Организация функционирования "сквозных процессов"

Обсуждение методологии моделирования бизнес-процессов и "создания процессной организации"

Модератор: Андрей Горбунов

Организация функционирования "сквозных процессов"

Сообщение Роман Озеранский » 04 ноя 2009, 22:36

Этот пост в развитие следующих сообщений на форуме
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=8387
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=8356
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=5020
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=6873

Пособирал по форуму свои мысли на заданную тему, теперь они в одном месте.
Я попытаюсь вкратце обрисовать иной подход, реализации "процессного управления", я не хочу говорить, что он альтернативный подходу Андрея, просто другой взгляд на природу вещей :-) Подход реализован в компании в "Остров", в процессе реализации остался ряд нерешенных вопросов, о которых ниже, не забыть бы.

Без сомнения, реализация "процессного управления" системная задача, которая повлечет за собой изменение всей организации (процессов, распределения ресурсов, организационной структуры, ответственности и полномочий, принципов оплаты труда). Т.е. просто отделаться не получится. И надо хорошо подумать, стоит ли ввязываться.
Чтобы не вдаваться в теоретические изыски, сразу уточню, что под реализацией "процессного управления" в данном посте рассматривается организация выделения и дальнейшего функционирования "сквозных процессов", и если с этим кто то не согласен, то это его проблемы :P .

Первое с чем придется столкнуться абсолютному большинству компаний (думаю не менее 90%) – это то что действующая оргструктура никак "не ложится" на процессы и единственное что остается делать, выделять процессы по функциональному принципу, что в данном контексте – профанация.
В этом плане, очень точно подходит выражение Ю.П. Адлера: "Процесс необходим для того, чтобы разрушить организационную структуру, не ломая организацию". Андрею оно не нравится, хотя я считаю что действующие оргструктуры сильно тормозят процесс перехода, да и любых взаимоотношений в организации. Т.е. нам предстоит провести маленькую революцию, в организации.
Понятно для чего надо разрушить оргструктуру – для разрушения барьеров между подразделениями и создания сплошного потока ценности для клиента. Ну и командная работа, о которой мы говорили ранее и возможно еще поговорим, в этой ситуации намного более реалистична.
Это первый риск, с которым столкнется руководство, это большой риск потери управляемости.

Какого рода вопросы мы хотим решить:
- повседневная деятельность организации (проводимые оперативные совещания, приказы и указания) оперируют только понятиями функциональных подразделений, что никак не дает реализовать сквозной поток ценности;
- процессы искусственно "нарезаны" под уже существующую организационную структуру, по принципу – есть начальники, надо распределить между ними процессы, чтобы было чем управлять;
- понятие процесса не выходит дальше функционального структурного подразделения, и не распространяется на весь жизненный цикл продукции (ЖЦП), если владелец процесса попросит сделать что либо, в интересах процесса кого-то из сотрудников (не подчиняющихся административно ему лично), то услышит такой ответ: "Мы сначала спросим согласия у своего руководителя, и если он нам даст команду, то тогда мы это будем делать";
- аудиты проводятся по функциональным подразделениям, по результатам таких аудитов невозможно сказать – функционирует процесс или нет. Мое ИМХО, проверке должны подлежать не элементы системы, а процессы деятельности. Эта тема хорошо раскрыта Э. Гончаровым на стр. 81 СтК №2-2006 и у Андрея Горбунова на эту тему есть статья;
- не определен статус "владельца процесса", его взаимоотношения с функциональными руководителями и командой процесса. Это то, с чего началась эта тема, но вопрос, как мы видим намного глубже.
В данном вопросе важно говорить о балансе ответственности и полномочий, это ключевое условие успеха, обычная ситуация, когда высший менеджмент делегировать полномочия никому не собирается, в этих условиях реализовать процессное управление просто бесполезно. Ведь полномочия делегируются не просто так, а для ускорения действий в процессе (приближения принятия управленческого решения к месту где "делаются события", помните у японцев – "Иди в гемба", это про это.
- понятие "команда процесса" полностью отсутствует;
- действующая организационная структура не соответствует процессам, протекающим в организации.

Еще раз процитирую Андрея – "Процесс – это деятельность по формированию выхода", выход неразрывно связан с целевыми показателями, естественно цели всего этого "предприятия" д.б. понятны самому высшему менеджменту, иначе сложится ситуация, когда наряду с уже существующей системой функционально-административного управления будет строиться еще одна система – система управления процессами, фактически, уже изначально неработоспособная. В результате будет создана совокупность функциональных структурных подразделений, а не совокупность процессов. И вся работа завершиться получением сертификата :)
Можно и дальше продолжать, но понятно, что с этим надо что то делать.

