Новичок

[Николай Викторович]

Здравствуйте!
Хочу разобраться в менеджменте качества, и конечно же, не знаю с чего начать. Взяться сразу за все - таких возможностей мыслительных нет. А вот поэтапно осилить могу, но где бы найти эти этапы? Можете подсказать?

И еще вопрос: СМК V.S. "Производтво". Вот почему-то именно одно против другого получается. С теоретической точки зрения, качестенная СМК не должна на столько усложнять процесс производства, забирая от туда ресурсы, что исполнители ставятся перед выбором делать либо одно либо другое. Но по факту получается именно так. Множество документируемой информации забирает время от "реальной" работы. Уменьшать количество журналов и иных документов - можно потерять прослеживаемость.
И даже с ответсвенностью не понятно. Распределить её в качестве ответственности за определенные процедуры на рядовых работников можно, но по факту у них не будет реальных рычагов для влияния на остальных участников процедуры. Да и времени на контроль может уйти больше, чем у них есть.
Как Вы со всем этим справляетесь?

[Андрей Козин]

Начните с ИСО 9000-2015. На некоторые вопросы найдёте ответы. Читайте внимательно, не поверхностно. Если что-то будет не понятно, то это не является основанием назвать это чепухой и забыть. Перечитайте, поищите дополнительную информацию. Разберитесь. Хотя среди фарумчан есть совершенно противоположное мнение. Чью сторону принять в этом споре в вашей воле. Но этот выбор точно определит ваше профессиональное будущее.
Любые начинания не будут иметь успеха без поддержки высшего руководства. Многие участники форума об этом пишут. Ищите возможности как этого добиться.

[Андрей Горбунов]

Николай Викторович,
а Вы попробуйте сыграть с собой в такую интересную игру: представьте, что Вы - руководитель предприятия (отрасль выберите сами), которое работает в весьма конкурентных условиях. Т.е. основным конкурентным преимуществом является качество продукции. При этом непременным условием является соблюдение требований к продукции, которые потребитель не всегда задает, но являющиеся обязательными (например, к безопасности), а также к процессу производства. Что бы Вы предприняли для обеспечения качества и, соответственно, конкурентоспособности? Если есть желание, можете прямо здесь поделиться идеями, а мы бы их обсудили.
Да, и давайте рассматривать идеальное состояние, привнесение в кейс жизненных реалий ничего полезного с точки зрения рассматриваемого предмета не дает. По крайней мере, на этапе обсуждения принципов, а не их конкретной реализации.

[Николай Викторович]

Николай Викторович,
а Вы попробуйте сыграть с собой в такую интересную игру: представьте, что Вы - руководитель предприятия (отрасль выберите сами), которое работает в весьма конкурентных условиях. Т.е. основным конкурентным преимуществом является качество продукции. При этом непременным условием является соблюдение требований к продукции, которые потребитель не всегда задает, но являющиеся обязательными (например, к безопасности), а также к процессу производства. Что бы Вы предприняли для обеспечения качества и, соответственно, конкурентоспособности? Если есть желание, можете прямо здесь поделиться идеями, а мы бы их обсудили.

Я еще не умею мыслить Вашими категориями, чтоб полностью понимать написанное... Если неправильно понял, то прошу поправить меня.
Для обеспечения качества производства, наверное, сначала нужно разбить весь цикл на отдельные процессы, назначить ответственного за каждый процесс и наделить его соответствующими полномочиями.
Чтоб понимать на сколько ответственные справляются с обеспечением качества каждого процесса, нужно чтоб процесс был полностью и понятно описан в виде инструкций и процедур, отклонения от которых можно было бы видеть в соответствующих записях. Проводить постоянный анализ отклонений, и, если они имели положительный эффект, проводить их внедрение в процедуру или инструкцию, а если отрицательный - определить какой характер носит отклонение (разовое или периодически повторяющееся) и разработать специальные мероприятия по снижению влияния или устранения таких отклонений.
Чтоб упросить все эти процедуры и увеличить контроль ввести большинство работ в специальную базу данных... электронную систему. Сократить ошибки в записях применением специальных штрих-кодов в которых прописывать полный путь материала и работников, непосредственно прикасающихся к нему.
Вот, если в общем.
До ИСО 9000 только в понедельник доберусь, уже есть распечатанный вариант.

