Процесс проектирования. Цели и результаты.

[Александр Шапиро]

Здравствуйте!
Хотелось бы услышать (ознакомиться) с удачными практиками постановки целей процессу проектирования и разработки продукции и процессов её изготовления. Или обсудить со специалистами, в области системного менеджмента, какие цели могут наиболее удачно определить эту самую деятельность по проектированию и разработке, а также методы оценки результатов деятельности, для уверенного понимания руководством, что процесс находится в управляемом состоянии и цели, с большой вероятностью, будут достигнуты.

[Роман Озеранский]

какие цели могут наиболее удачно определить эту самую деятельность по проектированию и разработке

Поговорите с потребителями этого процесса, они Вам расскажут про свои потребности и ожидания. Их потребности и ожидания станут целеполаганием этого процесса.

а также методы оценки результатов деятельности, для уверенного понимания руководством, что процесс находится в управляемом состоянии и цели, с большой вероятностью, будут достигнуты.

Хм, а когда менеджмент определял данный процесс [не понятно для каких целей], он чем думал?

[Александр Шапиро]

Здравствуйте Роман.
Потребителю процесса интересен результат этого процесса. При этом, представление о результате, потребитель не всегда может определить в цифрах. При этом требования и ожидания потребителя (особенно так называемого внутреннего), не всегда можно просто взять и определить как цели для процесса - поставщика.
Например процессу продажи важно (из основного) что бы:
а) спроектированная и произведенная (по действующему / новому или модернизированному процессу) продукция имела низкую себестоимость, чтобы иметь маневр с ценой при продвижении её на рынок.
б) качественные характеристики спроектированной продукции были сопоставимы с аналогичными характеристиками конкурентов.
в) проект выполнялся в срок, так как с клиентами проводится определенная работа по продвижению новой продукции и сроки обозначаются.
процессу производства продукции важно (из основного), что бы:
а) технологические процессы были воспроизводимыми, при этом, что бы сложность выполнения технологических операций стремилась к уровню "взял - поставил - нажал - снял - положил в тележку". Что бы можно было любого взять и на любую операцию поставить.
б) уровень унификации деталей стремился к 100%, т.к. это дает производству вполне понятные выгоды.
в) новое оборудование (если таковое появилось в результате проекта) было простым в наладке, эксплуатации и обслуживании, как зажигалка. То же самое с технологической оснасткой.
руководителю важно, что бы затраты на процесс проектирования и разработки стремились к "0", при этом процессы потребители были удовлетворены результатами процесса на 100%. И еще, чтобы процесс проектирования был постоянно озабочен вопросом снижения себестоимости серийной продукции, естественно при сохранении качества.
и т.д.
Отсюда и возник вопрос. Как оценить процесс проектирования и разработки?

[Роман Озеранский]

Потребителю процесса интересен результат этого процесса.

Это самое главное в этой истории.

При этом, представление о результате, потребитель не всегда может определить в цифрах.

Предложите потребителю свое видение этих цифр. Если он согласен, сделка состоится, если не согласен, уйдет к другому поставщику .

процессу продажи важно...
процессу производства продукции важно...

У Вас может быть сотня процессов, и каждому будет что-то важно. Более того, каждый процесс будет тянуть одеяло на себя, наплевав на общий результат . Первое что бы сделал я, задался вопросом - а кто тот умник, какой определял все эти процессы - процесс продаж, процесс производства продукции, ...иные процессы? Вот пускай он и ответит, он ведь определял процессы - каково д.б. целеполагание каждого процесса, при том безусловном условии, чтобы общее целеполагание всей цепочки было выполнено. Это я все к тому, что может быть не надо было наступать на грабли и определять кучу локально-оптимизированных процессов, а потом ломать голову как их между собой состыковать, а определить один межфункциональный процесс в границах системы, от ее входа с требованиями потребителя, до ее выхода с удовлетворенностью этого потребителя.

[Александр Шапиро]

если не согласен, уйдет к другому поставщику .

А если это внутренний поставщик и уходить к другому нет возможности?

определить один межфункциональный процесс в границах системы, от ее входа с требованиями потребителя, до ее выхода с удовлетворенностью этого потребителя.

