Как проводить ВА по процессам в ИСМ?

[Андрей Волков]

Прошу прощения, что в цитатах так покромсал оригинальный текст, но есть раздел ПРавил, в котором оговорена пропорция цитируемого текста. Если пропорция не соблюдена, то наказывают

Суть в том, что ВА ненужен, если информацию можно получить другими способами.

это понятно, что ВА не будет единственным источником информации в большинстве случаев. Так нужен он или нет?

(кстати, я только что получил неофициальный русский перевод 19011:2011, кому нужно прошу обращаться в личку)

спасибо, уже выложили на форуме

. Очевидно, что здесь речь идет только о ВА по процессам

каким процессам?

, поскольку высшее руководство не должно утруждать себя рассмотрением работы отдельных отделов/функций, или соблюдением ИСО и других стандартов,

почему не должно утруждать?

дает: а) высшему руководству: оценку существующего положения вещей, прогноз на будущее и предлог КД и ПД
б) руководителям отделов: то же самое, только с точки зрения конкретного отдела
в) ПРК: то же самое, только с точки зрения результативного управления системой (менеджмента?) и с точки зрения поддержания статуса сертификации (если сертификат нужен).

чем отличается информация для высшего руководства и ПРК (кроме нюансов с сертификатами)?

что даже тогда можно получить определенные сигналы о том, что не все так хорошо в датском королевстве (но, как довести такие сигналы до руководства?)

наладить канал коммуникации. В этом сложность?

я пока не видел что бы на курсах проходили ВА процессов, тем более в организациях с ИСМ

в организациях с исо-тс 16949 проводят

[Радэ Бошкович]

Андрей, спасибо за то что вы читаете мои сообщения, но к сожалению я вам отвечать не стану, боюсь, что не получится конструктивная дискуссия поскольку не вижу вашу точку зрения. Правила ведения спора (если вообще тут есть какой-то спор) которых я придерживаюсь описаны на http://evolkov.net/critic.think/povarnin/.

[Александр Воробьёв]

Мы раньше на форуме рассматривали пользу от внутренних аудитов, после проведения этого занятия я еще более уверен, что без таких аудитов руководство не может результативно управлять организацией: отказ от ВА равносилен отказу от механизма внутренней обратной связи. Это можно сделать только при полном детерминизме работы организации, что на практике не встречается никогда.

ИМХО: отказ от ВА не равносилен отказу от механизма внутренней обратной связи. Внутренняя обратная связь присутствует в системе менеджмента в виде ответственности (в т.ч. и отчетности)
ВА дублирующий канал обратной связи в первую очередь для проверки надежности основного канала обратной связи и диагностики проблем самой системы менеджмента…

Но, я тоже уверен что подход к аудитам должен быть такой:
- высшее руководство определяет совокупность вопросов, важных с точки зрения управления организацией, ответ на которые невозможно получить без внутреннего аудита. (На пример: Как мы управляем кадрами? Как эффективно отвечаем на жалобы клиентов? Существует ли ненужное бумагомарательство? В какой степени техобслуживание удовлетворяет потребности производства? итд.) Суть в том, что ВА ненужен, если информацию можно получить другими способами.

А как получить информацию о достоверности отчетности, адекватности управляемых воздействий?

Но, я тоже уверен что подход к аудитам должен быть такой:
- на основании потребности руководства к информации, отдел (качества?) разрабатывает оптимальный способ получения необходимых данных и метод их перевода в полезную информацию. Один из способов - проведение ВА по ИСО 19011. Выходом из этой разработки является программа аудита (она может охватывать несколько лет!).

В аудитах третьей стороны программа инспекций формировалась по результатам сертификационного аудита на весь период инспекций…

Но, я тоже уверен что подход к аудитам должен быть такой:
- если ВА нужен, то отдел (качества?) согласно программе разрабатывает план проведения каждого запланированного аудита. Очевидно, что здесь речь идет только о ВА по процессам, поскольку высшее руководство не должно утруждать себя рассмотрением работы отдельных отделов/функций, или соблюдением ИСО и других стандартов,

ИМХО ни какой разницы что проверять: процесс, проект, продукт, контракт, поставщика
ИМХО высшее руководство может утруждать себя рассмотрением работы отдельных отделов/функций, или соблюдением ИСО и других стандартов или другими вопросами… Иногда даже считает это необходимым…

Но, я тоже уверен что подход к аудитам должен быть такой:
- на основании собранной информации отдел (качества?) проводит анализ системы управления организацией и дает:
а) высшему руководству: оценку существующего положения вещей, прогноз на будущее и предлог КД и ПД

ИМХО несколько иные акценты:
- отдел качества может только дать свои предложения по анализу….
- на основании собранной в т.ч. отделом (качества?) информации по анализу системы управления оценке существующего положения вещей, прогнозу на будущее и предлагаемым КД и ПД высшее руководство организации само проводит анализ системы управления, оценку существующего положения вещей, прогноз на будущее и предлагаемые КД и ПД

Продолжаю после возвращения в базу...
- на основании собранной информации отдел (качества?) проводит анализ системы управления организацией и дает:
б) руководителям отделов: то же самое, только с точки зрения конкретного отдела

аналогично

Но, я тоже уверен что подход к аудитам должен быть такой:
- на основании собранной информации отдел (качества?) проводит анализ системы управления организацией и дает:
в) ПРК: то же самое, только с точки зрения результативного управления системой (менеджмента?) и с точки зрения поддержания статуса сертификации (если сертификат нужен).

