Определение (выделение) процессов

[Слава Быков]

Если выделять процессы:
"Для повышения эффективности управления"

Повышение эффективности управления зачастую включает в себя и "Для того, чтобы переложить ответственность", и "Для передела власти".
Впрочем "Для того, чтобы нарисовать матрицу ответственности" тоже зачастую является необходимым этапом поиска пути повышения эффективности управления.

[Роман Озеранский]

Коллеги, когда то давно, лет 7 назад, коллективный разум форума уже разработал методику определения процессов. Принципиально важные моменты выделены жирным и подчеркнуты:
1. Перед идентификацией процессов необходимо задать цель этой работы, т.е. то желаемое состояние, которое мы хотим обеспечить с помощью идентификации. При этом само выделение процессов - лишь средство, а не цель. Целью всегда является решение какой либо проблемы в системе управления.
2. Основываясь на цели, необходимо задать выходы, которые нас интересуют, которые влияют на достижение цели.
(когда вы задаете выходы, вы де-факто задаете критерии результативности)
3. И только теперь, используя выходы как критерии определения требуемых процессов из всей деятельности организации, мы можем начать идентифицировать процессы.

Т.е. цепочка действий выглядит так:
- определение проблемы
- формулирование цели (устранение проблемы)
- определение выходов (определение критериев результативности)
- определение процессов
- анализ процессов
- формулирование вариантов решения.

А технология определения процессов получается такой:
1. Определили выход/выходы (критерии результативности).
2. Определили деятельность (процессы), формирующие эти выходы.
3. Определили входы процесса/процессов.
4. Приняли их за выходы других процессов или входы организации.
5. Для выходов других процессов повторяем п.п. 2 - 4 до тех пор, пока все входы не станут входами организации.

То есть, для того, чтобы процесс был определен, необходимо чтобы, в свою очередь, определенными были и вход, и выход.
Если выход определен, то критерии результативности однозначно определены.
Если выход НЕ определен, то НЕ определен сам процесс, следовательно бесполезно пытаться искать "методы определения критериев результативности..." и сами критерии.
Критерии не показывают реальный ход процесса, так они и не предназначены для этого, критерии результативности характеризуют выход процесса, а не его ход.
Cherchez la femme (ищите женщину, в вашем случае – выход процесса, тогда и с критериями проблем не будет).
И на последок, как не покажется странным, но критерии результативности процесса устанавливают клиенты процесса.
Более того, с большой долей вероятности эти критерии вы найдете в договорах с потребителями, если эти потребители находятся за пределами юридических границ вашей организации. Или у высшего менеджмента, если речь идет о внутренних потребителях.

[Слава Быков]

необходимо задать выходы, которые нас интересуют

Делать через ЖО.. (Выход) это многократно замеченная национальная особенность.
Помнится я показал пример с взаимным переводом слов Вход и Input. Можно проделать аналогичное со словами Выход и Output с почти с тем же итогом. В английском слово Output одно из тридцати синонимов со значением Выход.
Коллективный разум форума это сказка Озеранского следом за Мальчиками для битья и прочими ужастиками.

[Сергей Трофимов]

"Для повышения эффективности управления" - выделяйте их с учетом реальных объектов управления = с планированием, учетом затрат (бюджетированием), зонами ответственности и полномочий. Разрабатывайте систему отчетности (KPI, а не систему мотивации по KPI) процессов, ставьте оцифрованные цели владельцам, обеспечьте их ресурсами - и оценивайте эффективность ( результат / ресурсы ) + принимайте решения по проблемам, которые эскалируют владельцы. Через 4-6 месяцев после того, как разработаны, 3-4 раза отредактированы KPI, можно разрабатывать Систему мотивации по KPI.