[Андрей Горбунов]

Николай Викторович,
в принципе, начало весьма неплохое. Единственный совет от меня лично: забудьте про ИСО 9000, а заодно и про 9001 . По крайней мере, пока. Они на данном этапе будут только мешать.
Давайте упростим задачу, сформулировав ее так, чтобы для ее решения достаточно было бы вполне одного только здравого смысла без какого-либо производственного опыта.
Представьте, что Вы - владелец небольшой пекарни, рядом на улице с которой еще если не десяток, то около того таких же заведений.
Вопрос №1: на что бы Вы сделали ставку в борьбе с конкурентами? (Ограничения задачи: все должно быть в рамках закона и этики ведения бизнеса).
Понятно, что такой формулировкой я подталкиваю Вас к ответу: "на качество".
Но в этом случае сразу возникает вопрос №2: а что такое "качество" в данном конкретном случае?

[Николай Викторович]

Да вот не очень то и упрощается задача. Сначала придется узнать, кто постоянные покупатели пекарни.
Если рабочие или студенты, тогда можно акцент сделать на сытных пирожках, недорогих, не из лучших продуктов... но с быстрыми кассами, возможностью подогрева, наличие столиков и чая...
Если это офисные девушки, следящие за фигурой, тогда наоборот, качественные ингредиенты, отсутствие маргарина, четко написанный крупными буквами состав каждого продукта и его калорийность. Простенькая, но обязательная упаковка, и какие-нибудь бонусы в виде небольших пробников. Желательно сделать так, чтоб было видно кухню, как там люди с виду дружелюбные работают в перчатках, халатах, шапочках. В общем акцент сделать на гигиену, презентабельность товара и места его приготовления и продажи. И, конечно же, дружелюбность продавцов.
Если же клиенты разношерстные, тогда физически разделить "Здоровое питание" от "Вкусного сытного питания"...
Так вот получается, что тут "Качество" это не соответствие булочек ТУ или ГОСТ? Оно относится как к приготовлению в соответствии с рецептом, так и соответствие определенным условиям приготовления и продажи? Т.е. в данном случае Качество это степень удовлетворенности клиента всему спектру предоставленной услуги от изготовления булочек до их употребления?

[Роман Озеранский]

Так вот получается, что тут "Качество" это не соответствие булочек ТУ или ГОСТ? Оно относится как к приготовлению в соответствии с рецептом, так и соответствие определенным условиям приготовления и продажи? Т.е. в данном случае Качество это степень удовлетворенности клиента всему спектру предоставленной услуги от изготовления булочек до их употребления?

В том то и проблема для поставщика, что качество для потребителя, это то, что он сам таковым считает . Один считает что пирожки д.б. большие и сладкие, а другой считает что они должны быть маленькими и кислыми. Попробуй им угодить .

[Стас Михайлов]

"Качество" это не соответствие булочек ТУ или ГОСТ?

что это Вы такое говорите...

[Роман Озеранский]

"Качество" это не соответствие булочек ТУ или ГОСТ?

что это Вы такое говорите...

А как надо говорить ?
Международная организация по стандартизации (ISO) в части термина "качество", от первой до нынешней уже 5-й по счету редакции проделала определенный, если не сказать, большой путь .
ISO 8402–1986 - Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности
ISO 8402–1994 - Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности
ISO 9000:2000/2008 - Качество – степень соответствия присущих (собственных) характеристик требованиям. [Под требованиями понимается потребность или ожидание, которое установлено; обычно предполагается или является обязательным]
ISO 9000:2015 Качество - степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям .

Скажите мне, это непоследовательность или прогресс ISOшников ?