То, с чего началась тема - Владелец процесса
Конечно же, это должен быть, в большей степени лидер, а в меньшей начальник, мое ИМХО, в процессной организации не должно быть начальников, они там просто не нужны, остается один вопрос – где их взять. Определение владельцев процессов одна из основных задач и один из нерешенных вопросов управления. А т.к. процессы не сегментированы рамками одного подразделения, они межфункциональны, то это максимально осложняет задачу по выбору владельца процесса. Также понятно, что владелец процесса не должен быть мальчиком для битья, как в поговорке "Я - начальник, ты – владелец процесса".
Самое интересное, что в этом должен быть заинтересован первый руководитель, иначе владельцем всех процессов будет он сам. Но у нас то ситуация, когда он (возможно) и право принятия управленческого решения, в рамках процесса не делегирует, и права распоряжения ресурсами не отдает. А без этих вещей владелец процесса – уже не владелец, а именно тот мальчик для битья.
Выбирайте, что хочет ваш первый? Понятно, что это риск, но на то и должно быть его осознанное решение.

Какие задачи решает владелец процесса:
- определение целевых показателей процесса, основываясь на целях и стратегии организации (хотя они могут быть спущены и свыше);
- реализация полной ответственности за процесс по целевым показателям;
- краткосрочное и долгосрочное планирование функционирования процесса на всех его этапах;
- определение концепции в рамках своего бизнес-направления;
- контроль финансовых показателей и экономической рентабельности процесса (определение величины и управление расходованием финансовых средств);
- определение и контроль времени и сроков выполнения технологических операций.

Какими ресурсами, он распоряжается для решения этих задач:
- фондом оплаты труда и премиальным фондом для ежемесячного материального стимулирования участников процесса;
- фондом оплаты договоров по реализации работ в процессе;
- фондом оплаты командировочных расходов;
- фондом приобретения различного рода материалов;
- средствами на оплату обучения команды процесса.

Из этих двух перечней видно, что перечисленное никак не вяжется с традиционной функциональной структурой управления.

Более того, возможно где то повторюсь, владелец процесса заключает индивидуальный договор с высшим менеджментом на осуществление своей деятельности и функционирование процесса, в договоре указана периодичность отчетности владельца процесса по финансовым средствам перед высшим менеджментом и процент прибыли, отчисляемый на развитие компании.
Владелец процесса создает команду (у него на это должны быть права), команда межфункциональная, тем самым преодолеваются барьеры между функциональными подразделениями.
Ресурсы в процессах распределяются на основе гласной системы критериев.

Распределение сотрудников в процессных командах.
Под час (в традиционных функциональных структурах) ни один владелец процесса не может сказать, сколько человек работает в его процессной команде, ведь бюджета у процессов нет. В той системе взаимоотношений, которую мы создаем – все иначе. Каждая процессная команда состоит из конкретного количества человек, иначе просто невозможно провести бюджетирование. В данной ситуации, функциональные руководители (руководители "вертикальных срезов" организации) заинтересованы "пристроить" своих людей в процессных командах, т.к. бюджеты находятся в горизонтальных процессах (процессах ЖЦП). Идеальная ситуация, когда, в каждый конкретный момент времени, функциональный руководитель остается один, (все сотрудники его подразделения находятся в командах процессов, и никаких). Когда я говорю, что административных взаимоотношений между ними нет, это значит, что функциональный руководитель, на то время когда его человек работает в процессной команде не имеет права давать ему указания административного характера. Функции этого функционального руководителя тоже меняются, остаются функции консультационные, методологические, обучающие, фактически это центры поддержания профессиональной культуры. Т.е владелец процесса задает целевые показатели (говорит что надо делать), а функциональный – как это надо делать. Как видите в процессной структуре их функции не пересекаются, для традиционной функциональной структуры все выше написанное - нонсенс.

Чуть не забыл сказать про "процессные ДИ", мы их так назвали, (где то на форуме я шаблон выкладывал). Состоят из 2х частей – процессной и функциональной. Если человек в процессе, действует процессная часть, если не в процессе – функциональная. Вместе действовать они не могут. В процессной части прописан процент времени, который сотрудник работает в процессе (процессах), это в прямую влияет на его зарплату. Как вы понимаете команды заинтересованы делать работу наименьшим количеством людей, балласт не нужен никому.

Проблемы.
Исходя из стратегических или "политических" целей, в организации могут быть неприбыльные, и даже убыточные процессы, в которых никто не захочет работать, деятельность этих процессов обеспечивается беспроцентным кредитованием со стороны высшего менеджмента. Обеспечивающие подразделения (инфраструктура) "сидят" в накладных расходах, и это тоже проблема, т.к. постоянно стоит вопрос, как им поднять зарплату.