ИМХО ПРК часть высшего руководства, а отел качества его собственный штат…

а) проводить аудиты по функциям можно и надо, но все-таки такой метод должен применяться довольно редко. Преимущественно надо проводить аудит процессов.

ИМХО вид аудита определяют специфика объекта аудита и конкретные цели этого аудита…

б) проводит аудиты ТОЛЬКО на соблюдение ИСО или других стандартов почти что бесполезно, поскольку при таком аудите полученная информация практически не может заинтересовать высшее руководство. Отступление от категорического заявления о бесполезности таких аудитов я делаю потому, что даже тогда можно получить определенные сигналы о том, что не все так хорошо в датском королевстве (но, как довести такие сигналы до руководства?)

ИМХО общего случая интересов высшего руководства нет, зато есть всегда частные
В числе частных может быть и качество конкретного продукта, удовлетворенность конкретного потребителя, конкретные процесс, проект, функция, операция, подразделение, должностное лицо, дрес код и т.д.

3. Методика обучения внутренних аудиторов должна быть разработана с учетом потребности организации. Эта задача пока не решена на уровне ИСО, несмотря на существование 19011. Мне кажется, что она будет решаться усилиями самых организаций, или консультантов. Указываю, что все курсы для обучения аудиторов, с программами которых я ознакомился: а) посвящены обучению внешних аудиторов по одном из ИСО стандартов (9к или 14к) или б) номинально посвящены обучению внутренних аудиторов, но по сути представляют собой уменьшенную копию курсов для внешних аудиторов. Кроме того, я пока не видел что бы на курсах проходили ВА процессов, тем более в организациях с ИСМ

Еще раз повторю, не вижу необходимости специального обучения внутреннему аудиту процессов ИСМ. А вот умению руководству аудитом надо учить. Именно руководитель группы аудита сможет собрать общий отчет из отчетов аудиторов по выполнению своих заданий по объекту аудита

[Андрей Волков]

Андрей, спасибо за то что вы читаете мои сообщения, но к сожалению я вам отвечать не стану, боюсь, что не получится конструктивная дискуссия поскольку не вижу вашу точку зрения. Правила ведения спора (если вообще тут есть какой-то спор) которых я придерживаюсь описаны на http://evolkov.net/critic.think/povarnin/.

благодарю за ссылку. Я не планировал вести спор. Вопросы носят характер уточняющих ( в первую очередь для меня). Моя точка зрения в данном вопросе процентов на 80 совпадает с Вашей.

[Роман Озеранский]

Первое что нужно сделать, уйти от термина ИСМ. Все составные части любой системы интегрированы в нее (независимо от того, сертифицирована система на какие либо стандарты или нет). Можно обсуждать степень интеграции. Но нас то пытаются убедить, что интегрированными системами имеют право называться только те системы, которые сертифицированы как минимум на 2 стандарта . В этой логике весь аудит этой ИСМ сведется к проверке требований этих стандартов. Чушь все это.
В итоге перед каждой организацией возникает вопрос, что является объектом аудита, процесс или функциональная ниша. Все максимально упрощается, если процесс = функциональной нише, но и ценности от аудита такого процесса (как и от самого процесса!) не больше, чем от аудита ниши. Технология проста, идешь в эту нишу и аудируешь там до опупения всех, от начальника до последнего смертного. В итоге проведен аудит и процесса и ниши в одном флаконе, красота .
Поэтому если мы хотим говорить о ценности аудита процесса, мы должны признать, что процесс не должен равняться нише [иначе, ценность тут никак не наигрывается], для получения максимальной пользы, границы процесса д.б. быть в границах системы (т.е. процесс должен быть межфункциональнальным, если кого коробит слово "сквозной"), процесс д.б. организационно выстроен, иначе вы не поймете, что является объектом аудита, а не просто быть, только по факту существования самой организации, как нам тут рассказывают некоторые коллеги. Т.е. нам надо проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления процессом, и это только минимум проблемы.
И только тут начинается самое интересное – технология проведения аудита межфункционального процесса. Тут нас коллеги убеждают, что разницы между аудитом ниши и процесса нет. Я в этом далеко не уверен, уж в технологии она точно есть. При аудите ниши, аудитор идет в нишу и этого достаточно для такого аудита. При аудите межфункционального процесса сразу возникает вопрос, а куда идти ? Процесс распределен по всему жизненному циклу, и в участниках команды процесса там каждой твари по паре. Идти и разговаривать с начальниками ниш, а что они могут сказать, кроме того, что они работают в жестких условиях локальной субоптимизации, которую на них наложили. К тому же не все из них могут входить в команду процесса, при этом их подчиненные в эту команду могут и входить.
Тут нам коллеги рассказывали, что владельцами таких межфункциональных процессов могут являться только первые лица организаций. Отлично, значит идем аудировать первое лицо , как владельца процесса. В принципе адекватное 1-е лицо все расскажет внутреннему аудитору о процессе, где он является ВП. Но самое интересное будет дальше, когда внутренний аудитор рассказ 1-го лица облачит в форму отчета об аудите и представит этому же 1-му лицу . Понятно недоумение этого лица, оно скажет, что и без внутреннего аудитора обладает этой информацией, и такой внутренний аудит ему на хрен не нужен.