Логично, но, простите, ровно ложится только на процессы=отделы и ВП=начальники отделов. Никаких противоречий, никаких вопросов кроме одного - зачем такие процессы=отделы, если отделы уже и так существуют и ими управляют начальники отделов? Скорее всего я вас просто недопонимаю, поэтому заранее извиняюсь, учусь....))).
Я выше описывал свой процесс продаж, в котором кроме сотрудников отдела продаж, участвуют и бухгалтер и кладовщик, т.к. их деятельность взаимодействует с менеджерами по продажам. Вы бы включили их в Процесс Продаж или нет? Если да, то как в таком случае ими должен управлять ВП Продаж, ведь они не в его прямом подчинении по оргструктуре?
Приведите пожалуйста как пример KPI процесса, если возможно процесса продаж.

[Роман Озеранский]

Я выше описывал свой процесс продаж, в котором кроме сотрудников отдела продаж, участвуют и бухгалтер и кладовщик, т.к. их деятельность взаимодействует с менеджерами по продажам. Вы бы включили их в Процесс Продаж или нет? Если да, то как в таком случае ими должен управлять ВП Продаж, ведь они не в его прямом подчинении по оргструктуре?

Это хороший вопрос и возникает он потому, что при определении процесса (его границ) идет постоянная оглядка на действующую оргструктуру. И будет эта оргструктура постоянно болтаться под ногами, а у народа будет постоянно возникать вопрос - кто тут главный и кого надо слушать ? Никакие команды процессов, при всем при этом, естественно не появятся.
А как было хорошо до определения процессов, был один административно-функциональный начальник, типа начальника отдела, и всем было понятно, что главный тут именно он. А теперь еще появился какой-то владелец процесса, и он тоже командует (типа - управляет процессом ), начальников развелось, как грязи, куда бедному работяге податься ?
Сергей, а вы предложите директору выкинуть оргструктуру на помойку, т.к. она мешает определению процессов. Как думаете, какой выбор он сделает между процессами и оргструктурой? Правильно, не будет он трогать оргструктуру, потому что при ней, плоха она или хороша, карточный домик организации еще хоть как-то держится . А эти непонятные процессы, какие МК (а до кучи и ISO 9001) предлагает определить директору - не пойми что, виртуальная реальность, какая еще непонятно как будут работать. Вон, МК до сих пор не могут разобраться, кто же у них главный в процессе и кто распоряжается ресурсами . Лучше уж синица в руках, чем журавль в небе .

[Елиферов Виталий]

Логично, но, простите, ровно ложится только на процессы=отделы и ВП=начальники отделов. Никаких противоречий, никаких вопросов кроме одного - зачем такие процессы=отделы, если отделы уже и так существуют и ими управляют начальники отделов? Скорее всего я вас просто недопонимаю, поэтому заранее извиняюсь, учусь....))).

А зачем Вам "процессы", если отделы уже есть, работают и управляются?
Напомню: Процессный подход к управлению - это когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
Руководитель может управлять отделом КАК ПРОЦЕССОМ. То есть с определением:
- кто и что ему должен поставить (входы+ресурсы)
- сколько ресурсов он может затратить (управленческий учет)
- кто и что у него делает (распределение обязанностей)
- есть ли гарантии стабильности/прогнозируемости результата (технология)
- когда и сколько результата он должен сдать, (Результат = продукт+документы+отчетность).
Если все это у вас все это есть и работает, зачем переименовывать и ломать работающую систему?
Если чего-то не хватает, - дополните в любом виде и будет у Вас "Процессный подход".
27.02.2015 я докладывал на эту тему в Микроконференции: "Процессный, Проектный и Функциональный подходы, - это один и тот же, набор деятельностей руководителя, отличающийся только терминами. Если руководитель не выполняет каких-то из своих обязанностей, без разницы, какими терминами вы будете это называть."

Приведите пожалуйста как пример KPI процесса, если возможно процесса продаж.

