Форум по менеджменту качества

Антон Коробов писал(а):Директор единолично не способен охватить неподъёмный объём работы по установлению правил выполнения всех операций в рамках потока создания ценности. Вот и привлекает помощников, эти правила формулирующих и внедряющих (вырабатывающих навыки у работников организации действовать по этим правилам). Как их называть? Кому как нравится. Можно "...конструктор процесса...", можно "...владелец процесса...".

Антон Коробов писал(а):ВП - власть законодательная, руководители функциональных ниш - власть исполнительная.

Мне ситуация видится иной, такой, какой ее представил Андрей Горбунов - "Есть специалист, разрабатывающий процесс (конструктор процесса), и первое лицо организации (системы), утверждающее его решения (если согласен). Конструктор процесса ресурсами (если под ними понимать персонал, оборудование, производственную среду) не распоряжается, оно ему ни к чему, у него другие инструменты". Т.е., конструктор процесса - консультант (внутренний или внешний) [МК/ПРК], он разрабатывает правила игры. Директор, эти правила утверждает или не утверждает. Для разработки правил, ресурсы действительно не нужны, нужны бумага, ручка, компьютер, думающая голова [хотя и тут присутствуют ресурсы, как ни крути ]. А вот исполнять эти правила будет ВП, или как там его обзовут.
Этим ВП (всех процессов в организации), изначально является директор. Сам утвердил правила, сам их и выполняй . И тут становится понятно, что одному директору тянуть всю эту операционку по управлению всеми процессами в организации, физически невозможно, потому что есть другая, не менее важная работа для директора:
- стратегия бизнеса;
- организационное строительство;
- инвестиции в бизнес;
- поиск новых ниш;
- капитализация;
- система менеджмента [качества] (и ее улучшение).
Поэтому операционку по управлению процессами приходится делегировать . Причем это делегирование управления процессами, делегируется вместе с правом распоряжения ресурсами . Само управление процессом, без права распоряжения ресурсами, не стоит ничего .
Кто тут какую роль исполняет:
- директор, в одном лице исполняет две роли - законодательная и исполнительная.
- внутренний/внешний консультант [МК/ПРК] - конструктор системы процессов - законодательная роль по разработке правил игры, с дальнейшим утверждением этих правил, директором.
- ВП, или как там его обзовут - исполнительная роль, по исполнению правил игры. Отдельный вопрос - согласен ли он играть по этим правилам, и сможет ли он играя по этим правилам, чего нибудь достичь . Вот Андрей Козин разработал правила, и по этим правилам, ВП не распоряжается ресурсами, директор эти правила утвердил. Он ведь эти правила не для себя утвердил, а для кого-то другого . А если бы ему сказали, что по этим правилам будешь играть лично ты, т.е. лично ты управляя процессом не будешь иметь права распоряжаться ресурсами, он бы утвердил такие правила ?
Теперь задача законодателей, найти исполнителя (ВП) - болвана, какой согласится играть по правилам, разработанным до него. А вот спрашивать за результат игры по этим правилам, уже будут с него . На фирме Андрея Козина, такие нашлись, и никто из них не сказал, что правила то - дерьмовые , и играть по ним невозможно. Они безропотно впряглись в эту роль .

Отдельный вопрос, если право распоряжения ресурсами при управлении процессом, делегируется ВП, то у конструктора системы/процесса, должен возникнуть вопрос - какова новая роль в такой системе у руководителей функциональных ниш, у них ведь теперь нет права распоряжения ресурсами, это право передано ВП. Вопрос - какова их роль в этой новой конструкции, они теперь чем должны заниматься . Это к вопросу о двойном подчинении, про какой вы - практики, говорите, что это - херня неважная .

Роман Озеранский писал(а):Исходя из этих посылок, попробуйте ответить на следующие вопросы:
- кто распоряжается ресурсами в процессе?
- кто управляет процессом?
- кто отвечает за результат процесса?

Непосредственно ресурсы выделяет собственник предприятия через директора, используют их исполнители (операторы процесса), распределяют и контролируют рациональное использование ресурсов руководители функциональных подразделений.
Процессом управляют владелец (конструктор) процесса и руководители функциональных подразделений. Каждый на своём уровне. Владелец процесса управляет правилами взаимодействия сотрудников организации в рамках процесса, а руководители функциональных подразделений - выделенными им ресурсами в пределах установленных правил (ограничений) для получения конечного результата деятельности сообщества, обладающего определённой ценностью.
За результат отвечает директор, как верховный владелец всех процессов и ресурсов. Далее ответственность делится пропорционально вкладу каждого...