[Радэ Бошкович]

ИМХО: отказ от ВА не равносилен отказу от механизма внутренней обратной связи. Внутренняя обратная связь присутствует в системе менеджмента в виде ответственности (в т.ч. и отчетности)
ВА дублирующий канал обратной связи в первую очередь для проверки надежности основного канала обратной связи и диагностики проблем самой системы менеджмента…

Согласен с примечанием, отчетность тоже является каналом обратной связи. Но указываю на следующее- если тема аудита определяется так, как я описал, в системах распределения ответственности и отчетности которые я встречал, очень трудно (даже практически невозможно) найти нужную информацию. На пример, обычно даже простой вопрос "Как мы управляем кадрами?" вызывает недоумение - кто же должен ответить на этот вопрос? Управляют кадрами все руководители, за результат этого управления никто не отвечает, в одном отделе управляют хорошо, в другом плохо - какая общая оценка? И какой руководитель скажет, что он сам неэффективно управляет своими подчиненными? Все это, конечно, происходит из-за того, что в организациях применяется управление по функциям, а не по процессам. В такой ситуации только внутренний аудит может выявить проблемы на стыке двух функций. Это поддерживает другую половину примечания - диагностика системы менеджмента.

В аудитах третьей стороны программа инспекций формировалась по результатам сертификационного аудита на весь период инспекций…

Если я правильно понял, тут мы полностью согласны.

А вот это требует разъяснения:

ИМХО ни какой разницы что проверять: процесс, проект, продукт, контракт, поставщика

На самом верхнем уровне, уровне принципов проведения аудита, можно сказать что принципиальной разницы в проведении аудита нет. Но, перевод принципов в действие требует разработки деталей и тогда показывается, что знания аудиторов и технология проведения аудита во всех этих случаях будет разная. Я пока не видел ни одного курса который обеспечил бы курсантов знаниями о том, как аудитировать процесс, продукт или проект. Поэтому и мое затруднение с начала темы: мне сказали провести обучение внутренних аудиторов что бы они могли аудитировать процессы, но все они обучены понимать только требования тех или иных ИСО стандартов, про надлежащую практику в отдельных областях они ничего не знают. Неудивительно, что все их аудиты сосредоточены на проверке соблюдения СТО.

ИМХО высшее руководство может утруждать себя рассмотрением работы отдельных отделов/функций, или соблюдением ИСО и других стандартов или другими вопросами… Иногда даже считает это необходимым…

Высшее руководство все может, но надо ли? Если гендир начнет рассматривать работу отдела А или Б, скорее всего это будет в целях наказания руководителя А или Б. Я бы согласился что гендир должен рассматривать процесс закупки сырья, но если он начинает анализировать работу отдела логистики это пахнет жаренным. Касательно ИСО и других стандартов, если гендир начнет рассматривать несоблюдение того или иного пункта стандарта, что тогда будет делать ПРК?

С остальным я в основном согласен за исключением этого:

Еще раз повторю, не вижу необходимости специального обучения внутреннему аудиту процессов ИСМ.

Я уверен, что большинство внутренних аудиторов которые я встречал не смогли бы результативно аудитировать процессы в СМ (ИСМ). Их обучали аудиту по пунктам стандарта. Очень немногие из них понимают такие базовые термины как показатели результативности, КПИ, критерии аудита итд. , а солидное количество не понимает что такое процесс. Конечно, это говорит о качестве обучения внутренним аудитам, но раз качество этого обучения низкое, есть потребность к обучению аудиту процессов (ИСМ)

[Александр Воробьёв]

Все составные части любой системы интегрированы в нее (независимо от того, сертифицирована система на какие либо стандарты или нет). Можно обсуждать степень интеграции. Но нас то пытаются убедить, что интегрированными системами имеют право называться только те системы, которые сертифицированы как минимум на 2 стандарта . В этой логике весь аудит этой ИСМ сведется к проверке требований этих стандартов. Чушь все это.

Именно в этой логике и был стартовый пост и последующая дискуссия…

Первое что нужно сделать, уйти от термина ИСМ.

Аудит системы менеджмента – нет проблем… только совсем другая тема, если это кому-нибудь интересно открывай тему

В итоге перед каждой организацией возникает вопрос, что является объектом аудита, процесс или функциональная ниша.