Организационная структура.
Процессы – первичны, организационная структура – вторична, структура обеспечивает и помогает реализации процессов. Структура формируется вокруг бизнес-процессов, а не наоборот. При проведении вышеуказанных изменений (внедрении процессного управления), организационная структура де-факто станет трехуровневой (высшее руководство, команды процессов, инфраструктура).
Компания будет жить за счет отчисления средств от команд (т.е. деньги в компании циркулируют снизу вверх, сначала обеспечиваются процессные команды (зарплата и прочие ресурсы) и только потом деньги отчисляются на развитие организации, процент отчислений оговаривается в договоре с владельцем процесса), и инфраструктура будет нужна настолько, насколько она нужна командам и не более того. Я как руководитель не могу создать бухгалтерию из 100 человек, просто потому, что мне так хочется.

Переход к такой структуре, при условии реализации "процессного управления", описанного выше – вопрос чисто технический (это не означает, что переход прост, я бы сказал совсем даже наоборот), т.к. изначально не ставилась задача изменения оргструктуры.
Оставлять старую функциональную структуру не имеет смысла (да и не получится), т.к.;
a) она не будет поспевать за изменениями в организации;
б) в данном виде не нужна процессам.

Что в итоге.
В итоге компания получает децентрализацию ряда функций управления, прежде всего производственных, создание полуавтономных бизнес-направлений, отвечающих за прибыли и убытки. Я не хочу педалировать матричное управление (в "Острове" оно было изначально, с момента создания компании, и ИМХО очень помогло реализации данного подхода), но оно хорошо тем, что появляется возможность формировать подразделения одновременно по функциональному и процессному принципам – когда что предпочтительней, исходя из стратегии компании, другие модели не обладают подобной гибкостью.
Функциональный – препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный – контактов между специалистами.
Да и неформальное взаимодействие равных по статусу сотрудников играет не последнюю роль.
Переход к сквозным процессам предъявит определенные требования к командам и менеджерам. От команд потребуются хорошие навыки межличностных взаимодействий и терпимости, между менеджерами – диалог, сотрудничество, баланс властных полномочий, отношения начальник-подчиненный здесь если и работают, то в наименьшей степени.
В данной структуре задачи высшего менеджмента, безусловно, никак не будут связаны с оперативным управлением (это к вопросу о праве принятия управленческих решений, когда все делает генерал, и праве распоряжения ресурсами).

Оперативное управление исключительная прерогатива владельцев процессов. Высший менеджмент реализует вопросы организационного строительства, миссии, видения, стратегических целей, анализа рынка, поиска новых ниш, бюджетов развития организации, инвестиционной политики, непрерывного улучшения системы менеджмента. Тогда каждый процесс становится экономически независимым, насколько это возможно, а информационно связанным, настолько, насколько это возможно (общий информационный центр и информационные потоки).

Вовлечение и мотивация.
Эту тему подробно обсуждали здесь http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=3617
Все что мог я там сказал, Казалось бы причем тут это. Ниже будет понятно что – очень даже причем.

Решение этой проблемы, конечно же, существует, и заключается оно в переходе от принципа "платить заработную плату" к принципу "каждый сотрудник зарабатывает сам", в нашем случае, зарабатывает в процессных командах. Этот принцип реализован в данном подходе в полной мере, например ваш подчиненный, работая в команде процесса может их месяца в месяц зарабатывать больше вас.
Немаловажно, что для тех кто работает в процессной команде "зарплата" непостоянна!, те кто привык сидеть на окладах работать в команде процесса не смогут (стабильности нет :-)). Если заработок и успехи команды чётко связаны, то появляется стимул к постоянному совершенствованию.
Постоянные стоны на форуме, как мне вовлечь персонал, здесь решаются автоматически.
Сегодня ведь в понимании сотрудников (в традиционных структурах), единственный виновник низкой заработной платы – первый руководитель, ведь он же ее такой маленькой установил. Да и любая мотивация, со временем превратится в демотивацию. Фактически, речь идет об изменении принципов оплаты труда. Эту задачу не решить без внедрения бюджетирования (финансового планирования) процессов (именно процессов, не функциональных подразделений). Это и есть тот самый переход на хозрасчетные отношения внутри организации, о котором много говорят, но ничего не делают. Но что принципиально важно, речь не идет о хозрасчетных отношениях между подразделениями внутри одного процесса, делать это совершенно бессмысленно и вредно, внесет только разногласия в работу команды. В этих новых отношениях выигрывает, или не выигрывает вся команда процесса, целиком, а финансовые взаимоотношения пролегают в другой плоскости, между межфункциональной командой процесса и высшим менеджментом.

Что нам это дает:
- команда процесса и высший менеджмент, фактически в режиме on-line смогут отслеживать финансовые показатели;
- команда процесса владеет всеми ресурсами (за исключением средств перечисляемых высшему менеджменту на развитие организации) и это обеспечивает реализацию процесса;
- сотрудники команды уже не получают зарплату (это и есть первый шаг ухода от "наемных работников"), а зарабатывают сами (их не надо мотивировать со стороны, т.к. эти условия уже созданы и винить директора бесполезно), команда процесса сама определяет, кто и сколько заработал за отчетный период (можно использовать любую методику, например методику 360° или что то свое).