[Андрей Горбунов]

Николай Викторович,
Вы совершенно верно подметили одну особенность (которая стала головной болью производителей с определенного времени): качество индивидуально, т.е. одному надо одно, а другому - другое. И то, что ваша продукция соответствует ГОСТу, ТУ или еще чему-то там, покупателя не слишком убеждает: он мыслит в совсем иных категориях - "вкусно/невкусно", "калорийно/некалорийно", "аппетитно/неаппетитно" и эти категории ни в какие стандарты не впихнешь.
Таким образом, мы с Вами сразу нащупываем одну из болевых точек менеджента качества: необходимость знания ожиданий и требований потребителей. Это значит, что если мы строим СМК, то в ней обязательно должен быть - в том или ином виде - механизм выявления этих требований. В нашей пекарне это может быть реализовано просто: владелец или кто-то из назначенных сотрудников просто занимается формальным или неформальным опросом покупателей, а также ведет статистику: кто что покупает. Компания посолиднее может себе позволить отдельного маркетолога или даже целый отдел.
Но вкусы потребителей - это хорошо, но есть еще и обязательные требования со стороны государства. Их тоже надо выполнять. Следовательно, должен быть механизм выявления и этих требований. В нашем случае он может быть реализован через технолога, например.
Таким образом, на данном этапе мы можем констатировать следующее: первое, что нам надо сделать в менеджменте качества, это определить конкретное содержание термина "качество" в применении к выпускаемой нами продукции (если обратиться к терминологии ИСО 9000 - это характеристики качества).
Второе - мы должны встроить в нашу СМК механизмы выявления требований, причем, как задаваемых конкретными покупателями, так и задаваемых рынком вообще и государством.
И здесь возникает следующий вопрос, который я сформулирую после небольшого отступления, по моей мысли, направленного на помощь Вам в ответе на этот вопрос.
Отступление: был в Формуле-1 такой выдающийся гонщик - Михаэль Шумахер. Талант его был не только в том, что он мог быстро ездить (это умеют практически все гонщики), а в том, что ко всему прочему он мог реализовать план, разработанный на гонку.
И вот следующий вопрос. Хорошо, мы определили требования, что тогда необходимо нашей пекарне, чтобы эти требования выполнить?

[Николай Викторович]

Получается нам необходимо:
1. иметь информацию по двум направлениям: требования заказчиков и требования государства. При том, если о требованиях государства можно быть в курсе просто отправляя определенного человека на периодические обучения по охране труда, требованиям противопожарной безопасности и т.п. или нанять какую-нибудь организацию вести эти дела. То вот с требованиями заказчиков сложнее, если действительно, они сами могут не знать о них. Часть информации можно получать из специализированных сервисов, созданных для оставления отзывов или даже создать приложение, позволяющее людям получать скидки, участвовать в розыгрышах с возможностью оставить комментарий. Можно в процессе продажи общаться с людьми, и записывать в журнал, вести статистику. Но еще хорошо бы отслеживать федеральные каналы, на которых могут осуществлять нападки на те или иные товары. К примеру, заявят, что круассаны вредны. В случае с контролем требований заказчиков участвовать могут/должны все представители фирмы.
2. иметь ресурсы для изменений. Смысл знать требования заказчика или государства, если пекарня сделана идеально: очень специализированное оборудование и расстановка не позволяющая привносить какие-либо изменения. Да, эффективность будет идеальной, пока не поменяются правила.
И если требования заказчика могут анализироваться с определенной периодичностью (раз в месяц, к примеру), то соответствие требованиям гос-ва необходимо отслеживать постоянно. Поддерживать требования СанПиН, ТК, Инструкциям по ПБ, требованиям Природоохранного законодательства и т.п. Т.е. должны быть определены отдельные лица, ответственные за это и имеющие соответствующие знания.
По поводу предыдущего примера ("о вредности круассан") - необходимо будет выпустить параллельно из такого же теста, такой же технологии приготовления просто продукт другой формы. И, если люди, привыкшие есть по утрам круассаны, окажутся полностью подконтрольными СМИ, тогда они смогут перейти на поедание альтернативному круассану продукту, при этом оставшись счастливыми и не уменьшив наши продажи. Но это возможно имея такое оборудование, которое позволит нам так перестроиться.
3. необходимо быть уверенным, что наши изменения имели предполагаемый результат. Вообще, сложно самому себя оценить объективно. Можно пригласить зависимого или независимого "аудитора". Он должен подсказать, что, возможно, мы упустили, где сделали (или захотели сделать) преждевременные изменения и т.п. Вероятно, можно для этих целей привлекать некоторых работников, проводить планерки обсуждения.