Что такое функциональная ниша?
Объектов аудита гораздо больше и у каждого есть своя специфика

Все максимально упрощается, если процесс = функциональной нише, но и ценности от аудита такого процесса (как и от самого процесса!) не больше, чем от аудита ниши.

И не меньше сам же пишешь. Если «процесс = функциональная ниша», то какой смысл разделять технологию аудита объекта «процесс» от технологии аудита объект «функциональная ниша»?…

Технология проста, идешь в эту нишу и аудируешь там до опупения всех, от начальника до последнего смертного. В итоге проведен аудит и процесса и ниши в одном флаконе, красота.

Это уже не аудит, а тотальная проверка… но само опупение аудитора -- уже красота…
Меня учили, что по сути своей аудит – это выборка…

Поэтому если мы хотим говорить о ценности аудита процесса, мы должны признать, что процесс не должен равняться нише [иначе, ценность тут никак не наигрывается], для получения максимальной пользы, границы процесса д.б. быть в границах системы (т.е. процесс должен быть межфункциональнальным, если кого коробит слово "сквозной")

Термин «межфункциональнальный процесс» меня тоже коробит своей неопределенностью также как department == функциональное подразделение…

процесс д.б. организационно выстроен, иначе вы не поймете, что является объектом аудита, а не просто быть, только по факту существования самой организации, как нам тут рассказывают некоторые коллеги. Т.е. нам надо проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления процессом, и это только минимум проблемы.

проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления этой деятельность можно не проводя аудит процесса. А проводя аудит только самой цепочки…
проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления этой деятельность можно не выстроив процесс . организационно…
Едва ты выстроил организационно свой межфунциональный процесс, тем самым ты загнал его в новую функциональную нишу…опять имеем «процесс = функциональная ниша»…

И только тут начинается самое интересное – технология проведения аудита межфункционального процесса.

Это самое интересное – пойди туда не знаю ку принеси то не знаю что

Тут нас коллеги убеждают, что разницы между аудитом ниши и процесса нет. Я в этом далеко не уверен, уж в технологии она точно есть. При аудите ниши, аудитор идет в нишу и этого достаточно для такого аудита. При аудите межфункционального процесса сразу возникает вопрос, а куда идти ?

А при аудите функциональной ниши такого вопроса не бывает?
Еще раз повторю, это вопрос планирования аудита:, куда к кому с каким заданием идти рядовому аудитору…

Процесс распределен по всему жизненному циклу, и в участниках команды процесса там каждой твари по паре. Идти и разговаривать с начальниками ниш, а что они могут сказать, кроме того, что они работают в жестких условиях локальной субоптимизации, которую на них наложили. К тому же не все из них могут входить в команду процесса, при этом их подчиненные в эту команду могут и входить.

Какая принципиальная разница между командой межфункционального процесса и командой функциональной ниши – ни какой… и тут и там своя организационная структура, свои роли в своей команде… аудируется конкретная роль в данный момент времени

Тут нам коллеги рассказывали, что владельцами таких межфункциональных процессов могут являться только первые лица организаций. Отлично, значит идем аудировать первое лицо , как владельца процесса.

Если есть возможность , то аудит процесса начинаю с его владельца…

Но самое интересное будет дальше, когда внутренний аудитор рассказ 1-го лица облачит в форму отчета об аудите и представит этому же 1-му лицу . Понятно недоумение этого лица, оно скажет, что и без внутреннего аудитора обладает этой информацией, и такой внутренний аудит ему на хрен не нужен.

Не всегда так бывает, иногда первое лицо ставило конкретные задачи для проведения конкретного аудита, конкретного процесса, подразделения, проекта, продукта, потребителя и т.д.

[Александр Воробьёв]

На пример, обычно даже простой вопрос "Как мы управляем кадрами?" вызывает недоумение - кто же должен ответить на этот вопрос? Управляют кадрами все руководители, за результат этого управления никто не отвечает, в одном отделе управляют хорошо, в другом плохо - какая общая оценка? И какой руководитель скажет, что он сам неэффективно управляет своими подчиненными? Все это, конечно, происходит из-за того, что в организациях применяется управление по функциям, а не по процессам. В такой ситуации только внутренний аудит может выявить проблемы на стыке двух функций. Это поддерживает другую половину примечания - диагностика системы менеджмента.

1) В РФ «управление кадрами» часто синоним HR
2) Если в организациях применяется управление по функциям, а не по процессам, то аудит по процессам не имеет смысла…
3) проблемы на стыке функций порождаются уровнем выше…
4) собственные проблемы подразделения/процесса/проекта и т.д. как правило, не видно, зато их видно у смежников…

А вот это требует разъяснения:

ИМХО ни какой разницы что проверять: процесс, проект, продукт, контракт, поставщика

На самом верхнем уровне, уровне принципов проведения аудита, можно сказать что принципиальной разницы в проведении аудита нет. Но, перевод принципов в действие требует разработки деталей и тогда показывается, что знания аудиторов и технология проведения аудита во всех этих случаях будет разная. Я пока не видел ни одного курса который обеспечил бы курсантов знаниями о том, как аудитировать процесс, продукт или проект. Поэтому и мое затруднение с начала темы: мне сказали провести обучение внутренних аудиторов что бы они могли аудитировать процессы, но все они обучены понимать только требования тех или иных ИСО стандартов, про надлежащую практику в отдельных областях они ничего не знают. Неудивительно, что все их аудиты сосредоточены на проверке соблюдения СТО.