Как? Что это будет за процесс? Этот процесс будет называться ОРГАНИЗАЦИЯ. На входе - требования и ожидания клиента, на выходе - растущая прибыль от продаж, т.к. за удовлетворенность клиент "голосует рублем". Где в этом межфункциональном процессе роль и место той деятельности, которая называется проектирование и разработка? При этом понятно, что такая деятельность есть. Если есть деятельность, то она должна выполняться. И управляться. А как управлять тем, что нельзя измерять?
Хорошо. Допустим мы говорим о неком "сквозном" межфункциональном процессе. На входе требования клиентов (их выявление, изучение, анализ, согласование и компромиссы и т.п.). На выходе - рост прибыли от продаж, как желаемый результат. Кто же будет отвечать за этот процесс? Директор? Возможно. Но тогда директор превращается в руководителя некоторого количества проектов и, прочей деятельностью, которая есть, ему заниматься уже некогда. При этом в межфункциональном процессе все равно присутствует деятельность по проектированию и разработке продукции и процессов её изготовления. И её нужно как-то измерять, что бы руководитель проекта (или директор) мог мог понимать "что где валяется и когда все это кончится?"

[Роман Озеранский]

А если это внутренний поставщик и уходить к другому нет возможности?

Ситуация тут проще простого, внутренний поставщик обязан удовлетворять внутренних потребителей.

Как? Что это будет за процесс? Этот процесс будет называться ОРГАНИЗАЦИЯ.

Как один из вариантов (единственный межфункциональный процесс) - да, но это не единственный вариант, в организации может быть несколько сквозных (межфункциональных) процессов.

Кто же будет отвечать за этот процесс? Директор? Возможно.

Возможны варианты, это может быть как сам директор [для того случая какой озвучили Вы], или тот кому он делегирует соответствующие права, полномочия, ресурсы [когда межфункциональных процессов несколько].

[Александр Шапиро]

Возможны варианты, это может быть как сам директор [для того случая какой озвучили Вы], или тот кому он делегирует соответствующие права, полномочия, ресурсы [когда межфункциональных процессов несколько].

Если я Вас правильно понял, то межфункциональный процесс (МФП) охватывает весь цикл от поиска клиента, до продажи продукта и его послепродажного обслуживания. Тогда по какому принципу Вы говорите о нескольких МФП? Выделение их по существенно значимым направлениям бизнеса? Или как?
В любом случае, даже при наличии МФП, деятельность по проектированию и разработке должна измеряться?

[Евгений Жуков]

процессу проектирования и разработки продукции и процессов её изготовления

Здесь два вида деятельности:
1) НИОКР (по старому) или NPD (по новому)
2) Постановка на производство

Цели (в первом приближении) простые - вложиться в бюджет по времени и по деньгам

Уточните, пожалуйста, с чем вы работаете - железяки, вкусняшки, деревяшки или химия какая?

[Александр Шапиро]

Уточните, пожалуйста, с чем вы работаете - железяки, вкусняшки, деревяшки или химия какая?

Здравствуйте Евгений!
Допустим РТИ. Причем это как автокомпоненты - вплоть до предоставления РРАР, так и ...ну например брелоки для ключей.

[Роман Озеранский]

Если я Вас правильно понял, то межфункциональный процесс (МФП) охватывает весь цикл от поиска клиента, до продажи продукта и его послепродажного обслуживания.

Я предпочитаю пользоваться иными терминами, межфункциональный процесс - процесс в границах системы. И тут самый главный вопрос - у кого какие границы, и тут спектр широк, от юридических границ организации до границ локально-оптимизированного функционального образования, типа - отдел/сектор/группа. К чему стремиться? Чтобы границы системы были равны границам системы менеджмента.

Тогда по какому принципу Вы говорите о нескольких МФП? Выделение их по существенно значимым направлениям бизнеса? Или как?

Как вариант это могут быть самодостаточные проектные направления, имеющие или не имеющие оформленный юридический статус.

В любом случае, даже при наличии МФП, деятельность по проектированию и разработке должна измеряться?

А этот вопрос надо задать управляющему этой деятельностью, ему надо чтобы деятельность какой он управляет, измерялась?

