем, за тендером стоит структура администрации президента, значит тендер выиграет известно кто. Бороться с этим невозможно. Значит нужно работать на уровне следствий. Мы знаем, что цена будет заоблачной, т.е. нам пробъет бюджет. Все, что мы можем - изначально заложить в бюджет фиктивные позиции, чтоб отказаться от них для компенсации выросшей цены цены и скорректировать бюджет, когда событие произойдет. Если этого не сделать, при первом же удорожании бюджет ломается и управление переводится "на ручное". То есть, в порядке борьбы с коррупцией нам нужно обеспечить гибкость планирования
А теперь посмотрим, кем нужно быть, чтобы родить последнюю фразу и сколько человек на предприятии с ней согласятся. Думаю, что ни один. По разным причинам: большинство не поймет или не поверит. А тем немногим, кто понимает - невыгодно. Слишком много времени и сил потрачено, чтобы запутать следы и размазать ответственность. Самое обидное, когда не понимает тот единственный, кому это надо. Или понимает настолько по своему, что лучше бы не понимал вовсе

Возьмем самый нижний квадратик, безобидный в смысле денег "Плохое планирование ремонта". Какая связь между планом ремонта и деньгами, которых сначала не хватает, а потом они лишние? Какие на хрен деньги, этим занимаются экономисты, а я работаю с железом - скажет любой ремонтник. Какое на хрен планирование ремонта, этим занимаются ремонтники, а я работаю с деньгами - скажет любой экономист. Это не мое дело, думать за вас, - скажет директор ремонтнику и экономисту. Я вас запру в одной комнате, и будете сидеть, пока не договоритесь.
Таким образом поляна не перекрывается. Каждый отвечает за свое, но за серьезнейшие стыковые проблемы не отвечает никто. То есть формально отвечает директор, но с учетом парадокса "кто побреет брадобрея", механизм этой ответственности - исключительно его совесть и умелость

Так что же делать, если ты такой умный, а мир так несправедлив?
Нет, можно, конечно, умничать. Сквозные процессы, там, косяки директора...
Но это не наш метод


Допустим, ладонь закрывает рисунок так, что виден только нижний элемент "Плохое планирование ремонта" и "Инвестиционный план не выполняется". В этом случае любому ясно: картина неполная и нелогичная, КГАМ. С одной стороны непонятно, как первое влияет на второе. С другой стороны неясно, из за чего вообще получается второе. В данном случае это потому, что мы смотрим на объект, НЕ как на систему. Это может быть потому, что мы или не умеем видеть его, как систему, или не хотим так видеть. Или мы думаем, что видим, как систему, но наше видение неполное или ошибочное
Живой пример этого форума: рисунок СИСТЕМЫ качества имеется, причем с отличной референтностью. Однако, постоянно вспыхивают споры о каком-то одном элементе, как будто все остальные закрыла огромная ладонь. Результат - частная неполная и нелогичная (т.е. совершенно нерабочая) картина, выводы по которой распространяют на весь изначальный рисунок. При том все знают про неча на зеркало пенять, коли рожа крива...
Вдруг кто не понимает, "картина" синоним "модель". При этом имеются в виду все возможные средства визуализации модели: вербальная, символьная, алгоритмическая, ЭВМ-реализация
Далее перехожу к содержимому рисунка. Постараюсь обойтись просто логикой, опуская специфические и скользкие вопросы, логика которых тоже имеется, но несколько перпендикулярна официальной. Конечно, именно они создают львиную долю всех проблем, но к этому нужно относиться как к данности, в которой надо достигать успеха. Несмотря на. Для обозначения таких данностей будем использовать слово "риск"
Итак, планирование ремонта. На АЭС это самый "тяжелый" процесс. Упрощая, главных процессов три: эксплуатация, ремонт, модернизация. Первый продолжается 320 дней в году, остальные проходят в среднем за 45 суток (остальные 320 - подготовка к этим 45-ти). Собственно модернизацию (монтаж и наладку) проводят, когда блок находится в ремонте, что не успевают - переносят на следующий ремонт, т.е. на год
По сравнению с ремонтом и модернизацией (для экономии места назову их РиМ), эксплуатация почти ничего не стоит
То есть, в РиМ лежит львиная доля затрат АЭС. Стало быть, ими и нужно заняться в первую очередь, чтоб получить бесспорный заметный эффект. Остальные пусть ждут. Просто запретим себе отвлекаться на что-то другое, дабы не распыляться
Отходим мы при этом от системного подхода? Нет. Занимаясь РиМ мы занимаемся всеми элементами, которые значимы в этом направлении - то есть практически всеми, что есть. Мы меняем последовательность работы персонала и переучиваем его, тем самым оптимизируя загрузку. Если все правильно, образуется избыток свободного времени, который можно использовать на что-то другое, или, увы, пустить на "оптимизацию численности" и экономию ФОТ. Правда, мы не затрагиваем вопросов качества ремонта. Однако, если навести порядок в его обеспечении (т.е. все необходимое должного качества поставлено вовремя), это неизбежно повысит качество ремонта даже если не менять ничего другого. То есть, если потянуть за РиМ, за этим потянутся другие ключевые процессы, вливающиеся в поток. А когда занятые РиМ руки высвободятся, мы переключимся на направления, которые в поток не влились. Используя наработанные процессы и методы