Каждый объект аудита имеет свою специфику, но он имеет и общее…
1) Если объект аудита содержит персонал, то это персонал организован
2) У объекта помимо его организации есть руководитель или куратор
3) каждый объект аудита имеет территориальную и временную планировку

мне сказали провести обучение внутренних аудиторов что бы они могли аудитировать процессы, но все они обучены понимать только требования тех или иных ИСО стандартов, про надлежащую практику в отдельных областях они ничего не знают. Неудивительно, что все их аудиты сосредоточены на проверке соблюдения СТО.

Их другому не научили…

Высшее руководство все может, но надо ли? Если гендир начнет рассматривать работу отдела А или Б, скорее всего это будет в целях наказания руководителя А или Б. Я бы согласился что гендир должен рассматривать процесс закупки сырья, но если он начинает анализировать работу отдела логистики это пахнет жаренным. Касательно ИСО и других стандартов, если гендир начнет рассматривать несоблюдение того или иного пункта стандарта, что тогда будет делать ПРК?

Даже ПРК не стоит рассматривать несоблюдение того или иного пункта стандарта – это хлеб МК…
Их уровень политические решения…

Я уверен, что большинство внутренних аудиторов которые я встречал не смогли бы результативно аудитировать процессы в СМ (ИСМ). Их обучали аудиту по пунктам стандарта. Очень немногие из них понимают такие базовые термины как показатели результативности, КПИ, критерии аудита итд. , а солидное количество не понимает что такое процесс. Конечно, это говорит о качестве обучения внутренним аудитам, но раз качество этого обучения низкое, есть потребность к обучению аудиту процессов (ИСМ)

Их даже этому не научили…
Большинство требований стандарт к организации а не к подразделению, процессу и т.д.
ИМХО аудиторов надо учить руководству аудитом и на его примере процессному подходу… Причем полезный выход очень невелик, не каждый обученный становится аудитором и не каждый аудитор может стать руководителем аудита…
Но это единственно правильный путь…

Только правильное руководство аудитом позволит качественно провести аудит и получить от него добавленную ценность...

[Роман Озеранский]

Аудит системы менеджмента – нет проблем… только совсем другая тема, если это кому-нибудь интересно открывай тему

Я не говорил об аудите СМ, я говорил об аудите процесса, да и сама тема аудита мне не интересна, так только чтобы Раде помочь.

Что такое функциональная ниша?

Подразделение или группа подразделений в оргструктуре, определенное для выполнения профильных задач.

Объектов аудита гораздо больше и у каждого есть своя специфика

Гораздо больше чего?

Если «процесс = функциональная ниша», то какой смысл разделять технологию аудита объекта «процесс» от технологии аудита объект «функциональная ниша»?…

Это не ко мне, а к тем кто определяет процессы по нишам.

Это уже не аудит, а тотальная проверка… но само опупение аудитора -- уже красота…
Меня учили, что по сути своей аудит – это выборка…

Выборка чего, подразделений, объема аудита? Так мы выборочно и выбрали подразделение. Я ведь не против выборки, только у аудитора всегда д.б. перед директором хороший ответ, если он на аудите чего либо не найдет, он директору тоже будет рассказывать про выборку?

Термин «межфункциональнальный процесс» меня тоже коробит своей неопределенностью также как department == функциональное подразделение…

Операциональных определений в мире мало, что тут поделаешь.

проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления этой деятельность можно не проводя аудит процесса. А проводя аудит только самой цепочки…

Хотелось бы узнать о методике аудита этой цепочки.

проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления этой деятельность можно не выстроив процесс . организационно…

Тогда почему про это до сих пор так никто не рассказал?

Едва ты выстроил организационно свой межфунциональный процесс, тем самым ты загнал его в новую функциональную нишу…опять имеем «процесс = функциональная ниша»…

Можно и так сказать, при одном немаловажном уточнении, это ниша в границах системы.

Это самое интересное – пойди туда не знаю ку принеси то не знаю что

Так ты же сам сказал, что это возможно сделать без организационного оформления процесса. Значит знаешь как и можешь рассказать, а говоришь, поди туда не знаю куда.

А при аудите функциональной ниши такого вопроса не бывает?

У меня не бывает, а у кого-то есть проблемы с определением границ функциональных ниш?

Какая принципиальная разница между командой межфункционального процесса и командой функциональной ниши – ни какой… и тут и там своя организационная структура, свои роли в своей команде… аудируется конкретная роль в данный момент времени

Так принципиальной разницы нет и между мужчиной и женщиной, оба люди.

