Разработка СМК в компании

[Иванов Иван]

Буду выкладывать свои наработки.

Я не прошу что-то сделать вместо меня, просто подскажите что я делаю неправильно.

Инфа о компании:
Компания занимается покупкой/продажей строительной техники и запчастей, ремонтом (как проданной техники по сервису так и чужой).
Оргструктура прилагается.

[Иванов Иван]

Выделены в основные, управляющие и вспомогательные Процессы, указанные в Ландшафтном процессе.

[Иванов Иван]

Описание Процесса Продажи техники и оборудования. Простое перечисление выполняемых операций.

[Иванов Иван]

Описание подпроцессов Процесса Продажи техники и оборудования

[Роман Озеранский]

И как эти процессы коррелируются с оргструктурой?
Иван, Вы проделайте эксперимент со своим директором , положите ему на стол две картинки - оргструктуру и ландшафт процессов, и спросите у него, чем он готов пожертвовать (выкинуть на помойку) ? Готов ли он ради Вашего ландшафта процессов, пожертвовать своей оргструктурой. Вы ведь помните приоритетность:
1. Цели
2. Процессы
3 Оргструктура
Ну на целеполагание Вы давно положили, дело Ваше. А в выборе между процессами и оргструктурой, придется определяться. И для того, чтобы ускорить этот процесс, предложите директору выкинуть на помойку оргструктуру, (она ведь вторична по сравнению с процессами), и на основе Вашего ландшафта процессов, создать новую оргструктуру . Если он к этому не готов, то уже Вам придется выкидывать на помойку этот процессный ландшафт .

[Иванов Иван]

В какой форме лучше описывать Процесс далее? Т.е. входы/выходы, ресурсы, выявленные проблемы, взаимосвязи? Есть-ли какой нибудь образец посмотреть, просто есть паспорта процессов, спецификации процессов......Я понимаю, что делают как им удобно, но есть же что применяется широко.

[Иванов Иван]

Роман Озеранский

Я не забил на целеполагание и помню, что оно первично по отношению к процессам, просто пока не получается конкретно его сформулировать. Я пробовал в той ветке, если помните, но как оказалось делал неправильно......

А как на ваш взгляд должна выглядеть новая оргструктура на основании ландшафта процессов?

[Михаил Шустер]

И как эти процессы коррелируются с оргструктурой?

Это пятьсот восемьсот триста двадцать второй вопрос
А первые вопросы вот примерно такие. Исходное утверждение

Менеджеры по продажам каждый в своем направление (складская техника, строительная) изучают рынок для определения потенциальных Клиентов, которым можно предложить наши услуги. Создается база данных клиентов с их контактами, любой полезной информацией. Устанавливаются контакты с Клиентами, высылаются наши коммерческие предложения

Начинаем раскладывать на молекулы
1) каждый менеджер
2) изучает рынок
3) потенциальных Клиентов
4) создается база данных клиентов
5) с любой полезной информацией
6) устанавливаются контакты
7) высылаются наши коммерческие предложения
Каждой молекуле нужно несколько раз задать вопрос "КАК?" Навскидку приведу версии для уточнений
1) если нет методик, каждый менеджер автономен, т.е. результат зависит только от его способностей и стараний
2) что именно он делает? какой рынок? как? или менеджер - черный ящик, выход из которого непредсказуем. Как убедиться, что он реально изучает рынок, а не просто говорит, что изучает
3) кто это? как можно отследить, что ни один клиент не упущен?
ну и так далее

просто подскажите что я делаю неправильно

Иван, формально можете считать свои процессы описанными, только добавьте ссылки на выходные документы и методики, если таковые имеются. Можно украсить картинкой, можно не украшать. Но, повторяюсь, без той работы, о которой я все время говорю, это будет просто бумажка. С некоторыми украшениями можете ее показать сертификатору - тот будет удовлетворен
Наличие бумажки никак не увеличит продажи, а значит вся работа сделана впустую. Надо ее продолжать, пока не найдете, что мешает увеличить продажи и как это изменить. Тут нужно придумывать идеи самим, в учебниках их не дают. Ну, скажем, карта региона на всю стену, куда воткнуты разноцветные флажки с клиентами - потенциальные, работа начата, завоеванные и т.п. Тогда виден "весь пирог" и работа по его расширению, уточнению и завоеванию. Подобных находок - сотни и именно благодаря им завоевывается рынок. А еще, конечно, благодаря умелым и активным продажникам. Которых нужно где-то искать, обтесывать и стимулировать