[Александр Шапиро]

Чтобы границы системы были равны границам системы менеджмента.

Роман. Вот тут я совсем не понял. О каких системах вы говорите. И что тогда в Вашем понимание есть система?

А этот вопрос надо задать управляющему этой деятельностью, ему надо чтобы деятельность какой он управляет, измерялась?

Если управляющий отвечает за результаты деятельности, то я предполагаю, что ему надо, чтобы отдельные её этапы измерялись. Чтобы этой деятельностью как-то управлять. Кроме того, я предполагаю, что директор хочет чтобы с каждым очередным повторением деятельности, её результаты улучшались. Но как измерить улучшение результатов деятельности по проектированию и разработке?
Например. Группа конструкторов под руководством ГК и включая конструктора Васю от проекта к проекту повышал(и) скорость разработки 1 чертежа формата А4 на 0,2 штуки/день.
И в этом заслуга и ГК и каждого отдельного Васи. А может и нет. А может Вася тупил и за него все пришлось делать ГК и (или) подключать дополнительно других конструкторов, но конструкторская часть проекта сделана вовремя. А вот скорость разработки 1 формата А4 снизилась на 0,1 штуки/день.
В результате проект сдан вовремя. Управляющий деятельностью - доволен. Он вообще не знает сколько чертежей в день делает группа конструкторов. Растет это количество от проекта к проекту или нет. Но управляемый это процесс или нет?
Это конечно всего лишь пример. Но в этом и мой вопрос. Как измерять деятельность по проектированию и разработке? Должна ли она улучшаться от проекта к проекту?

[Роман Озеранский]

Роман. Вот тут я совсем не понял. О каких системах вы говорите.

Я говорю о системах менеджмента действующих в каждой организации, у каждого своя - хорошая, плохая - отдельный вопрос.
Межфункциональный процесс д.б. определен не в рамках какой то там солнечной системы, а в рамках (границах) системы менеджмента организации (группы организаций). А Вы о каких системах говорили?

Но как измерить улучшение результатов деятельности по проектированию и разработке?

Как измерить? Для начала установить критерии. И тут опять же надо обратиться к потребителю, к его потребностям и ожиданиям.

Должна ли она улучшаться от проекта к проекту?

Я предлагаю вернуться на шаг назад, к тому лицу какое определяло нынешние процессы, и спросить у него, как про целеполагание определенных им процессов, так и про критерии улучшения, какие он заложил в определенные процессы (или не заложил).

[Александр Шапиро]

А Вы о каких системах говорили?

Я вообще не о каких системах не говорил. Я Вас спросил о каких системах Вы говорите?

Как измерить? Для начала установить критерии. И тут опять же надо обратиться к потребителю, к его потребностям и ожиданиям.

Роман. Мне кажется мы ходим по кругу.

Я предлагаю вернуться на шаг назад, к тому лицу какое определяло нынешние процессы, и спросить у него, как про целеполагание определенных им процессов, так и про критерии улучшения, какие он заложил в определенные процессы (или не заложил).

Хорошо. Давайте рассмотрим такие цели процесса проектирования и разработки.
а) Количество законченных проектов не менее 3 в месяц.
б) Качество результатов проекта не ниже 95% с первого предъявления.
в) Снижение себестоимости серийной продукции на 5%.
г) Уровень технической поддержки не ниже 85 баллов.

[Роман Озеранский]

Хорошо. Давайте рассмотрим такие цели процесса проектирования и разработки.

Александр, так кто же конеретно определял процессы в Вашей организации и почему были определены локально-оптимизированные процессы, а не межфункциональные? Мы ведь понимаем (я так точно понимаю ), что следующей итерацией вопросов будет - как согласовать эти локально-оптимизированные процессы между собой, чтобы общее целеполагание было достигнуто?

Хорошо. Давайте рассмотрим такие цели процесса проектирования и разработки.

Это смысла не имеет по той причине, что мы понятия не имеем, коррелируются эти локально-оптимизированные цели с общим целеполаганием системы или нет. По большому счету не важно как пришиты пуговицы, гульфик или карманы, важно чтобы костюмчик сидел .