Как видим все не так просто, поэтому сначала ответьте сами себе, чем плоха для вас административно - командная система с вертикально (функционально) нарезанными процессами? Зачем вам этот процессный подход?
Я думаю меньше сказал, чем вы хотели бы услышать и вопросов у вас больше чем нашли в моем посте ответов, спрашивайте попробую ответить.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Андрей Горбунов » 05 ноя 2009, 08:38

Рома,
сложно сказать что-то по существу написанного, не зная, какие процессы выделены (по какому принципу выделялись и для решения каких проблем) и какие результаты от них ожидаются.
Но у меня есть некое, скажем так, априорное сомнение. Оно состоит вот в чем: процессное управление - механизм универсальный. А то, что ты описал - явно решение, "заточенное" под конкретную организацию. Я, например, не могу себе представить подобной реализации во многих компаниях. У меня сложилось впечатление, что здесь описана конструкция какого-то внутреннего ("процессного") хозрасчета.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 4088
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 13 раз.
Поблагодарили: 267 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 05 ноя 2009, 09:47

Я даже спорить не буду, естественно процессное управление универсальное решение и естественно в данном случае оно затачивалось под конкретную компанию.
ИМХО, главной причиной, почему получился удачный результат в данной компании, является то, что сквозные процессы и как следствие матричная структура обеспечивающая реализацию данных процессов были определены сразу при создании бизнеса. Если бы компания изначала выделила процессы по вертикальному принципу и «обставила» все это дело функциональной оргструктурой, то ничего бы не получилось.
Представь например, что уже сложившемуся бизнесу с вертикально выделенными процессами и такой же структурой поставлена задача реализовать работоспособные сквозные процессы. Это значит, что надо выделить по новой уже сквозные процессы. Для этого должно быть ясное понимание функционирования каждой бизнес единицы, взаимодействия сотрудников именно в горизонтали, полное изменение принципов бюджетирования и принципов оплаты труда, и естественно изменение самого святого для компаний :) - изменения организационной структуры, т.к. она просто перестанет быть работоспособной, и ее надо просто выкинуть на помойку. И кто на это пойдет в худо-бедно сложившемся бизнесе?
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 05 ноя 2009, 15:22

Какие вопросы так и не были решены (или решение которых постоянно вызывало определенные трудности) при реализации данной модели. Перечисляю без учета приоритетов, трудно понять какие вопросы имеют большую значимость.
1. Так и не решен вопрос доли вклада в итоговый результат каждого участника процесса. Вопрос болезненный и каждый раз решался, мягко говоря, со скрипом, хорошей методики объективно учитывающей все реалии так и не разработано, не смотря на это никто не хотел оставаться вне рамок процесса.
2. Процент отчисления от процесса на развитие организации – вопрос постоянного обсуждения между высшим менеджментом и владельцем процесса. Обычное соотношение 70/30, 70 – на процессы, 30 – на развитие организации. Когда у организации снижалось количество договоров и их денежная составляющая, процент плавно перетекал в сторону увеличения доли организации.
3. Относительно низкая заплата сотрудников в инфраструктуре (в поддерживающих процессах), тех кто не попал в процессы. Один из вариантов, который так и не был решен (возможно решен сейчас) заключался в том, что не должно остаться никого, кто был бы вне процессов. Явным минусом данного решения является «размазывание» денег «на всех» и как следствие общее снижение зарплаты. Приемлемых вариантов так и не найдено.
4. Отсутствие достаточного количества ресурсов, их как всегда не хватает. И здесь возникала стандартная дилемма, человек мог работать в нескольких процессах и зарабатывать большие деньги, но при этом не должно снижаться качество работы, этот баланс надо было постоянно выдерживать. Как следствие складывались ситуации, когда специалистов на все процессы не хватало. Хорошего выхода из ситуации я не вижу, можно набрать много специалистов в каждый процесс, но тогда автоматом снижается уровень зарплаты, а если нет заказов, то где им взять работу.
5. Как следствие предыдущего вопроса – недостаточно результативная координация ресурсов (которых как всегда не хватает), как выход из ситуации создать, нечто похожее на проектный офис (так и не был создан, по крайней мере на тот момент)
6. Большие нагрузки на фронт-офис, т.к. он должен обеспечить наличием соответствующего количества заказов/договоров всю жизнедеятельность организации. Как следствие этого, завышенные запросы фронт-офиса к своей доле в процессе.
7. Ощущение общей нестабильности (мне кажется оно ложное), по крайней мере, заказов было с избытком, и возможно в нынешнее время кризиса оно бы таковым было реально. С другой стороны есть клиент – мы живем, нет клиента – зубы на полку. Стандартная рыночная ситуация. Никаких окладов в привычном понимании нет вообще, каждый месяц твоя зарплата «плывет», вверх или вниз, другой вопрос. К этому надо привыкнуть.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Re: Организация функционирования "сквозных процессов&qu

Сообщение Елиферов Виталий » 05 ноя 2009, 19:19

Роман Озеранский писал(а):Это первый риск, с которым столкнется руководство, это большой риск потери управляемости.