Роман Озеранский писал(а):И чем Вы предлагаете управлять ВП, правилами ?

Именно. О чём и речь!

Роман Озеранский писал(а):А вот исполнять эти правила будет ВП, или как там его обзовут.

Внутренний/внешний консультант. Он же МК/ПРК. Он же конструктор системы процессов. Он же владелец процесса. Как в фильме "...Георгий Иваныч, он же Гога, он же Гоша, он же Юрий, он же Гора, он же Жора..." Исполнять правила будут все участвующие в процессе.

Роман Озеранский писал(а):...Этим ВП (всех процессов в организации), изначально является директор...

Именно так! Далее позволю себе скорректировать Ваш текст:
- внутренний/внешний консультант [МК/ПРК/ВП] - конструктор системы процессов - законодательная роль по разработке правил игры, с дальнейшим утверждением этих правил, директором.
- руководители функциональных подразделений, или как там их обзовут - исполнительная роль, по исполнению правил игры. Отдельный вопрос - согласны ли они играть по этим правилам, и смогут ли они, играя по этим правилам, чего нибудь достичь.
Теперь задача законодателей (ВП), найти исполнителя - болвана, какой согласится играть по правилам, разработанным до него. А вот спрашивать за результат игры по этим правилам, уже будут с него [интересно посмотреть где наёмные работники при приёме на работу устанавливают свои порядки в организации?]. На фирме Андрея Козина, такие нашлись, и никто из них не сказал, что правила то - дерьмовые , и играть по ним невозможно [бывает часто. Открывай свой бизнес, если не нравится]. Они безропотно впряглись в эту роль [семья кушать хочет] .
Отдельный вопрос, если право распоряжения ресурсами при управлении процессом, делегируется руководителю функционального подразделения, то у конструктора системы/процесса (ВП), не должен возникнуть вопрос - какова новая роль в такой системе у руководителей функциональных ниш, у них ведь теперь есть право распоряжения ресурсами, это право передано им директором .
Что нового Вы увидели в процессном управлении?

Антон Коробов писал(а):Непосредственно ресурсы выделяет собственник предприятия через директора, используют их исполнители (операторы процесса), распределяют и контролируют рациональное использование ресурсов руководители функциональных подразделений.

Вопрос - кому собственник предприятия через директора выделяет ресурсы, если Вы пишете, что распределяют и контролируют рациональное использование ресурсов руководители функциональных подразделений? Я в этом предложении вижу, что владельцем процесса [какой будет отвечать за результат] - являются коллективные руководители функциональных подразделений. Что-то мне подсказывает, что распоряжаться ресурсами они согласны, а вот управлять процессом и отвечать за результат своего управления - не согласны .

Антон Коробов писал(а):Процессом управляют владелец (конструктор) процесса и руководители функциональных подразделений.

А владелец процесса и конструктор процесса, это одна роль или две разных?
Вот Андрей Козин (как ПРК) или Андрей Горбунов (как внешний консультант), они конструктора процесса, они разрабатывают правила игры, какие потом директор должен утвердить. Но они не являются ВП, они не занимаются оперативным управлением в процессе.

Антон Коробов писал(а):За результат отвечает директор, как верховный владелец всех процессов и ресурсов.

То что директор по ГК всегда отвечает, это понятно . Не понятно другое - почему он передал право распоряжения ресурсами и право управления процессом, а ответственность оставил себе ?
Ровно также, директор передал право работы за токарным станком - токарю. Токарь запорол деталь, я правильно понимаю, что за запоротую деталь несет ответственность, лично директор ?

Антон Коробов писал(а):а руководители функциональных подразделений - выделенными им ресурсами в пределах установленных правил (ограничений) для получения конечного результата деятельности сообщества, обладающего определённой ценностью.