Теперь посмотрим, а где выгода? Почему "планирование ремонта"? Допустим, план стал идеальным, деньги где? Пусть за счет совершенства плана на ремонт уходит на 3 дня меньше прежнего. Но на фоне текущих потерь, это выгода, можно сказать, копеечная. Может не с этого надо начинать? Может надо сначала учет договоров наладить, ато никто толком не знает, куда деньги уходят? Или с кредиторкой разобраться? Или складские остатки уменьшить?

Возьмем другой подход, вовлечение персонала, Lean Thinking. Допустим, мы зажгли массы, которые излучают инициативу в плане что где усовершенствовать. Тот же ремонтник обещает безупречный ремонт, если его точно вовремя обеспечить запчастями, материалами, инструментом@оснасткой и технологией. Допустим, мы подчинили весь поток (заявки, бюджет, договоры, оплата) требованию ремонтника. Допустим даже, что ремонт стал безупречен (т.е. качественно и вовремя). Но посмотрим, какой ценой? Оказывается: складские запасы возросли, а денег ни на что не хватает, т.к. все уходят на ремонтника
В задаче спрашивается, мы этого хотели? Конечно, нет! Мы просто закрыли рисунок ладонью
Но Lean Thinking тоже не дурак. Допустим, генерация улучшений ведется в командах, представляющих разные группы работников. Тогда результат определяется составом группы (т.е. охватом элементов деятельности), мотивацией и способностью участников мыслить в стиле Lean, а также характеристиками модератора группы. Это групповое творчество в поисках решений, где на просто мыслительную способность накладывается еще сложность групповой работы
Отключим для простоты групповые сложности. Тогда задача сводится тупо к тому, чтобы кто-то сделал открытие, изобретение. Что для этого нужно? -синтетические умелые мозги, информация и Божественное озарение. И это... ах, да... метод...
Вокруг последнего много лукавства. Если бы метод изобретения действительно существовал, уже сегодня можно было создать изобретательскую машину, ставить ей цели, подбрасывать информацию и отгребать синтезированные решения. Но машины такой не существует. Поэтому то, что сегодня называют "методом" или "теорией" (ТОС, ТРИЗ, BSC... дедуктивный метод Шерлока Холмса...), на самом деле просто набор некоторых приемов, позволяющих индивиду лучше работать со своим мозговым аппаратом. Они не гарантируют правильного решения, они просто помогают лучше использовать свой потенциал. Обратите внимание, любое изобретение или открытие можно легко объяснить ПОСЛЕ того, как оно сделано. Никакое сидение под яблоней и килограммы синяков на голове никак не приблизят к закону Всемирного тяготения
А теперь усложним и без того сложный творческий акт необходимостью командной работы в лебедь-щуко-раковых условиях. Которые всегда таковы, ибо у некоторых групп персонала интересы противоположны просто диалектически. Как ни крути, любой шаг ремонтника ведет к повышению затрат, что всегда красной тряпкой бросается в глаза экономисту. Они в принципе не могут договориться без арбитра. А арбитр в принципе не сможет их договорить без компромисса. А для этого нужны мозги, умение их применить. А еще гибкость. И власть. Ничего себе требования, правда?
И ведь такие "поиски открытий" ведутся постоянно. Каждое совещание - в той или иной степени командный попытка творческого акта. Но не слишком ли много условий нужно соблюсти, дабы открыть что-то стоящее? Стоит ли удивляться малости таких "открытий"?
Совещание - это триединая сущность: целеполагание, добыча информации и синтез решения. Заменим "синтез" на "модерация", ибо первое - способности людей - стоит принимать как данность, т.к. им трудно и долго управлять. Второе же - вполне пригодно для конкретных действий. К тому же, на это место можно временно прикупить консультанта и, если повезет, сделать с ним нужные "открытия" на несколько лет вперед или научиться модерировать самостоятельно
Целеполагание - прокрустово ложе для информации. Если поток сознания ничем не ограничивать, на совещаниях выплескивается океан информации, в том числе важной и полезной - но никак не способствующей принятию решения. Если даже полностью отсечь желание просто сказать все равно что, люди будут испускать множество данных, совершенно непригодных для синтеза. Только жесткая модерация повышает плотность нужных данных, но для этого модератор изначально должен понимать, чего он хочет добиться, какие данные нужны, а какие-нет. Получается, чтоб получить ответ на совещании, нужно заранее знать какую-то его часть.
Казалось бы, чем больше совещание - тем больше интересов представлено, тем больше можно получить информации и тем системнее решение синтезировать. Однако, при числе совещантов больше 3-х начинаются проблемы, которые кончаются после 7-ми параличем решений т.к. при такой численности можно только довести до собравшихся какую-то мысль, а не получить ее от них. Не знаю, может я просто не умею вести большие совещания. У нас случаются акции по 70 человек, но это не обсуждение, а как бы серия обсуждений. Ну, как в театре: труппа большая, а на сцене 2-3 человека, не считая кордебалет.