Можно, чуть-чуть поправить?
В сегодняшней ситуации руководитель больше всего боится потери ВЛАСТИ, а не управляемости.
Представь например, что уже сложившемуся бизнесу с вертикально выделенными процессами и такой же структурой поставлена задача реализовать работоспособные сквозные процессы.

И это неправильно, поскольку бизнесу можно поставить задачу повышения эффективности, а "сквозные процессы" - это уже метод решения первой задачи. Если бизнесу сразу указывать метод, каким он должен работать, то менеджеры не нужны, достаточно исполнителей. Но тогда, тому кто указал "выделяйте сквозные процессы", придется брать на себя и ответственность за выбор способа решения и получившийся результат.
С уважением Виталий
Аватара пользователя
Елиферов Виталий
 
Сообщения: 1131
Зарегистрирован: 29 ноя 2008, 22:36
Откуда: Москва
Благодарил (а): 66 раз.
Поблагодарили: 74 раз.

Сообщение Андрей Горбунов » 05 ноя 2009, 19:43

Рома,
я, честно сказать, не силен, где "вертикальные", а где "горизонтальные" процессы :-) . Ты напиши, какие выделили (вопросы в сообщении, которое идет после твоего описания ситуации).
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 4088
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 13 раз.
Поблагодарили: 267 раз.

Re: Организация функционирования "сквозных процессов&am

Сообщение Роман Озеранский » 05 ноя 2009, 19:55

Елиферов Виталий писал(а):И это неправильно, поскольку бизнесу можно поставить задачу повышения эффективности, а "сквозные процессы" - это уже метод решения первой задачи. Если бизнесу сразу указывать метод, каким он должен работать, то менеджеры не нужны, достаточно исполнителей. Но тогда, тому кто указал "выделяйте сквозные процессы", придется брать на себя и ответственность за выбор способа решения и получившийся результат.

Да конечно Виталий, сквозные процессы - механизм, и его выбор зависит от проводящего организационные изменения. Написал для понимания сложности перехода от одной оргструктуре к другой.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 05 ноя 2009, 20:26

Андрей Горбунов писал(а):я, честно сказать, не силен, где "вертикальные", а где "горизонтальные" процессы :-) .

Я думал мы с тобой понимаем друг друга с полуслова :D
Да сори, наверно я свою мысль не совсем корректно довел до участников диалога. Под "вертикальными" я понимал процессы про которые ты указал в этом своем сообщении
Андрей Горбунов писал(а):...И в этом кроется большой риск для тех, кто начинает применять процессный подход, но плохо понимает его суть. Этот риск потом и выливается во «внедрение процессного подхода» с массой «владельцев процессов» – руководителей всевозможных подразделений, в идеологию «подразделение = процесс» и т.п.
...
Выделение процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажа» дает вам моральное право заявлять о применении процессного подхода, но ни в коей мере не решает имеющихся у компании проблем.

Именно выделенные процессы «Закупки», «Производство», «Продажа» я и называю "вертикальными", по той причине, что если смотреть на функциональную оргструктуру там в явном виде просматриваются ярковыраженные вертикальные функциональные ниши, примерно как на этой картинке. Или может только я вижу эти вертикали :) В любом случае, еще раз сори за некорректность.

Изображение
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Курин Николай » 06 ноя 2009, 14:43

Роман,
мне импонирует Ваш подход. Рад, что теоретические изыски о процессном подходе, реализуются в такой цельной и взвешенной практике. В свое время разрабатывал систему мотивации на основе процессного подходе, поэтому не сочтите за критику следующие соображения. Разработка оказалась слишком непривычной для руководства и честно говоря технологически громоздкой, поэтому задачу стали решать через бюджетирование децентрализованных подразделений (типа хозрасчета).
Основой заработка сотрудника также был "вклад-доля" в успешность процесса, но... как и у Вас
Так и не решен вопрос доли вклада в итоговый результат каждого участника процесса.

И тут основная загвоздка (психологическая) - каждый из участников команды процесса считает свою "важность-долю" в процессе более весомой и даже, если здесь можно договориться, то вторая, менее заметная, загвоздка (техническая) - у каждого сотрудника получается свой "рейтинг" (сумма вкладов-долей) от участия в нескольких процессах, причем этот "рейтинг" может меняться чуть ли не ежеквартально, это конечно выбило из колеи группу расчета зарплаты в финслужбе. :-)
Второй момент, не менее важный, который тоже воспрепятствовал внедрению, это АДЕКВАТНЫЙ учет работы инфраструктурных подразделений
Относительно низкая заплата сотрудников в инфраструктуре (в поддерживающих процессах), тех кто не попал в процессы. Один из вариантов, который так и не был решен (возможно решен сейчас) заключался в том, что не должно остаться никого, кто был бы вне процессов.