Если есть возможность , то аудит процесса начинаю с его владельца…

Это логично, но как мы видим на примере с директором, такой аудит ему пользы не несет.

[Александр Воробьёв]

Аудит системы менеджмента – нет проблем… только совсем другая тема, если это кому-нибудь интересно открывай тему

Я не говорил об аудите СМ, я говорил об аудите процесса, да и сама тема аудита мне не интересна, так только чтобы Раде помочь.

если не аудит ИСМ,то при отказе от термина ИСМ, это аудит СМ....

Объектов аудита гораздо больше и у каждого есть своя специфика

Гораздо больше чего?

гораздо больше чем процесс и функциональная ниша...

Что такое функциональная ниша?

Подразделение или группа подразделений в оргструктуре, определенное для выполнения профильных задач.

Термин «межфункциональнальный процесс» меня тоже коробит своей неопределенностью также как department == функциональное подразделение…

Операциональных определений в мире мало, что тут поделаешь.

В этом контексте межфункциональный процесс == функциональная ниша, в которой он организационно оформлен...

Если «процесс = функциональная ниша», то какой смысл разделять технологию аудита объекта «процесс» от технологии аудита объект «функциональная ниша»?…

Это не ко мне, а к тем кто определяет процессы по нишам.

все это разделение процесс/функциональная ниша ни о чем... тоже самое, только вид с боку...

по сути своей аудит – это выборка…

Выборка чего, подразделений, объема аудита? Так мы выборочно и выбрали подразделение. Я ведь не против выборки, только у аудитора всегда д.б. перед директором хороший ответ, если он на аудите чего либо не найдет, он директору тоже будет рассказывать про выборку?

выборка и к подразделению/процессу, и ко времени проверки, к проверяемой деятельности, к интервьюируемым и т.д.
А к тому что не нашли -- это не к выборке, а к правильной постановке задачи аудитору при подготовке аудита...

проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления этой деятельность можно не проводя аудит процесса. А проводя аудит только самой цепочки…

Хотелось бы узнать о методике аудита этой цепочки.

ИМХО есть, практики нет и практическая ценность видимо в будущем...

проаудировать цепочку создания ценности, включая входы и выходы, ресурсы процесса, систему управления этой деятельность можно не выстроив процесс . организационно…

Тогда почему про это до сих пор так никто не рассказал?

Видимо ни кого это не интересовало

Какая принципиальная разница между командой межфункционального процесса и командой функциональной ниши – ни какой… и тут и там своя организационная структура, свои роли в своей команде… аудируется конкретная роль в данный момент времени

Так принципиальной разницы нет и между мужчиной и женщиной, оба люди.

нов системе менеджмета есть принципиальная разница между руководством и управляемым им персоналом и это существенно сказывается на аудите

Если есть возможность , то аудит процесса начинаю с его владельца…

Это логично, но как мы видим на примере с директором, такой аудит ему пользы не несет.

Это только кажется...

[Роман Озеранский]

если не аудит ИСМ,то при отказе от термина ИСМ, это аудит СМ....

Возможно, но упоминание в этой теме сквозных процессов инициировал Раде, я только поддержал диалог в этом аспекте. Основное в аудите сквозных процессов, это их организационное наличие [было бы что аудировать]. Спроси у практиков, кто проводит аудит сквозных процессов, и ты увидишь, никто (хотя как ты говоришь, методики совершенно одинаковые)

гораздо больше чем процесс и функциональная ниша...

В этом смысле конечно можно аудировать совершенно разные аспекты.

В этом контексте межфункциональный процесс == функциональная ниша, в которой он организационно оформлен...

Все зависит от границ системы, в этой логике и организация = ниша

Если «процесс = функциональная ниша», то какой смысл разделять технологию аудита объекта «процесс» от технологии аудита объект «функциональная ниша»?…

Я не разделяю, они объективно разные. Мы с тобой можем провести эксперимент "над практиками" , задав им вопрос, как провести аудит процесса, если его границы = границам системы? И посмотреть на их ответы. Ты ведь говоришь - разницы нет, значит эта технология им известна. Ну раз известна, пусть озвучат.

все это разделение процесс/функциональная ниша ни о чем... тоже самое, только вид с боку...

Сбоку/ни сбоку, не знаю, но локальную субоптимизацию куда деть. Вот Михаил поднял вопрос про вытягивание и выталкивание, так вот, если бы это был вид сбоку, то у всех были бы и сквозные процессы и вытягивающие системы, но этого нет. И можно сколько угодно говорить, что это вид сбоку, но вытягивающие системы от этого не появятся.

Видимо ни кого это не интересовало

Возможно, но тогда МК/ПРК должны признать, максимум что они способны предложить бизнесам, это не сплошной поток ценности, а именно процессы по нишам.

Это только кажется...

Если тебе твой ВА принесет тебе же, твой же рассказ изложенный в форме отчета об аудите, тебе покажется, или ты будешь уверен, что такой аудит тебе не нужен? Мне это точно не покажется, зачем кормить аудитора, который приносит тебе бесполезную информацию.