[Иванов Иван]

У меня среди выделенных основных Процессов есть Продажа запчастей, Продажа услуг ремонта и Ремонт. Возможны следующие варианты:
1. Процесс Ремонт. Входом для него будет Заявка на ремонт, сформированная Менеджером в Процессе Продажа услуг ремонта (Внутренний Потребитель). Выходом - окончание ремонта, акт выполненных работ и передача техники Клиенту (Внешнему Потребителю).

2. Процесс Ремонт. Входом для него будет Заявка на ремонт, сформированная Менеджером в Процессе Продажа услуг ремонта. Выходом - окончание ремонта, акт выполненных работ и передача техники Менеджеру (Внутреннему Потребителю). А уже Менеджер далее передает отремонтированную технику Клиенту.

Вопросы:
1. Можно ли объединить Процессы Продажи запчастей и Продажи услуг ремонта в один Процесс? Сомнения в том, что хотя одни и те-же менеджеры занимаются продажей и запчастей и услуг ремонта, реализация продаж запчастей и услуг ремонта отличаются. Одинаковые подпроцессы "Изучение рынка", но потом Продажи запчастей расширяются дальше а вот Продажи ремонта останавливаются на том, что Клиент найден и у меня начинается отдельный Процесс Ремонт.
2. Во втором варианте Процесс Ремонт становится внутренним Процессом, Поставщик и Потребитель будет внутренний, хотя Процесс ремонт создает поток доходов.
Вроде бы лучше, когда Менеджер, который и продал Клиенту услугу ремонта или запчасти, сам и отдает конечный продукт Клиенту. С другой стороны Менеджер выполнил свою функцию, нашел Клиента, все оформил а дальше с Клиентом взаимодействует следующий Процесс.

Лично меня больше привлекает вариант 2, один Менеджер до конца работает с одним Клиентом.

[Михаил Шустер]

Лично меня больше привлекает вариант 2

Если вам так больше нравится - так и поступайте. Не существует общих подходов, чтоб сказать, как лучше
На самом деле разницы нет, два листика с одним названием или три с разными. Ну, перенесете операцию с одного листика на другой, ничего не изменится. Другое дело - если к описанию операции поменять содержание графы "ответственный"
Кстати, обязательно добавьте такую колонку, она очень важная и часто скандальная

[Иванов Иван]

.......содержание графы "ответственный"
Кстати, обязательно добавьте такую колонку, она очень важная и часто скандальная

А разве не тот, кто выполняет данную операцию и будет "Ответственным"?

Например из описания Процесса:
3.3 Менеджер по продажам распечатывает договор купли продажи в 3-х экземплярах (3-й экземпляр необходим Покупатель у для постановки на учет техники в гостехнадзоре)

Данный Менеджер и должен отвечать за распечатку 3-х договоров в конкретной операции. Правильно?

[Михаил Шустер]

Правильно?

Правильно. Когда операция на нижнем уровне. А как поступать с вышестоящей, куда входят несколько операций со своими исполнителями? А той, что над ней? Это непростой момент
Стилистически, из описания стоит убрать "Менеджер по продажам", перенести его в колонку "Ответственный". Аббревиатурой, чтоб не уродовать пространство листа. Формулировку удобнее глаголом в императиве (распечатать, передать...)

[Виталий Эйнула]

В качестве примера.