Владелец процесса затребует к себе в команду бухгалтерию в части выполнения функции "учет договорной документации и ведение расчетов с контрагентами", ну ещё - "подготовка налоговой отчетности" (скорее всего в другой процесс), оценит "важность-вклад" не так, как эти функции оценит функциональный руководитель (финансовый директор). Но это можно разрулить, а вот функции (к примеру) "учет ТМЦ" и "расчет зарплаты" становятся аутсайдерами, без подобающего "вклада-доли" :?
И Ваше опасение
недостаточно результативная координация ресурсов (которых как всегда не хватает), как выход из ситуации создать, нечто похожее на проектный офис (так и не был создан, по крайней мере на тот момент)

на мой взгляд становится КЛЮЧЕВЫМ :!: Так сказать - загвоздка организационная. Если говорить о предложенной Вами оргструктуре (высшее руководство, команды процессов, инфраструктура), то, по-моему мнению, проектный офис - это ещё один элемент структуры (может быть другое название "высшего руководства" :) ).
В чем я убедился - до процессного подхода и организация, и люди, и технология должны дорасти 8)
Надеюсь, Ваше начинание успешно преодолеет все препятствия.
Курин Николай
 

Сообщение Роман Озеранский » 06 ноя 2009, 15:55

Эту тему я открыл для решения ряда вопросов.
1. Готов ответить на вопросы по функционированию данной модели.
2. Услышать и обсудить здравую критику, и обсудить проблемные вопросы.
3. Услышать альтернативные варианты решения вопроса функционирования «сквозных» процессов.

Еще раз перечитал свой первоначальный текст, в процессе написания, потерялась часть предложения, устраняю допущенную оплошность (дополнено цветом).
Идеальная ситуация, когда, в каждый конкретный момент времени, функциональный руководитель остается один, (все сотрудники его подразделения находятся в командах процессов, и никаких отношений административного характера, на то время пока сотрудник работает в процессной команде, между ними нет).
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Андрей Курьян » 09 ноя 2009, 15:37

Роман Озеранский писал(а):Эту тему я открыл для решения ряда вопросов.
1. Готов ответить на вопросы по функционированию данной модели.
2. Услышать и обсудить здравую критику, и обсудить проблемные вопросы.
3. Услышать альтернативные варианты решения вопроса функционирования «сквозных» процессов.



Роман,
представьте себе ситуацию, когда Вам нужно выстроить систему процессов в группе компаний, причем не обязательно связанной по управлению или владению. Ведь процессный подход должен срабатывать в таких ситуациях!
Все, что "не ляжет" на эту ситуацию, можете смело выбросить из процессного подхода за ненадобностью. Все оставшееся и будет процессным подходом :-)
Андрей Курьян
 
Сообщения: 1084
Зарегистрирован: 26 фев 2005, 14:50
Откуда: Минск
Благодарил (а): 3 раз.
Поблагодарили: 4 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 09 ноя 2009, 17:18

Андрей Курьян писал(а):Роман,
представьте себе ситуацию, когда Вам нужно выстроить систему процессов в группе компаний, причем не обязательно связанной по управлению или владению. Ведь процессный подход должен срабатывать в таких ситуациях!
Все, что "не ляжет" на эту ситуацию, можете смело выбросить из процессного подхода за ненадобностью. Все оставшееся и будет процессным подходом :-)

Андрей, тонкость ситуации заключается в том, что мы пытаемся уйти от формального подхода к управлению процессами. Я по многим вопросам не согласен с Андреем Горбуновым, но на 100% согласен с его ниже процитированным высказыванием, высказывание не в бровь, а в глаз.
Андрей Горбунов писал(а):Начнем с того, что «любая деятельность может рассматриваться как процесс». Это, действительно, так. И в этом кроется большой риск для тех, кто начинает применять процессный подход, но плохо понимает его суть. Этот риск потом и выливается во «внедрение процессного подхода» с массой «владельцев процессов» – руководителей всевозможных подразделений, в идеологию «подразделение = процесс» и т.п.
….
Выделение процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажа» дает вам моральное право заявлять о применении процессного подхода, но ни в коей мере не решает имеющихся у компании проблем.
Если вас устраивает такая ситуация, то добро пожаловать в «клуб внедрителей процессного подхода».
Если же вы хотите получить от ПП реальный результат (то самое заявленное повышение эффективности), то вам ничего не останется, как выделять «сквозные» процессы и управлять ими.