У Вас должен быть хороший ответ на простой вопрос - почему в объекте управления "процесс", ресурсами распоряжается руководитель функционального подразделения?
Вот в объекте управления "организация", ресурсами распоряжается директор. В объекте управления "отдел/структурное подразделение", ресурсами распоряжается начальник подразделения. А вот какое отношение, начальник подразделения имеет к объекту управления "процесс", да еще распоряжается там ресурсами, вопрос. Ему кто дал такое право, распоряжаться ресурсами в объекте управления к какому он никакого отношения не имеет ?

Антон Коробов писал(а):Внутренний/внешний консультант. Он же МК/ПРК. Он же конструктор системы процессов. Он же владелец процесса.

Я правильно понимаю ситуацию, что тогда нам (организации) придется взять на работу внешнего консультанта Андрея Горбунова (какой разрабатывал как консультант все процессы в организации) и сделать его ВП, всех без исключения процессов ? Тоже самое проделать с Андреем Козиным - он проектировал процессы в своей организации, он установил правила игры, что ВП не распоряжаются ресурсами, вот пускай он теперь будет ВП всех процессов в организации, управляет этими процессами, НО ресурсами не распоряжается . Как замечательно проверить на себе любимом, свои же правила .

Антон Коробов писал(а):Исполнять правила будут все участвующие в процессе.

А кто такие эти все, вся организация ? Хм, мне в процессе нужен один конструктор, а не весь конструкторский отдел из 20 человек, у меня в бюджете процесса денег нет, чтобы кормить весь отдел . Вопрос - так кто же участвует в процессе из конструкторского отдела, он как об этом узнает, что он участник процесса?

Антон Коробов писал(а):- внутренний/внешний консультант [МК/ПРК/ВП] - конструктор системы процессов...
- руководители функциональных подразделений, или как там их обзовут - исполнительная роль, по исполнению правил игры.

Тогда в этой логике получается, что руководители функциональных подразделений - и есть коллективный ВП. Я не против этой конструкции, но она не работает . Руководителей функциональных ниш - много. Один будет говорить - идем налево, другой будет говорить - идем направо . Оперативного управления тут нет, тут бардак . А когда процесс не достигнет своих целевых показателей, они все будут валить друг на друга .
И кстати, этот подход не вяжется с заявленным Вами ранее, где Вы сказали, что ВП это - внутренний/внешний консультант, он же МК/ПРК. Нестыковочка.

Антон Коробов писал(а):Что нового Вы увидели в процессном управлении?

Пока я не понял кто у Вас - ВП - руководители структурных подразделений, или МК/ПРК/внешний/внутренний консультант?

Роман Озеранский писал(а):Руководителей функциональных ниш - много. Один будет говорить - идем налево, другой будет говорить - идем направо . Оперативного управления тут нет, тут бардак . А когда процесс не достигнет своих целевых показателей, они все будут валить друг на друга

Директор с подачи ВП установил цели для каждого исполнителя исходя из цели организации.

Почему, Для чего и тд и тп руководитель структурного подразделения должен менять установленную цель?
Что директор сделает с руководителем структурного, превысившим свои полномочия и изменивший установленную цель?

Андрей Козин писал(а):Директор с подачи ВП установил цели для каждого исполнителя исходя из цели организации.

Андрей, зачем это делать ? И где были Вы, как конструктор системы, молча наблюдали, как ВП и директор
разрушают команду ? Вот сейчас, они - одна команда, делающая одно общее дело. Их общее дело - сделать так, чтобы процесс, участниками какого они являются, достиг своих целевых показателей. Если процесс достиг своих целевых показателей, они все - выиграли. Если процесс НЕ достиг своих целевых показателей - они все - проиграли. Когда они одна команда, тут нет такого, что одни из них выиграли, а другие проиграли. Или все выиграли, или все проиграли, третьего не дано. Что сделали Вы (как конструктор системы), Вы искусственно ввели разлад в единую команду , а тот ВП, какой это предложил - просто глупец , не понимающий как работает команда. Теперь, когда у каждого появились свои цели, он банально будет плевать на соседа, и на цели процесса до кучи . Зачем ему цели процесса, когда у него есть свои цели. И в выборе между целями процесса и своими целями, он всегда выберет свои цели. А потом будет Вам же говорить - я свои цели выполнил, дайте мне премию, а то что не достигнуты цели процесса - не моя проблема, мои то цели достигнуты, мне премия положена .
И очень мне интересен механизм, как ВП установил цели для каждого. Механизм декомпозиции общих целей в частные, без потери целостности общей цели, мне не известен. А Вам он известен, а Вашему ВП ?