[Антoн Koбелькoв]

Здравствуйте!
Хотелось бы услышать (ознакомиться) с удачными практиками постановки целей процессу проектирования и разработки продукции и процессов её изготовления. Или обсудить со специалистами, в области системного менеджмента, какие цели могут наиболее удачно определить эту самую деятельность по проектированию и разработке, а также методы оценки результатов деятельности, для уверенного понимания руководством, что процесс находится в управляемом состоянии и цели, с большой вероятностью, будут достигнуты.

Универсального подхода здесь нет, все зависит от целей компании и от принципиальных решений по организации портфеля продуктов, а также от самих продуктов.

Достаточно просто поставить цели проектирования и разработки в следующих условиях: коммерческая организация, независимые продукты (разные линии производства, независимый сбыт). В этом случае первой целью может являться соответствие или улучшение NPV продукта, как проекта (по сравнению с концепцией). Другими целями могут являться повышение опыта и квалификации сотрудников проектного отдела, пополнение базы знаний, выявление решений, которые могут быть использованы для улучшения NPV уже существующих продуктов, и т.п.

[Евгений Жуков]

Как измерять деятельность по проектированию и разработке?

Здесь видятся 3 (как минимум) вида измерительной деятельности относительно ошибок (без учёта сроков и бюджета проекта):
1) Чертежи не содержат формальных ошибок; это то, что называем "Нормоконтроль"
2) Чертежи не содержат ошибок по сути; здесь имеется в виду соответствие бумажного воплощения задумки самой задумке (ну например задумал конструктор сталь № 304, а чертёжник написал в спецификацию сталь № 202 - "Тю - а шо такого?!")
3) Сама задумка не содержит ошибок

Позиции №№ 1 и 2 достаточно легко реализуются. И исправляются, если что (не дай Бог конечно!). Здесь возможно "улучшение" от проекта к проекту. Ну или не "ухудшение" достигнутых показателей

А позиция № 3 - это только тестированием и натурными испытаниями. Потому что творчество голубых кровей. Вот чтобы по этой позиции косяков было меньше и получают ГК и ГАП свои зарплаты

Вот так мне это видится. Подождём мнения коллег

[Александр Шапиро]

Александр, так кто же конеретно определял процессы в Вашей организации и почему были определены локально-оптимизированные процессы, а не межфункциональные? Мы ведь понимаем (я так точно понимаю ), что следующей итерацией вопросов будет - как согласовать эти локально-оптимизированные процессы между собой, чтобы общее целеполагание было достигнуто?

Роман. Процессы были определены с моим непосредственным участием. А почему Вы решили, что обозначенный процесс проектирования и разработки - не межфункциональный? В процессе участвуют: продавцы (маркетологи) - выявление потребности в новой продукции, проектировщики (конструкторы, технологи) - формирование требований и непосредственно проектирование продукции и процессов, лаборатория и ОТК - верификация и валидация результатов на соответствующих этапах, производство - в основном на этапе изготовления установочной серии. Если потребителем является ОЕМ, то соответственно потребность в продукции и требования к ней и процессам, как правило, задает ОЕМ ...ну или пытается . Что с этим процессом не так с точки зрения Вашего представления о межфункциональном процессе?

Это смысла не имеет по той причине, что мы понятия не имеем, коррелируются эти локально-оптимизированные цели с общим целеполаганием системы или нет. По большому счету не важно как пришиты пуговицы, гульфик или карманы, важно чтобы костюмчик сидел .

Коррелируются вполне понятно. Плохо сделан проект - клиент не покупает продукт. Доля в объеме продаж новой продукции не растет или снижается.
При определенной ситуации на рынке, это отразится на общем объеме продаж (его росте).

[Роман Озеранский]

А почему Вы решили, что обозначенный процесс проектирования и разработки - не межфункциональный?

Так тут все просто, тогда бы Вы не задавали вопрос про постановку целей процессу проектирования и разработки продукции. Вы вообще бы не задавали вопросы про целеполагания, т.к. определять процессы (не важно какие) без понимания каково целеполагание системы в целом, невозможно.

Что с этим процессом не так с точки зрения Вашего представления о межфункциональном процессе?