Процессов продаж - около сотни. Систем показателей - несколько сотен.
Для того, чтобы можно было планировать и прогнозировать продажи советую посмотреть книгу Шон Кови "4 дисциплины исполнения".
У нас работают не только по факту продаж (объем, рубли, рентабельность - это отстающие показатели). Но и по опережающим показателям: Температура базы, воронка, прогресс по температуре.

[Роман Озеранский]

А зачем Вам "процессы", если отделы уже есть, работают и управляются?

Это замечательный вопрос, и я у практиков постоянно спрашиваю - ребята, на хрена вам нужны процессы, когда у вас уже есть структурные подразделения? А ребятам то ведь сказать нечего, не могут они как практики признаться, что тупо прогнулись под 4.1 ISO 9001 . Это ведь позорище то какое, для практика. Такое признание равносильно самоубийству .

[Михаил Шустер]

при определении процесса (его границ) идет постоянная оглядка на действующую оргструктуру

Аналогично, при разработке продукции конструктор оглядывается на располагаемые производственные мощности
А технолог согласовывает КД на технологичность

[Роман Озеранский]

при определении процесса (его границ) идет постоянная оглядка на действующую оргструктуру

Аналогично, при разработке продукции конструктор оглядывается на располагаемые производственные мощности
А технолог согласовывает КД на технологичность

Так чего же тогда практики удивляются, что у них процессы определены в границах функциональных ниш. Никакие иные процессы, появиться и не могли, если у тебя на столе лежит действующая оргструктура . И Виталий Елиферов задает правильный и логичный вопрос - ребята, вам зачем нужны процессы, когда у вас уже есть отделы ?

[Иванов Иван]

Роман Озеранский
Роман, не мне вас поучать, но вы представьте процесс как взаимодействие отделов, которые должны произвести определенную деятельность для достижения цели проекта. Например у меня в Процессе продажи техники задействованы четыре отдела: отдел продажи техники, отдел продажи запчастей, отдел сервисной службы и бухгалтерия и офис-менеджер.
Какую деятельность они выполняют и как взаимодействуют. Отдел продажи техники выполняет свою обычную работу-находит клиента, ведет переговоры, заключает договор купли-продажи. Настает момент проведения оплаты, значит этот отдел должен контракт передать в бухгалтерию и бухгалтерия на основании этого контракта произведет оплату и известит об этом отдел продаж. Вот каждый отдел занимается своей работой, они взаимодействуют и достигают общей цели процесса - продать технику клиенту и заработать маржу с этого.
У каждого отдела свой начальник, который руководит подчиненными: НО продаж все что связано с продажами, НО бухгалтерии все что связано с проведением оплаты. У каждого отдела свой бюджет, свое планирование. ВП в данном случае только мониторит, чтобы отдел продаж выдавал контракт, который устроит бухгалтерию. Т.е. например в контракте отсутствует реквизиты клиента и бухгалтерия не сможет провести оплату, значит ВП выясняет у НО продаж почему это произошло, НО проводит коррекцию а ВП корректирующие действия, например шаблон контракта с заполняемыми полями. Бухгалтерия несвоевременно провела платеж - ВП выясняет у НО бухгалтерии причину, НО проводит коррекция и ВП корректирующее действие если необходимо. Отделы и их сотрудники, взаимодействующие в определенном процессе для достижения общей цели процесса - это и есть команда процесса, это и есть ресурсы ВП. Каждый занимается своим делом, никакого двуначалия не появляется.

[Слава Быков]

Никакие иные процессы, появиться и не могли, если у тебя на столе лежит действующая оргструктура

А понять откуда и почему родилась оргструктура религия не позволяет? Или ИСО 9001 с ОС запрещают?
Что первичнее, курица или яйцо? Оргструктура породила процессы или процессы породили оргструктуру?