Андрей Козин писал(а):Почему, Для чего и тд и тп руководитель структурного подразделения должен менять установленную цель?
Что директор сделает с руководителем структурного, превысившим свои полномочия и изменивший установленную цель?

А при чем тут вообще руководитель структурного подразделения? Мы ведь говорим о процессе. Если директор установил цели начальнику отдела, вот пускай он с него и спрашивает, как этот начальник эти цели достиг. Команду процесса не волнует, выполнил тот или иной отдел поставленные ему цели или не выполнил. Команду процесса волнует выполнение целей процесса, а с отделом, пускай начальник отдела разбирается .
P.S. Что-то с Вашим директором, не то.
От Вас он проглотил 3000+ процессов
От Вас же он проглотил, что ВП не распоряжаются ресурсами
От Вас же он проглотил подмену управления процессами, компьютерной программой
От самого ВП, он проглотил разрушение процессной команды
Далее везде ?

Роман Озеранский писал(а):Я в этом предложении вижу, что владельцем процесса [какой будет отвечать за результат] - являются коллективные руководители функциональных подразделений. Что-то мне подсказывает, что распоряжаться ресурсами они согласны, а вот управлять процессом и отвечать за результат своего управления - не согласны

Владелец процесса - это условное название должности, если так можно выразиться. Я уже в предыдущем посте всё описал. Руководители функциональных подразделений не являются ВП.

Роман Озеранский писал(а):А владелец процесса и конструктор процесса, это одна роль или две разных? Вот Андрей Козин (как ПРК) или Андрей Горбунов (как внешний консультант), они конструктора процесса, они разрабатывают правила игры, какие потом директор должен утвердить. Но они не являются ВП, они не занимаются оперативным управлением в процессе.

Одна. Разрабатывает и внедряет в практику правила взаимодействия в сообществе ВП или директор (он в малом предприятии и сам может это делать, если успевает). Оперативным управлением ВП не занимается.

Роман Озеранский писал(а):Не понятно другое - почему он передал право распоряжения ресурсами и право управления процессом, а ответственность оставил себе? Ровно также, директор передал право работы за токарным станком - токарю. Токарь запорол деталь, я правильно понимаю, что за запоротую деталь несет ответственность, лично директор?

Право управления процессом (установления правил) мог и не передавать, а ресурсы нужны наёмному работнику для выработки ценного полезного продукта или услуги. Если ресурсов (капитала) у рабочего не будет, то и создать прибавочную стоимость он не сможет. Токарь же не с Луны упал и бегом к станку подбежал и детали стал точить? Его обучали в ПТУ, для начала, нарабатывая навыки. У него есть технологический процесс, описывающий порядок изготовления этой самой детали, подготовленный технологом, а также чертёж, описывающий подробно потребный результат в качественных и количественных показателях, разработанный конструктором. Технолог - это классический ВП. Запорол деталь - это следствие, а не сама проблема. Отвечает, в конечном счёте, директор, поскольку показатели по величине брака негативно влияют на баланс, выручку. Собственники обязательно спросят с него при падении прибыльности бизнеса.

Роман Озеранский писал(а):У Вас должен быть хороший ответ на простой вопрос - почему в объекте управления "процесс", ресурсами распоряжается руководитель функционального подразделения? Вот в объекте управления "организация", ресурсами распоряжается директор.

Директор физически не в состоянии знать и уметь всё на свете, быть профессионалом во всех областях. Вот и передал дело в руки нанятых профессионалов.

Роман Озеранский писал(а):А кто такие эти все, вся организация? Хм, мне в процессе нужен один конструктор, а не весь конструкторский отдел из 20 человек, у меня в бюджете процесса денег нет, чтобы кормить весь отдел. Вопрос - так кто же участвует в процессе из конструкторского отдела, он как об этом узнает, что он участник процесса?

Что-то у Вас процесс крохотный и изделия элементарные! С трудом представляю себе современную машиностроительную организацию, где сквозной процесс задействует только одного конструктора. Например, автомобиль. Пусть так. Один конструктор. Но тогда бизнес мелкий (ИП), продукт примитивный и организация получится не очень многолюдная и доходная.