[Стас Михайлов]

Отступление: был в Формуле-1 такой выдающийся гонщик - Михаэль Шумахер. Талант его был не только в том, что он мог быстро ездить (это умеют практически все гонщики), а в том, что ко всему прочему он мог реализовать план, разработанный на гонку.

что он делал в Ф-1 свои последние три сезона, где он сейчас, и - почему он сейчас ТАМ?

[Стас Михайлов]

А как надо говорить ?

а не будем мешать очередному интереснейшему диалогу!

[Роман Озеранский]

иметь информацию по двум направлениям: требования заказчиков и требования государства.

В узком смысле - да, хотя тот же самый Тито Конти провозгласил концепцию заинтересованных сторон бизнеса, и их будет побольше чем две названные стороны - заказчики и государство.

То вот с требованиями заказчиков сложнее, если действительно, они сами могут не знать о них.

Заказчики все разные, кто-то знает о своих требованиях, кто-то не знает, кто-то вообще предполагает. Нориаки Кано, придумал следующую модель понимания потребителями своих требований и осознания удовлетворенности, в зависимости от этого понимания. Мне думается, понимание модели Кано – дает хорошие предпосылки к реализации первого принципа менеджмента, эта модель дает вполне исчерпывающиеся знания для этого. Итак, данную модель выдвинул известный японский специалист в области систем качества Нориаки Кано (слава богу жив и ныне) и сводится она к трем важным положениям. Кано говорит, когда мы говорим об удовлетворении потребителя, мы должны дать себе отчет, что у потребителя есть желания (требования) трех уровней.
1 уровень – требования "по умолчанию", требования о которых потребитель никогда не говорит, но он это имеет в виду всегда. Если к вам пришел клиент и хочет купить автомобиль, он не обсуждает, что у автомобиля 4 колеса, руль, крыша, сиденье, тормоз и т.д. В его сознании все это само собой разумеющиеся вещи, неотъемлемые части того, что он называет автомобилем. И если мы под этим словом понимаем что то другое, то горе нам, сделка не состоится. И конечно он не будет покупать автомобиль с 3-мя колесами, потому что в его сознании он всегда с 4-мя . Требования по умолчанию очень важные требования, т.к. производитель не всегда понимает эти требования, так же как потребитель. И одна из задач производителя – докопаться до этих требований, выудить их у потребителя, то что для него есть "само собой разумеющееся". Если мы не удовлетворяем требования "по умолчанию", ни о чем другом и речи быть не может. Это не интересная игра, потому что мы ее всегда проиграем. И проблема в том, что клиент по доброй воле об этих требованиях никогда не говорит .
Второй уровень требований – это то, что мы всегда знаем, так называемые договорные или контрактные требования, то о чем мы с клиентом договариваемся, в явном виде. Причем как говорит Кано, эти требования,чем их больше тем лучше, и чем дешевле, тем лучше. Чем быстрее автомобиль, тем лучше. Чем экономичней двигатель, тем тоже лучше. И эти требования: а) явно сформулированы, б) осознаны обеими сторонами, в) зарегистрированы в документах, регулирующих отношения между поставщиком и потребителем. Естественно удовлетворение этих требовании тоже обязательно, если мы их не удовлетворяем – сделка тоже не состоится. И если производитель подразумевает, что он не может удовлетворить этих требований, то он просто не берется за эту работу, и говорит потребителю, найдите того, кто сможет это для вас сделать. И на этом уровне недоразумения встречаются очень редко. Это могут быть недоразумения по поводу, например, измерительных систем. Мы измеряем одним способом, а клиент другим способом, и у нас разные результаты.
Третий уровень требований, и для нас он самый важный. Это те желания потребителя, которые он не умеет выразить словами . Либо у него просто нет слов, он понимает что это хорошо, но не может объяснить. Либо он понимает, как это объяснить, но уверен что нет смысла нам про это говорить, потому что мы ничего этого сделать не сможем, и не хочет смущать нас своими несбыточными мечтаниями . Оба эти варианта для нас очень плохие, потому что на самом деле суть бизнеса заключается в том, чтобы удовлетворить невысказанные требования потребителя. Вот эти вот – третьи. Первое и второе – само собой разумеющиеся. Если мы не удовлетворяем первого или второго сделки просто не будет. Но если мы их удовлетворяем, то возникающая ситуация так и называется – удовлетворенность потребителя. Потребитель удовлетворен. И это значит, что если мы ничего сверх этого не предприняли, то мы идем прямо в пропасть , потому что завтра он перестанет быть удовлетворенным, а у нас нет никаких инструментов и рычагов чтобы его удержать. И теперь наша задача не в том чтобы удовлетворить потребителя, а в том чтобы его ублажить, восхитить. И получается, что цель бизнеса, это создание таких свойств продукции, которых потребитель очень хочет, которые ни в каких контрактах, договорах, переговорах не звучали и которые мы ему предлагаем за те же деньги, ни в коем случае не дороже. Нечто такое, что поражает воображение нашего клиента и что делает его лояльным по отношению к нашему бизнесу. Это означает, что такой клиент никогда не будет покупать у конкурентов, потому что он "наш навсегда", более того, в его лице мы получили рекламного агента, эффективность которого абсолютно не соизмерима с коммерческой рекламой нашего рекламного отдела. Он говорит не от нашего имени, а от своего. Исследования которые проводились в этой области говорят, что клиент которого мы ублажили дает нам прибыли примерно в 20 раз больше, чем клиент которого мы просто удовлетворили. Так что игра стоит свеч, есть за кого побороться .