[Михаил Шустер]

процессы определены в границах функциональных ниш

тебя не тошнит от этого? кровавыми мальчиками?
Оргструктура-это конкретные живые люди. То же, что станки, только другое. Как считают японцы-более ценное. Это данность
Процессы-то, с помощью чего люди загружаются работой (техпроцессами-станки).
Люди, станки = материальные объекты (некоторые, хрен с ним, духовные). Процессы = интеллектуальные образы
Вариантов процессов (маршрутов, расписаний) множество, с той или иной эффективностью. Объекты при этом неизменны
Может хватит уже блудить?

[Роман Озеранский]

Каждый занимается своим делом, никакого двуначалия не появляется.

При этом Вы же подтверждаете, что никаких внутренних поставщиков-потребителей, нет и в помине, а участники процесса кладут друг на друга с прибором, пока не получат пинка от начальства . Это и есть управление процессами? Двойное подчинение - один из аспектов управления процессами, другие аспекты - внутренние поставщики-потребители, команда процесса, бюджет процесса, ВП с его правами и обязанностями. Аспектов много, я всего лишь показываю, что система не работает.

Что первичнее, курица или яйцо? Оргструктура породила процессы или процессы породили оргструктуру?

Так почему же у практиков образуются процессы в границах функциональных ниш, если процессы первичны ?

[Роман Озеранский]

тебя не тошнит от этого? кровавыми мальчиками?

А почему меня должно тошнить? Благо практики сами подтверждают, что определяют процессы именно в границах функциональных ниш. И мне тут ничего доказывать не надо. Как я тебе не раз говорил, тебя подставят те, кого ты от меня защищаешь . И заметь, ты им не предлагаешь выхода из этой ситуации. А дальше все становится совсем уже плохо, ребята не могут определить, а кто же у них главный в процессе, и почему один отвечает за результат, а другой распоряжается ресурсами .

Оргструктура-это конкретные живые люди. То же, что станки, только другое. Как считают японцы-более ценное. Это данность
Процессы-то, с помощью чего люди загружаются работой (техпроцессами-станки).

Миш, Виталий Елиферов задал хороший конкретный вопрос - зачем нужны процессы, когда есть отделы? У тебя есть твой, хороший ответ?

[Слава Быков]

Что первичнее, курица или яйцо? Оргструктура породила процессы или процессы породили оргструктуру?

Так почему же у практиков образуются процессы в границах функциональных ниш, если процессы первичны ?

К сожалению ФЗ о запрете мата и статья 20 Правил форума не позволяют мне высказать свое мнение о полученном ответе на мой вопрос.

[Иванов Иван]

подтверждаете, что никаких внутренних поставщиков-потребителей, нет и в помине, а участники процесса кладут друг на друга с прибором, пока не получат пинка от начальства

А почему, исходя из описанного мной примера, вы не хотите принять отдел продаж, который должен подготовить контракт в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями - за поставщика, а бухгалтерию, которая на основании этого контракта должна произвести оплату - за потребителя? Участники процесса не могут класть друг на дружку, т.к. если принимать за участников участвующие отделы - у них есть план, например у отдела продаж это продажа техники и получение маржи, составление контрактов. Если декомпозировать и принимать за участников процесса сотрудников участвующих отделов - у них есть ДИ, функциональные обязанности, планы которые они обязаны выполнять. Если сотруднику для исполнения им своей работы нужен пинок начальства - гнать такого сотрудника.
Процессы нужны, чтобы ВП мог управлять взаимодействием между отделами, участвующими в его процессе, но никак не управлять отделами, для этого есть НО.

[Елиферов Виталий]

Миш, Виталий Елиферов задал хороший конкретный вопрос - зачем нужны процессы, когда есть отделы? У тебя есть твой, хороший ответ?

Роман! Я в отпуске на эту тему статью для НИСКУ написал, скоро выйдет, а 18-20 июня буду рассказывать об этом на Конференции в Челябинске.
P.S. Спасибо, что поправил мою ссылку. Извини, никак не запомню, где какие ссылки и как размещаются...