Роман Озеранский писал(а):Руководителей функциональных ниш - много. Один будет говорить - идем налево, другой будет говорить - идем направо. Оперативного управления тут нет, тут бардак. И кстати, этот подход не вяжется с заявленным Вами ранее, где Вы сказали, что ВП это - внутренний/внешний консультант, он же МК/ПРК. Нестыковочка.

Вы не находите, что в соседних предложениях противоречите сами себе? Начало - коллективный ВП, в финале - один человек.

Роман Озеранский писал(а):Пока я не понял кто у Вас - ВП - руководители структурных подразделений, или МК/ПРК/внешний/внутренний консультант?

ВП = МК/ПРК/внешний/внутренний консультант. Это на усмотрение директора. Обычно ВП - это его заместители по направлению. Никто же не отрицает, что ВП может получить себе помощников в лице МК/ПРК/внешнего/внутреннего консультанта.

Роман Озеранский писал(а): Зачем ему цели процесса, когда у него есть свои цели. И в выборе между целями процесса и своими целями, он всегда выберет свои цели.

Откуда он их возьмёт. Он же наёмный работник, а не собственник бизнеса! Вы разницу ощущаете?

Роман Озеранский писал(а):А потом будет Вам же говорить - я свои цели выполнил, дайте мне премию, а то что не достигнуты цели процесса - не моя проблема, мои то цели достигнуты, мне премия положена.

Премия откуда возьмётся, если прибыли не будет? При работающей системе будет сделана работа над ошибками с устранением причин несоответствий, ухудшающих результаты. При неработающей системе организация без подсоса из госбюджета долго не просуществует.

Роман Озеранский писал(а):Механизм декомпозиции общих целей в частные, без потери целостности общей цели, мне не известен.

Двигатель внутреннего сгорания, к примеру, состоит из множества разнообразных по форме и назначению деталей, сборочных единиц и узлов. Изготавливают их разные исполнители по разным чертежам, технологическим документам, но в результате сборки получается целый двигатель. Заправляют топливом, маслом, запускают стартер и он работает! Цель достигнута! Повторение - миллионы экземпляров.

Роман Озеранский писал(а):Если директор установил цели начальнику отдела, вот пускай он с него и спрашивает, как этот начальник эти цели достиг. Команду процесса не волнует, выполнил тот или иной отдел поставленные ему цели или не выполнил.

Не поверите! Так он и спрашивает. Ну, разве, кроме крупных чиновников (сановников). С них спроса нет. Откуда появилась "команда процесса"? Команда – это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. Одна и та же команда может реализовывать несколько процессов одновременно.
Напомню, что процесс - это не группа лиц, а виды деятельности. Способы, правила приложения осмысленных усилий и взаимодействия субъектов для получения результата.
п.п. 2.3.4.1 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 "...Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система..."
п.п. 3.4.1 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 "...процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата..."
Напомню, что процесс - это не группа лиц, а виды деятельности.
Деятельность - специфический вид человеческой активности, направленной на творческое преобразование, совершенствование действительности и самого себя. Это динамическая система взаимодействий субъекта с миром, мотивированная совокупность закономерно связанных между собой поведенческих актов и последовательно совершаемых действий, направленных на выполнение определенных задач, на достижение тех или иных социально значимых целей. Практическая деятельность направлена, прежде всего, на преобразование мира в соответствии с поставленными целями. Познавательная деятельность служит целям понимания объективных законов существования мира, без которого невозможно выполнение практических задач. Эстетическая деятельность, связанная с восприятием и созданием произведений искусства, предполагает трансляцию (передачу) смыслов, которые определяются ценностными ориентациями того или иного социума и индивида. Все это - типы человеческой деятельности.

Антон Коробов писал(а):Я уже в предыдущем посте всё описал. Руководители функциональных подразделений не являются ВП.

Хм, вот Ваша дословная фраза - "Процессом управляют владелец (конструктор) процесса и руководители функциональных подразделений. Каждый на своём уровне". Из этой фразы следует, что они управляют процессом вместе с ВП. То что ВП управляет объектом управления "процесс" не вызывает сомнений, а эти то ребята, они с какого бодуна претендуют на управление процессом, у них есть свой объект управления - "отдел/структурное подразделение" .