[Татьяна Глушак]

Не хочу, чтоб кто-то (помоложе) подумал, что на предприятии только тем и занимаются, что придумывают прорывные идеи. Просто раздел посвящен МК, т.е. тому, кто в принципе может этим озаботиться. Чтобы сделать счастливым себя, а заодно - и свое предприятие. Маловероятно, чтоб МК получил возможность собирать массы людей и модерировать достаточно отвлеченные обсуждения; он может работать только с небольшими командами на своем уровне. Поэтому инструмент МК - процессный подход и аудит, т.е. технология "ходить-и-говорить". Это он, МК, должен сам совершать те открытия\изобретения, о которых говорилось выше. А донесение их до руководителей и других масс - это другая технология, о которой пока не будем.
Поэтому продолжим только о том, как думать, чтобы найти точку опоры, за которую перевернуть Землю. То есть, как найти себе занятие, чтобы получить очевидную, бесспорную пользу предприятию, и за счет этого - лично себе. Чтоб получить возможность двигаться дальше. То есть, о внутренней кухне консультанта, о которой он никому не рассказывает. И не потому, что это секрет. Просто, как неуловимый Джо, это никому на фиг не нужно
Вершина практической философии внутренней кухни - триединая задача предприятия:
1) Сохранить достигнутое
2) Больше зарабатывать
3) Меньше тратить
1. Сохранять достигнутое
На любой момент времени, на предприятии действует набор писаных и неписаных правил, обеспечивающих поддержание достигнутого состояния. В сложившихся условиях предприятие научилось зарабатывать деньги, выполняя определенные действия. Если не будет происходить чего-то необычного, на что реагировать еще не приходилось, предприятие будет сохранять достигнутое. На небольшие необычные события предприятие будет реагировать, корректируя правила. Работа по правилам, включая коррекцию по некритичным отклонениям называется "операционная деятельность"
Критичное отклонение - это такие вызов, событие, состояние, ответ на которые нужно придумать и осуществить
Отклонения, на которые заготовлены приемлемые варианты действий, называются "допустимый риск"
Все остальное - или недопустимый риск, или неопределенность. Т.е. ничто, вакуум. Мы этого не знаем, значит ОНО не существует
2. Больше зарабатывать
Операционная деятельность не может приносить результат постоянно. Предприятие - как камень, который кто-то швырнул мощной рукой (см Ицхак Адизес), когда принял риск, заинтересовал клиентов, организовал команду и порвал конкурентов. Энергия броска сразу же начинает иссякать, чтобы ее возобновлять - нужны какие-то новые действия, выходящие за пределы реагирования на события и коррекции. Тут вспомним Алису
"Больше зарабатывать" - совсем не значит "получать больше денег". Деньги - только индикатор, который часто вводит в заблуждение (на чем работают гигантские виртуальные индустрии фондовых рынков). Здесь речь идет о постоянном создании новых возможностей, позволяющих удержать старых клиентов и нарастить новых. Эти возможности возникают как результат ДЕЙСТВИЙ. И не возникают в отсутствии таковых, либо если их замысел неудачен или не удалось реализовать
Действия в этом направлении называют "инвестиционная деятельность", а конкретные идеи - "проектами"
3. Меньше тратить
Это тоже действия, полностью аналогичные "больше зарабатывать", но направленные вовнутрь предприятия, а не вовне
Однако, совершать 3 без 2 недостаточно. Да, это замедлит операционное падение, но не остановит его. Даже 100%-я экономия никак не спасет предприятие, которое теряет заказы и не находит новых - что во многих случаях вызвано этой самой экономией
Важно понимать, что раз речь идет о действиях, то экономия - тоже инвестиционная деятельность и проекты. Только копеечную экономию можно получить, если не вложить в нее ни копейки. Чтобы получить что-то стоящее - нужно вложить туда что-то стоящее
Необязательно деньги. Самый ценный ресурс - внимание руководства и время особо ценных специалистов