Именно поэтому можно выделять какие угодно процессы, играть в эту игру с процессным управлением, но если это не сквозные процессы, то это пустое и ценности организации приносит немного. Т.е. формально все есть, а по существу издевательство над идеей.
Мне думается и сообщений в этой теме немного, по той простой причине, что реально выделенных и функционирующих сквозных процессов в организациях почти что нет и народу нечего предложить на форуме, но еще большая проблема, что менеджеры по качеству не сильно представляют, как вообще должны функционировать сквозные процессы. Этому есть ряд причин и о них можно говорить, но факт остается фактом.
ИМХО, организация функционирования сквозных процессов, высший пилотаж в менеджменте.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Кольцов Олег » 09 ноя 2009, 17:27

Роман!
А представьте себе такой страшный случай, что ГД слил три подразделения из примера Андрея в одно подразделение, например Производственный директорат. :P
Судя по Вашим с Андреем рассуждениям о невозможности процессов в одном функционале, получается, что весь пример Андрея с со сквозным процессом исчезнет? :D
А пекарня спокойно продолжит работу! :)
Процессный подход возможен в любом функционале и даже при рассмотрении деятельности одного человека, включая ковыряние пальцем в носу. :P
Кольцов Олег
 
Сообщения: 6091
Зарегистрирован: 23 сен 2008, 15:48
Откуда: Москва
Благодарил (а): 33 раз.
Поблагодарили: 115 раз.

Сообщение Андрей Курьян » 09 ноя 2009, 17:48

Роман Озеранский писал(а):Именно поэтому можно выделять какие угодно процессы, играть в эту игру с процессным управлением, но если это не сквозные процессы, то это пустое и ценности организации приносит немного. Т.е. формально все есть, а по существу издевательство над идеей.
Мне думается и сообщений в этой теме немного, по той простой причине, что реально выделенных и функционирующих сквозных процессов в организациях почти что нет и народу нечего предложить на форуме, но еще большая проблема, что менеджеры по качеству не сильно представляют, как вообще должны функционировать сквозные процессы. Этому есть ряд причин и о них можно говорить, но факт остается фактом.
ИМХО, организация функционирования сквозных процессов, высший пилотаж в менеджменте.


Роман, приведите мне пример процесса, и я покажу, что он является сквозным.

Основной процесс по определению является сквозным. Процесс управления ресурсом тоже является сквозным: ресурс не рождается внутри компании, и не исчезает внутри компании. Процесс управления тоже является сквозным, хотя это не всегда очевидно.

Правильно определенный процесс всегда "сквозной". "Сквознякость" процесса - это неотъемлемое свойство процесса в компании, поэтому оно не является важным в рамках процессного подхода. (Если любой процесс - сквозной, то это несущественный признак).
Андрей Курьян
 
Сообщения: 1084
Зарегистрирован: 26 фев 2005, 14:50
Откуда: Минск
Благодарил (а): 3 раз.
Поблагодарили: 4 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 09 ноя 2009, 18:24

Андрей, я понимаю, что операционального определения «сквозной процесс» пока не существует, может оно и есть, но мне не известно. И я бы предложил пока не буксовать над этой проблемой. Вся тонкость ситуации заключается в том, что нам необходимо определить критерий «правильности» определения процесса.
Для обсуждения понимания того что правильно, а что нет, можно оттолкнуться от картинки размещенной несколькими постами выше, т.к. она типична для организаций. Первый логичный вопрос, а сколько тут нарисовано процессов? И как вы понимаете, решен он может быть многоми разными способами (правильными с точки зрения выделятеля). Например кто то выделит на этой картинке следующие процессы – закупки, конструирование, производство, продажи, финансы.
Естественно тут же 2 вопроса:
1. Такое выделение правильное или нет?
2. Перечисленные процессы сквозные или нет?
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Стариков Николай » 09 ноя 2009, 18:29

Чтобы прояснить вопрос со "сквозными" и прочими процессами, неплохо бы представить общую (типовую) структуру процессов компании.

В качестве примера мне видится такой вариант:
Производственная компания своей "процессной" деятельностью обеспечивает преобразование некоторого множества исходных ресурсов в готовый продукт.

Главная (сквозная) цепь процессов (ГЦП) идет от оформления заказа до поставки продукта потребителю. Другого "сквозного" процесса пока не вижу.
Каждый из исходных ресурсов начинает проходить обработку по своей процессной ветке, вливаясь затем в ГЦП для дальнейших
преобразований. Таких отдельных веток может быть много, целый веер, в зависимости от количества исходных ресурсов.
Таким оразом, получаем своего рода реку с притоками. Более того, каждый приток может иметь свои разветвления-притоки.

В такой процессной структуре компании всегда можно выявить места (узловые пункты) объединения нескольких ресурсов для очередного преобразования. Следовательно, вся сеть процессов будет условно связана узлами "промежуточный продукт - ресурс", в которых будут взаимодействовать "внутренний поставщик - внутренний потребитель".