[Александр Воробьёв]

поминание в этой теме сквозных процессов инициировал Раде, я только поддержал диалог в этом аспекте. Основное в аудите сквозных процессов, это их организационное наличие [было бы что аудировать]. Спроси у практиков, кто проводит аудит сквозных процессов, и ты увидишь, никто (хотя как ты говоришь, методики совершенно одинаковые)

Еще раз повторю...
Специально сквозные процессы в ИСМ в моей практике не выделялись...
что касается аудита процессов ИСМ, выходящих за границы организации, то такой опыт у меня есть...

В этом контексте межфункциональный процесс == функциональная ниша, в которой он организационно оформлен...

Все зависит от границ системы, в этой логике и организация = ниша

система не причем (она внутри организации), в остальном верно...

какой смысл разделять технологию аудита объекта «процесс» от технологии аудита объект «функциональная ниша»?…

Я не разделяю, они объективно разные.

организция == ниша == процесс
в чем отличие процесса и ниши?
только в том что это разные оси в системе координат...
при аудите по нишам мне ни кто не запретит выстроить аудит горизонтально так, чтобы посмотреть процесс
при аудите по процессам мне ни кто не запретит выстроить аудит вертикльно и посмотреть вертикль власти

Мы с тобой можем провести эксперимент "над практиками" , задав им вопрос, как провести аудит процесса, если его границы = границам системы? И посмотреть на их ответы. Ты ведь говоришь - разницы нет, значит эта технология им известна. Ну раз известна, пусть озвучат.

Спасибо, что перевел меня в "теоретиков"...
До этого момента мне практиков спрашивть было не надо...

все это разделение процесс/функциональная ниша ни о чем... тоже самое, только вид с боку...

Сбоку/ни сбоку, не знаю, но локальную субоптимизацию куда деть.

локальную субоптимизацию некуда деть -- она постянно насаждается на форуме...МК, проводящий анализ... разрабатывающий КД/ПД...
Кто-то на форуме написал, что только 5% населения имеют системное мышление... прикинь на форум, на число пишущих...

Вот Михаил поднял вопрос про вытягивание и выталкивание, так вот, если бы это был вид сбоку, то у всех были бы и сквозные процессы и вытягивающие системы, но этого нет. И можно сколько угодно говорить, что это вид сбоку, но вытягивающие системы от этого не появятся.

это совсем другой вопрос, точнее другая тема...

Возможно, но тогда МК/ПРК должны признать, максимум что они способны предложить бизнесам, это не сплошной поток ценности, а именно процессы по нишам.

за всех МК/ПРК не скажу...
но в подавляющем большинстве случаев бизнес не интересуют предложения МК/ПРК, какими бы компетентными они не были, бизнесу нужна дешевая неквалифицированная рабочая сила...

Это только кажется...

Если тебе твой ВА принесет тебе же, твой же рассказ изложенный в форме отчета об аудите, тебе покажется, или ты будешь уверен, что такой аудит тебе не нужен? Мне это точно не покажется, зачем кормить аудитора, который приносит тебе бесполезную информацию.

1) только выводы другие...
2) жаренность фактов меня мало интересует, интересует аналитичность отчета, способность выделять существенное...
3) полезность информации от аудитора одно, полезность аудитора другое...
4) что проще вырастить нужного мне аудитора или найти его на рынке?

[Роман Озеранский]

что касается аудита процессов ИСМ, выходящих за границы организации, то такой опыт у меня есть...

Я твой опыт не оспариваю. Надо просто у Раде уточнить, что он хочет в этой теме услышать.

при аудите по нишам мне ни кто не запретит выстроить аудит горизонтально так, чтобы посмотреть процесс

А зачем проводить аудит ниши? Там что, есть ценность по сравнению с аудитом процесса? Именно методология аудита процесса [не в рамках ниши] и интересна, как это выстраивание будет происходить. До сего дня ее никто на форуме не озвучил.

при аудите по процессам мне ни кто не запретит выстроить аудит вертикльно и посмотреть вертикль власти

Конечно никто не запретит, только какой смысл имея информацию по всему процессу в целом, отвлекаться на аудит ниши?

локальную субоптимизацию некуда деть -- она постянно насаждается на форуме...МК, проводящий анализ... разрабатывающий КД/ПД...

Она не насаждается, она объективная реальность . Не замечать этого, и не понимать методов борьбы с ней, как минимум не дальновидно. Даже больше скажу, не понимание этого - просто признак отсутствия системного мышления менеджмента, являющегося первым элементом в системе глубинных знаний Деминга. Это когда каждый может делать свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом!
Ты ведь не будешь уподобляться некоторым практикам на форуме, считающих Деминга полным идиотом. Это только наши практики считают, что система [абсолютно любая] и локальноя субоптимизация, абсолютно не связанные вещи. Они глупцы не понимают, что каждый человек, в каждой организации, каждый день с ней сталкивается, и в выборе между субоптимизацией и системой он всегда выберет субоптимизацию, т.к. именно за нее его дрючит начальство. Она является неотъемлемым признаком любой системы. Что они ей могут противопоставить [нишевые процессы и такие же аудиты?], ничего! Было у них хоть одно КД/ПД против субоптимизации? Они считают, что эти пугала, Озеранский насаждает на форуме.