[Роман Озеранский]

Иван, раз уж Вы начали внедрять процессное управление, я вам подкину для размышления на выходные ряд вопросов для понимания того, что такое это самое - процессное управление. Захотите ответить публично в этой теме – хорошо, не захотите – дело Ваше, не настаиваю, главное, что Вы включите как говорит Михаил, мозговой процесс . С этими вопросами есть смысл возиться только если Вы собираетесь выстраивать сквозные процессы, те, которые в границах системы. К процессам в границах функциональных ниш эти вопросы не имеют никакого отношения.
1. Как коррелируются сквозные процессы и организационная структура?
2. Каковы права, обязанности, место и роль ВП (если он есть в этой конструкции), если его нет, кто управляет процессом и несет ответственность за достижение целевых показателей процесса?
3. Кто такие участники процесса (команда процесса), кто и по какому принципу формирует участников процесса (команду процесса)?
4. Каковы принципы взаимоотношений участников процесса с ВП и функциональными руководителями, а также ВП с фукциональными руководителями (кто и кому какие указания имеет право давать)?
5. Кто распоряжается ресурсами в процессе?
6. Кто устанавливает целевые показатели и критерии результативности/эффективности для процессов и обеспечивает непротиворечивость показателей, как между сквозными процессами, так и внутри процесса?
7. Устанавливаются ли целевые показатели для структурных подразделений?
8. Кто устанавливает целевые показатели для сотрудника участвующего в процессе?
9. Кто оценивает работу сотрудника в процессе?
10. Что может являться критерием того, что мы можем констатировать факт того, что перешли от процессов определенных по функциональным нишам к сквозным процессам?

[Михаил Шустер]

для размышления

По существу, все эти вопросы нужно задавать, заполняя колонку "ответственный" для операций НЕ последнего уровня
На некоторые ответы формируются автоматически. Например, команда процесса - это все исполнители входящих в него операций
Некоторые (1, 4, 10) философские, даже риторические. Это не делает их бесполезными, просто на них нет четких ответов

[Виталий Эйнула]

Роман попробую и я ответить для себя на эти вопросы через призму этого проекта

[Иванов Иван]

С этими вопросами есть смысл возиться только если Вы собираетесь выстраивать сквозные процессы, те, которые в границах системы. К процессам в границах функциональных ниш эти вопросы не имеют никакого отношения.

Я правильно понимаю, что если у меня в процессе участвуют сотрудники не только из одного отдела (границы функциональных ниш), но, например, в Процессе продаж техники, наряду с сотрудниками Отдела продаж, участвуют сотрудники бухгалтерии, офис-менеджер, сотрудники Отдела закупок, то сие есть сквозной процесс?

[Иванов Иван]

Планируем "зашить" в выполнении этапов и мотивацию. Т.е. Процесс будет декомпозирован на элементарные операции выполняемые одним конкретным сотрудником, на выполнение каждой операции отводится Х часов (определим его как нормочасы), за выполненное за это время будет подразумеваться зарплата, но чем меньше будет это время, тем больше система добавит +баллов из чего уже будет формироваться премия, что даст мотивацию делать работу быстрее, а за возврат "плохо" сделанной работы баллы будут минусоваться, что скажется на уменьшении премии, тогда будут проверять и перепроверять свою работу.
Мы и процессом управляем и мотивацией работников, и все это планируем автоматизировать программой.
Как на ваш взгляд такое решение?

[Роман Озеранский]

Я правильно понимаю, что если у меня в процессе участвуют сотрудники не только из одного отдела (границы функциональных ниш), но, например, в Процессе продаж техники, наряду с сотрудниками Отдела продаж, участвуют сотрудники бухгалтерии, офис-менеджер, сотрудники Отдела закупок, то сие есть сквозной процесс?

Все зависит от того, что для Вас - границы системы.

[Иванов Иван]

Все зависит от того, что для Вас - границы системы.

Не знаю как это отразится на внедрении СМК в нашу компанию и на выделение бизнес-процессов, но у нас группа компаний, в которой куплей/продажей техники и запасных частей занимается наша компания а вот ремонтом занимаются две другие компании.

да никак не отразится. Будем считать, что граница системы - то граница группы компаний.

отсюда, сквозной процесс - тот, чьи входы и выходы выходят за границы системы. В связи с условностью деления процессов на подпроцессы я считаю, что абсолютно все процессы имеют входы и выходы, выходящие за границы системы.

Значит для меня граница системы - это граница группы компаний, т.е. все работы и процессы, выполняемые данными компаниями для достижение единой для всех цели - стабильной продажи, расширения регионов деятельности, увеличения количества Клиентов, повышение качества оказываемых услуг и прочее. Компании юридически разные, но хозяин практически один, естественно, что все компании работают для достижения прибыли Владельцем.