Антон Коробов писал(а):Одна. Разрабатывает и внедряет в практику правила взаимодействия в сообществе ВП или директор (он в малом предприятии и сам может это делать, если успевает). Оперативным управлением ВП не занимается.

Тогда в этой логике, надо Андрея Горбунова, как внешнего консультанта, брать в штат и делать ВП всех процессов. Андрей Козин, как МК/ПРК тоже должен стать ВП всех процессов в организации .

Антон Коробов писал(а):а ресурсы нужны наёмному работнику для выработки ценного полезного продукта или услуги.

А директору для управления организацией, ресурсы уже не нужны ?

Антон Коробов писал(а):Директор физически не в состоянии знать и уметь всё на свете, быть профессионалом во всех областях. Вот и передал дело в руки нанятых профессионалов.

Это лишнее подтверждение Вами, что директор делегировал управление процессом руководителям функциональных ниш, хотя Вы говорили (дословно) - "Руководители функциональных подразделений не являются ВП".

Антон Коробов писал(а):Что-то у Вас процесс крохотный и изделия элементарные! С трудом представляю себе современную машиностроительную организацию, где сквозной процесс задействует только одного конструктора.

Так вопрос то не в этом, один конструктор требуется в процесс или двадцать один. Вопрос в том, что процессу не требуются все сотрудники находящиеся во всех структурных подразделениях, а требуется только часть. Поэтому я у Вас и уточняю, а как эта часть узнает, что они - участники процесса?

Антон Коробов писал(а):Вы не находите, что в соседних предложениях противоречите сами себе? Начало - коллективный ВП, в финале - один человек.

Еще одно подтверждение, что именно руководитель структурного подразделения, в Вашей конструкции управления процессами, назначается ВП.
Вы не подумайте, я не против того, чтобы руководитель функциональной ниши, был ВП, я вполне себе допускаю, что ВП может быть друг директора с улицы . Вопрос ведь не в том, что начальник отдела продаж (к примеру), назначен директором владельцем процесса, вопрос в том, что Вы не предложили механизма реализации двойного подчинения .
Ну допустим, начальник отдела продаж - ВП. А у него в процессе есть люди не только из отдела продаж, но и из других отделов тоже. Более того, участником процесса, может быть человек, какой по должности выше чем наш начальник отдела, например - вице-президент . А теперь неприятные вопросы - имеет ли право, наш ВП (он же - начальник отдела продаж) давать указания участникам процесса из других отделов (и как на это безобразие посмотрят административные начальники этих людей, что не пойми кто, командует их людьми ). А вице-президенту, наш начальник отдела продаж - он же ВП, имеет право давать указания? Вот тут собака порылась, в двойном подчинении .

Антон Коробов писал(а):ВП = МК/ПРК/внешний/внутренний консультант.

+ к этому перечню - руководители функциональных ниш, что мы с Вами уже и установили.

Антон Коробов писал(а):Откуда он их возьмёт. Он же наёмный работник, а не собственник бизнеса! Вы разницу ощущаете?

Вы не по адресу обращаетесь, Вам надо к Андрею Козину. Он же сказал - "Директор с подачи ВП установил цели для каждого исполнителя исходя из цели организации". Поэтому на Ваш вопрос ответ прост - цели от директора .

Роман Озеранский писал(а):И очень мне интересен механизм, как ВП установил цели для каждого. Механизм декомпозиции общих целей в частные, без потери целостности общей цели, мне не известен. А Вам он известен, а Вашему ВП ?

Известен. Процессный подход.
Нампомню. Деятельность и процесс это одно и тоже. Деятельность может осознаваться и управляться как процесс, а может управляться и не осознаваться как процесс, а может не управляться вообще.

ИМХО целью деятельности организации является результат пригодный потребителю для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям).

Деятельность организации является совокупностью видов деятельности ее сотрудников.

Если менеджмент принял решение улучшить результаты деятельности организации используя процессный подход, то на этапе планирования необходимо:
*понять потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, зная это
*установить цель организации как результат пригодный потребителю (заинтересованной стороне) для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям), зная это
*определить деятельность для достижения намеченного результата, осознать эту деятельность как процесс как совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата, зная это
*составить формализованное описание процесса, составить перечень деятельностей в границах процесса (этапы, задачи, точки, активности), установить их последовательность, назначить для каждой деятельности исполнителя, установить требования к результату каждой деятельности, что и есть цель сотрудника организации.
Деятельность каждого сотрудника организации в последующем можно тоже осознать как процесс. Но я не считаю это целесообразным и экономически выгодным.