[Роман Озеранский]

А почему, исходя из описанного мной примера, вы не хотите принять отдел продаж, который должен подготовить контракт в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями - за поставщика, а бухгалтерию, которая на основании этого контракта должна произвести оплату - за потребителя?

Т.е. Вы, как МК признаете, что создали кривую систему, и теперь предлагаете ВП, чтобы он разгребал все то дерьмо, какое ему оставил конструктор системы, т.е. Вы - МК?

Если декомпозировать и принимать за участников процесса сотрудников участвующих отделов - у них есть ДИ, функциональные обязанности, планы которые они обязаны выполнять. Если сотруднику для исполнения им своей работы нужен пинок начальства - гнать такого сотрудника.

У них все есть, только без пинка от начальства они работать не могут. Это кто у нас писал, не Иван ли Иванов - "Например слесарь-инженер (СИ) плохо выполнил ремонт - не затянул крепление. Менеджер, который "ведет" клиента который платит за ремонт своей техники, заинтересован своевременно отдать качественно отремонтированную технику Клиенту, Заявку на ремонт не закроет, т.е. такой результат ремонта не примет. Менеджер не может заставить СИ переделать его работу, тот начнет кричать что все сделал правильно и конфликт налицо". Иван Иванов накосячил, создал систему, где участники процесса не являются одной командой, делающей одно общее дело, а теперь он умывает руки, пусть ВП разгребает дерьмо .

Процессы нужны, чтобы ВП мог управлять взаимодействием между отделами, участвующими в его процессе, но никак не управлять отделами, для этого есть НО.

Иван, что такое управлять взаимодействием между отделами? Если я - ВП, я имею право давать указания? Если имею, то кому и какие? Вот он конкретный и серьезный разговор. А если еще конкретней, то имею ли я право, как ВП, давать указания административного характера начальнику отдела, не подчиненному мне административно, и обязан ли он мои указания выполнять, я ведь как никак, аж целый ВП, а не какой-то хрен с горы .
А если у меня в процессе ограниченный бюджет, что является правилом, а не исключением, и я не могу взять в процесс весь отдел с его начальником, как тут будут складываться взаимоотношения?

[Михаил Шустер]

У тебя есть твой, хороший ответ?

А то, что я написал перед этим, что, "хрен чи дыка качка?" (укр)

[Иванов Иван]

создал систему, где участники процесса не являются одной командой, делающей одно общее дело, а теперь он умывает руки, пусть ВП разгребает дерьмо

Михаил как-то приводил пример со станками, вот реально Роман, представьте вместо отделов станки.
У нас есть отделы/станки:
(1)трубогибочный станок
(2)сверлильный станок
(3)покрасочная линия
(4)сварочный автомат
(5)пресс

Нам надо получить как результат процесса гнутую трубу с отверстием, покрашенную в желтый цвет.
Включаем в процесс (1), (2), (3) На первом станке согнули, на втором просверлили на третьем покрасили- получили требуемый результат

Нам надо получить как результат процесса штампованную деталь с отверстием посередине и приваренной дужкой
Включаем в процесс (5), (2), (4) На станке 5 получили штамп, на станке 2 просверлили отверстие, на 4 приварили дужку - получили требуемый результат

Станки, как и отделы, нужны в организации только те, которые нужны для деятельности этой организации. Не используется в организации пресс - значит его нет, нет в организации производства - нет отдела производство.
Порядок использования станков это и есть взаимодействие отделов в обоих случаях от использования в процессе того или иного, мы можем получить разные результаты в зависимости от цели процесса.

Зачем здесь пинки от начальства? Рабочий станка (3) получил деталь, обработал ее и передал дальше.От кого эта деталь должна придти к нему, к кому потом уйти - это устанавливает ВП, то что рабочий должен деталь качественно и своевременно обработать - это устанавливает его НО.

Роман, я учусь, мое понимание меняется, не надо плиз тыкать меня в мои старые посты.