Кто-то на форуме написал, что только 5% населения имеют системное мышление... прикинь на форум, на число пишущих...

Значит остальные 95% МК/ПРК осознанно разрушают свои организации .

[Александр Воробьёв]

А зачем проводить аудит ниши? Там что, есть ценность по сравнению с аудитом процесса?

У всего есть своя ценность… проблемы internal communication есть как по вертикали (ниша), так и по горизонтали (процесс)
А в реальности маятнику между горизонталью и вертикалью. Тривиальный случай – декомпозиция процесса по вертикали… В нише некая совокупность подпроцессов и как они организованы в рамках ниши…

Именно методология аудита процесса [не в рамках ниши] и интересна, как это выстраивание будет происходить. До сего дня ее никто на форуме не озвучил.

Озвучил Андрей Горбунов viewtopic.php?f=44&t=5646
И в viewtopic.php?f=14&t=4484

при аудите по процессам мне ни кто не запретит выстроить аудит вертикльно и посмотреть вертикль власти

Конечно никто не запретит, только какой смысл имея информацию по всему процессу в целом, отвлекаться на аудит ниши?

Смысл в аудите системы менеджмента, содержащей взаимодействия как по горизонтали (процессы), так и по вертикали (ниши)

локальную субоптимизацию некуда деть -- она постоянно насаждается на форуме...МК, проводящий анализ... разрабатывающий КД/ПД...

Она не насаждается, она объективная реальность . Не замечать этого, и не понимать методов борьбы с ней, как минимум не дальновидно. Даже больше скажу, не понимание этого - просто признак отсутствия системного мышления менеджмента, являющегося первым элементом в системе глубинных знаний Деминга. Это когда каждый может делать свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом!

Точно также нет ни какой гарантии, что локальная оптимизация процесса выгодна системе в целом…
Аудит процесса это только аудит процесса, но не аудит системы
И проведение аудитов только по процессам ведет именно к локальной субоптимизации. Интересы системы вне аудита

Ты ведь не будешь уподобляться некоторым практикам на форуме, считающих Деминга полным идиотом. Это только наши практики считают, что система [абсолютно любая] и локальноя субоптимизация, абсолютно не связанные вещи. Они глупцы не понимают, что каждый человек, в каждой организации, каждый день с ней сталкивается, и в выборе между субоптимизацией и системой он всегда выберет субоптимизацию, т.к. именно за нее его дрючит начальство. Она является неотъемлемым признаком любой системы.

Они не глупцы, у них просто может не быть системного мышления, системного видения проблемы

Что они ей могут противопоставить [нишевые процессы и такие же аудиты?], ничего! Было у них хоть одно КД/ПД против субоптимизации?

Роман, не вылетай в субоптимизацию… в подавляющем большинстве реальные КД/ПД есть всегда а реальная оптимизация это изменение чего-то там в голове генерального директора…

Они считают, что эти пугала, Озеранский насаждает на форуме.

Не только Озеранский, практически каждый пишущий в форум, тащит в нег освою субоптимизацию…

Кто-то на форуме написал, что только 5% населения имеют системное мышление... прикинь на форум, на число пишущих...

Значит остальные 95% МК/ПРК осознанно разрушают свои организации .

Как раз несознательно, и с благими намерениями… Подавляющее большинство людей не в состоянии оценить наличие/отсутствие системного мышления у себя …

[Андрей Волков]

Это только кажется...

Если тебе твой ВА принесет тебе же, твой же рассказ изложенный в форме отчета об аудите, тебе покажется, или ты будешь уверен, что такой аудит тебе не нужен? Мне это точно не покажется, зачем кормить аудитора, который приносит тебе бесполезную информацию.

1) только выводы другие...
2) жаренность фактов меня мало интересует, интересует аналитичность отчета, способность выделять существенное...
3) полезность информации от аудитора одно, полезность аудитора другое...

Александр, можно провести аналогии - мы смотрим картину в Эрмитаже и про эту картину нам рассказывает экскурсовод. Да, мы (руководитель) прекрасно знаем, что на ней изображено, Но специалист покажет нам то, что мы не могли увидеть (рассмотреть)

[Александр Воробьёв]

Александр, можно провести аналогии - мы смотрим картину в Эрмитаже и про эту картину нам рассказывает экскурсовод. Да, мы (руководитель) прекрасно знаем, что на ней изображено, Но специалист покажет нам то, что мы не могли увидеть (рассмотреть)

Уточнение,
специалист обратит наше внимание на то, что по его мнению представляет итнерес для внимания рукводителя...
Если интересы руководителя и специалиста срезанировали, то объект интереса получит соответствующее внимание, анализ и возможно последующие действия...