Теперь хочу сказать, что если участники обсуждения одинаково представляют себе систему процессов компании, например, так как здесь описано, то можно продолжать разговор "А как же управлять такой системой?"
Но возможно, у каждого своя модель, отличная от других, тогда дискуссия зайдет в тупик.
Последний раз редактировалось Стариков Николай 09 ноя 2009, 19:23, всего редактировалось 1 раз.
Стариков Николай
 

Сообщение Роман Озеранский » 09 ноя 2009, 18:29

Кольцов Олег писал(а): Судя по Вашим с Андреем рассуждениям о невозможности процессов в одном функционале

Олег, а мы и не говорим о невозможности. Возможно все, другой вопрос, есть в этой возможности ценность для организации или нет.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Кольцов Олег » 09 ноя 2009, 18:53

Роман Озеранский писал(а):Возможно все, другой вопрос, есть в этой возможности ценность для организации или нет.

Роман!
Любая абстрактная точка зрения (а процессный подход это всего лишь одна из точек зрения) на рассмотрение любой проблемы сама по себе смысла не имеет и ценности не представляет. ;)
Ценность для организации (да и для отдельного человека) представляет возможность использования какой-либо точки зрения для улучшения (оптимизации) этой деятельности. Ликвидация функционала при процессном подходе это не более чем гипербола. Я абсолютно убежден что объединение в один функционал близкосвязанных процессов полностью соответствует именно процессному подходу. Я уже не раз говорил, что простейший функционал: Управление-Производство-Обеспечение полностью процессен. Главное не допустить субоптимизации одного подпроцесса (группы подпроцессов) общей системы процессов к которой абсолютно естественно стремится любой функционал. Надо всего лишь принять что оргструктура вообще и отдельные функционалы в частности это не более чем один из видов ресурсов, предназначенный для оперативного управления близкосвязанными или родственными подпроцессами. :)
Например, Администрация это функционал для родственных подпроцессов управления всей организацией. Можно выделить отдельно, можно сделать ее нештатной из числа ГД и руководителей больших подразделений даже без объявления их замГД, но даже без штатной структуры этот функционал останется! Проведение регулярного совещания у ГД - чистый функционал. :D
То же самое можно сказать и о Производстве и о Обеспечении (в том числе децентрализованном). :-D
Кольцов Олег
 
Сообщения: 6091
Зарегистрирован: 23 сен 2008, 15:48
Откуда: Москва
Благодарил (а): 33 раз.
Поблагодарили: 115 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 09 ноя 2009, 20:15

Коллеги, я не против обсуждать теоретические вопросы сквозных процессов – операциональное определение и критерии "сквозности", но не в этой теме. Кого интересуют эти вопросы вправе такую тему создать, все в нашей власти.
Здесь же я вам предложил конкретный механизм, со своими достоинствами и недостатками, которые обозначил и ничего от вас не скрыл. Я готов их обсуждать, и давать комментарии по механизму работы данной модели. Если у вас есть альтернативные подходы, где либо и в какой либо форме реализованные, я их с удовольствием с вами обсужу. Есть что предложить – предлагайте, нет – открывайте новую тему по теоретическим вопросам сквозных процессов.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 34454
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 256 раз.

Сообщение Андрей Курьян » 09 ноя 2009, 20:38

Роман Озеранский писал(а):Андрей, я понимаю, что операционального определения «сквозной процесс» пока не существует, может оно и есть, но мне не известно. И я бы предложил пока не буксовать над этой проблемой. Вся тонкость ситуации заключается в том, что нам необходимо определить критерий «правильности» определения процесса.


"Сквозной" процесс = любой процесс - это процесс преобразования процессного объекта в системе(!) с момента, когда он попадает в систему, до момента когда он покидает систему. Т.е. весь ЖЦ процессного объекта в системе. Если вы рассматриваете процессы компании, то компания = система.

Роман Озеранский писал(а):Для обсуждения понимания того что правильно, а что нет, можно оттолкнуться от картинки размещенной несколькими постами выше, т.к. она типична для организаций. Первый логичный вопрос, а сколько тут нарисовано процессов?


Первый логичный вопрос: а что изображено в квадратиках?

Роман Озеранский писал(а):И как вы понимаете, решен он может быть многоми разными способами (правильными с точки зрения выделятеля). Например кто то выделит на этой картинке следующие процессы – закупки, конструирование, производство, продажи, финансы.
Естественно тут же 2 вопроса:
1. Такое выделение правильное или нет?
2. Перечисленные процессы сквозные или нет?


Если процесс не сквозной, то, может быть, это не процесс?
Как закупки могут быть процессом, если закупленная продукция попадает в компанию, но не покидает ее? Другими словами, закупленная продукция - это неверно выделенный процессный объект.

Может, на картинке представлены подразделения? или системы?
Андрей Курьян
 
Сообщения: 1084
Зарегистрирован: 26 фев 2005, 14:50
Откуда: Минск
Благодарил (а): 3 раз.
Поблагодарили: 4 раз.

След.

Вернуться в Управление бизнес-процессами

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 3