С этим процессом не так одна простая вещь - у Вас, как конструктора системы, нет ответа на вопрос - как коррелируется целеполагания частностей [продавцы, проектировщики, производство, лаборатория, ОТК] с общим целеполаганием системы.

Коррелируются вполне понятно. Плохо сделан проект - клиент не покупает продукт. Доля в объеме продаж новой продукции не растет или снижается.

Так из этого ответа следует только то, что общее целеполагание системы в целом, не достигнуто. При всем при этом, могут быть достигнуты все частные целеполагания, и даже это не гарантирует нам достижение целеполагания системы в целом.

Что мы имеем в итоге? В итоге мы имеем кучу локально-оптимизированных процессов со своим целеполаганием. Каждый из этих процессов стремится достичь именно своего целеполагания. На общее целеполагание им плевать, каждого из них дрючат за свое. Они все - НЕ одна команда, делающая одно общее дело, они будут рвать одеяло на себя, а на соседа будут класть с прибором, им главное достичь свои цели, а дальше трава не расти . Именно поэтому они будут ходить к директору (причем порознь ) и говорить ему - я достиг поставленных целей, мне положена премия . А то что общие цели при этом могут быть не достигнуты, на это тоже плевать, мои то цели достигнуты .
Вопрос: что делать?

[Александр Шапиро]

Они все - НЕ одна команда, делающая одно общее дело, они будут рвать одеяло на себя, а на соседа будут класть с прибором, им главное достичь свои цели, а дальше трава не расти

Т.е. Вы считаете, что оценивать вклад каждого и (или) группы в общий результат не нужно? Осуществлять контроль хода выполнения деятельности тоже не нужно? Если нет целевых значений, то проконтролировать невозможно. Что-то делается...хорошо или плохо, в данный момент - не известно. Соответственно, какой мы получим общий результат и получим ли вообще - ну это как повезет.
С точки зрения вовлеченности всех работников в общий результат, у нас существует следующая система мотивации. В случае не достижения целевых показателей деятельности ОРГАНИЗАЦИИ - премия составляет "0" процентов всем. (могут быть исключения при наличии каких-либо форс-мажорных обстоятельств, по согласованию с учредителями). В случае достижения целевых показателей деятельности ОРГАНИЗАЦИИ - рассматривается достижение целевых показателей отдельных групп работников, объединенных этими целями. Достижение каждой цели = определенный процент премии.

[Роман Озеранский]

Т.е. Вы считаете, что оценивать вклад каждого и (или) группы в общий результат не нужно?

Я считаю что прежде чем что-то оценивать, надо сделать чтобы оцениваемое работало . Оценивать локальную оптимизацию смысла не имеет, а Вы пытаетесь оценить именно ее. А я бы для начала выстроил межфункциональный процесс от входа системы до ее выхода, и после этого оценивал бы именно его, а не что-то иное.

В случае не достижения целевых показателей деятельности ОРГАНИЗАЦИИ - премия составляет "0" процентов всем.

Тут можно пуститься в длительные рассуждения о правильности или не правильности системы мотивации, но для начала любой работяга из гембы задаст Вам, как конструктору системы вопрос - почему я, работяга у токарного станка должен отвечать за достижение целеполагания организации в целом ? Я к общим причинам вариабельности отношения не имею, в общих причинах вариабельности косячит менеджмент, вот он пусть и расплачивается своим карманом , а я свой план (какой вы же - менеджмент, мне и установили) выполнил, будьте любезны, дайте мне мою премию . А то, что вы (организация в целом, за какую отвечает менеджмент, а не я, работяга) НЕ достигли общих целей - ваша проблема, мои локальные цели достигнуты .
И у Вас, как у конструктора системы менеджмента не найдется хорошего ответа, что ответить работяге . Вы - конструктор системы менеджмента, система мотивации, как вершина системы менеджмента - ваших рук дело. Я не понимаю, почему Вы сначала определяете локально-оптимизированные процессы, придумываете для них локально-оптимизированные показатели, навешиваете на эти показатели такую же локально-оптимизированную систему мотивации, и после всего этого надеетесь, что "костюмчик будет сидеть", максимум на что можно надеяться, что будут "крепко пришиты пуговицы и гульфик" .