[Андрей Горбунов]

Николай Викторович,
создается впечатление, что не такой уж Вы и новичок .
Но продолжим.
Итак, нам надо постоянно быть в курсе требований. И механизм непрерывного изучения этих требований должен быть в нашей системе менеджмента.
Теперь про Шумахера. Я имел в виду вот что: даже зная требования, мы не всегда можем их выполнить, для этого нам нужны соответствующие ресурсы и квалифицированный персонал - как один из видов ресурсов.
Т.е. нам мало иметь "просто пекаря", "просто продавца", "просто технолога", нам надо, чтобы это были специалисты, способные реализовать требования. Возьмем Ваш пример с круассаном. Да, мы выяснили, что есть спрос на "диетический круассан" и наша производственная бригада должна уметь быстро реализовать новую идею.
Современная концепция менеджмента качества появилась именно тогда, когда содержание качества резко индивидуализировалось, что для производства означало кардинальное сокращение сроков от выяснения "что надо" до поставки. Т.е. потребовалась система, обеспечивающая гибкость производства (вспомните Т. Оно и его TPS).
Причем, возвращаясь к ресурсам, нам нужны не просто квалифицированные спецы в данный момент, нам нужна СИСТЕМА, которая бы обеспечивала нашу пекарню такими спецами в ЛЮБОЙ ситуации. Например, заболел пекарь или уволился наш замечательный технолог - наша система должна в разумный срок дать нам адекватную замену. Т.е. в ней должны быть механизмы, которые:
- устанавливают требования к специалисту,
- обеспечивают выполнение этих требований.
И, очевидно, что все сказанное может быть распространено и на другие виды ресурсов, которые в том же ISO 9001 обозначены как "инфраструктура" и "производственная среда".
Мы уже затронули два важнейших фактора, обеспечивающих качество продукции: определение требований и способность предприятия их реализовать (за счет соответствующих ресурсов).
Но есть еще один фактор, который мы пока не затронули. Я опять дам лишь намек: на одном из пляжей проводился фестиваль песочных скульптур, но песок для этих скульптур был привозным. Почему? И как это связано с искомым фактором качества?

[Николай Викторович]

создается впечатление, что не такой уж Вы и новичок .

Спасибо Но, к сожалению, это не так. Разве что ГОСТ ИСО/МЭК 17025 изучал.

Современная концепция менеджмента качества появилась именно тогда, когда содержание качества резко индивидуализировалось, что для производства означало кардинальное сокращение сроков от выяснения "что надо" до поставки. Т.е. потребовалась система, обеспечивающая гибкость производства (вспомните Т. Оно и его TPS).

Т. это Тойота? Её СМК на столько интересна миру, что имеет особое значения? А где можно подробнее ознакомиться?
Книга Тито Конти - Самооценка в организациях еще актуальна для изучения?

Мы уже затронули два важнейших фактора, обеспечивающих качество продукции: определение требований и способность предприятия их реализовать (за счет соответствующих ресурсов).
Но есть еще один фактор, который мы пока не затронули. Я опять дам лишь намек: на одном из пляжей проводился фестиваль песочных скульптур, но песок для этих скульптур был привозным. Почему? И как это связано с искомым фактором качества?

Песок, находящийся на пляже (т.е. сам пляж) мог быть весь привозной, а значит не большим слоем разложен по пляжу и на изготовление скульптур его точно не хватило бы.
Может цвет песка не устраивал, или другие физические свойства, которые не дали бы возможность слепить из него скульптуры.
Перечисленное все это я бы приравнял ко второму фактору, обеспечивающему качество продукции - к способности реализации за счет наличия в достаточном количестве и требуемым качеством материальных ресурсов.
А вот распознать в этом третий фактор, отличающийся от первых двух, пока не удаётся.
Разве что права собственности. У организаторов не было прав на использование песка на пляже, и им пришлось на законном основании приобрести и привезти его. Третий фактор это выполнение действий в полном соответствии с законодательством?

[Стас Михайлов]

Т. это Тойота?

"Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.
В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS)"

[Андрей Горбунов]

Николай Викторович,
кратко о Т.Оно и Toyota Production System.
Есть его книга "Производственная система Тойота. Уходя от массового производства" (доступна в Интернете). В контексте нашего разговора об истоках современной концепции менеджмента качества интересен следующий фрагмент из книги:
"Затем, в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959-1960 г.г., Япония переживала чрезвычайно быстрый экономический рост. Тогда американский стиль - массовое производство - эффективно использовался во многих отраслях.
Тем не менее мы постоянно помнили, что слепое подражание американской системе опасно. Недорогое производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями - разве не этого мы хотели добиться? Поэтому мы придерживались мнения, что подобная японская производственная система может даже превзойти традиционную систему массового производства. Таким образом, основной целью производственной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями" [с. 27, 28]. (выделено мной)
Т.е. та самая гибкость, о которой я и писал.

[Андрей Горбунов]

Теперь о третьем факторе.
Да, Вы его правильно определили: "Может цвет песка не устраивал, или другие физические свойства, которые не дали бы возможность слепить из него скульптуры". Т.е. исходный материал не обладал теми характеристиками, которые необходимы для производства соответствующей продукции.
В случае с нашей пекарней мы бы сказали, что из плохой муки не сделаешь хорошей булки или на плохом масле не сделаешь хорошего круассана и т.д. Это не то же самое, что соответствие ресурсов требованиям, хотя и похоже.
Исходя из сказанного, делаем вывод, что наша система менеджмента качества должна будет включать в себя механизмы, обеспечивающие нас соответствующим исходным материалом, сырьем, комплектующими и т.д. Причем - и это важно! - при любых ситуациях (кроме форс-мажора). Ведь требование "при любых ситуациях" - это как раз, по сути, и есть требование построения СИСТЕМЫ. Потому как однократное, спорадическое обеспечение соответствия может быть достигнуто и без системы, а вот постоянное, непрерывное - только система.
Возвращаясь к нашей пекарне мы можем прикинуть, каким образом мы можем выстроить нашу систему снабжения. Схема видится такой:
- мы тщательно выбираем поставщиков и работаем с проверенными (привет ФЗ 94! ),
- мы имеем "горячий резерв" поставщиков,
- мы контролируем условия хранения и качество материалов, поступающих в производство,
- мы установили правила принятия решений в случае, если исходный материал/сырье не соответствуют требованиям, а производство останавливать нельзя...
и т.д.
Вот, по сути, мы и очертили круг проблем, на решение которых направлены механизмы менеджмента качества.
Остался последний - по порядку, но не по значимости - фактор: системность управления.

[Николай Викторович]

Знание требований/желаний клиента + умение/навыки/компетентность удовлетворить эти требования/желания + достаточность и неограниченность необходимых ресурсов. Всэ это загнанное в систему управления позволяет говорить о менеджменте качества?