Во как-то так.

Андрей, Вам известен механизм декомпозиции общей цели в частные, без потери целостности общей цели? Да/Нет?
И где были Вы - конструктор системы менеджмента, когда этот ВП поперся к директору со своим бездарно-глупым предложением разрушить команду , путем установления локально-оптимизированных целей для каждого? Почему правила игры устанавливаете не Вы, как конструктор системы, а какой-то ВП, задачей какого является управление процессом, с целью достижения этим процессом его целеполагания, а он лезет в решение системных вопросов. Вы молчите . А может Вы поддерживаете ?

Андрей Козин писал(а):установить требования к результату каждой деятельности, что и есть цель сотрудника

Хм, значит поддерживаете, совсем все прогнило в Датском королевстве .
Механизм в студию, как Вы из общей цели организации будете делать кучу локально-оптимизированных целей для сотрудников. Я например не понимаю, если организация установила для себя стратегическую цель, что с ней надо делать дальше, применительно к нижним уровням управления? Это ведь классический пример - наверху, собственник организации установил стратегическую цель - "стать легендарной и выдающейся организацией", критерий - попадание в Топ-500 журнала "Fortune", а внизу у работяги из гембы, ни с того ни с сего, появляется цель - "вытачивать по 10 болванок в смену" . При этом никто из практиков не может озвучить методику, как из "легендарной и выдающейся" появилось "10 болванок в смену". Может тут стратегическая сессия поможет, о какой говорил Сергей Прохоров ? И почему 10 болванок, а не 9? Если их будет 9, организация уже не сможет стать легендарной и выдающейся ?
Какие инструменты тут были применены - "моделирование" или "итерация", а может "декомпозиция" ? Вы - конструктор системы менеджмента, объясните рационально свои действия.

Андрей Козин писал(а):установить требования к результату каждой деятельности, что и есть цель сотрудника организации

Думается мне, основное отличие бизнес-цели от требования в том, что бизнес-цель всегда находится за пределами рассматриваемого процесса (системы), в то время, как требование, всегда находится в рамках рассматриваемого процесса (системы) и служит для достижения некой цели. Требование служит для достижения цели, а не является целью само по себе .

Андрей Козин писал(а):Директор с подачи ВП установил цели для каждого исполнителя исходя из цели организации.

Назовите цель организации и цель работяги из гембы, и мы вместе убедимся, что Ваше целеполагание - профанация .

А вообще, симпатичная картинка у нас нарисовалась - директор, ПРК и ВП - все вместе разрушают команду . Ребята, вы бы лучше подумали - как сделать, чтобы сотрудники стали единой командой, делающей одно общее дело . А вы вносите раздрай в команду, своим локальным целеполаганием. Вы бы что-ли, дали директору книжку почитать про эмерджентность в теории систем, а то кроме ISO 9001, Вы уже ничего не видите .

P.S. То Антoн Koбелькoв
Антон, Вы ведь защитник практики Андрея Козина, не слышу Вашего праведного гнева по поводу эмерджентности целеполагания в системе менеджмента, выстроенной Вашим коллегой практиком .

Сумбур какой-то.
Чего конкретно хотите?
Вы не знаете как установить цель как результат пригодный потребителю (заинтересованной стороне) для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям)?

Андрей Козин писал(а):Сумбур какой-то.

Какой сумбур? Вы заявили - "Директор с подачи ВП установил цели для каждого исполнителя исходя из цели организации", а я всего лишь у Вас спросил - Вам известна методика, какая из общей цели делает кучу локальных целей, без потери целостности общей цели? Не можете озвучить эту методику, озвучьте общую цель организации и локальную цель сотрудника, какую ему установил ВП, и с какой Вы, как конструктор системы менеджмента согласились, посмотрим что там у Вас получилось на выходе . Извините, а Вы когда соглашались вот с этим бездарным ВП, разрушающим команду, Вы думали что делаете? И мы оба знаем, что ничего Вы не озвучите, потому что понимаете, самое страшное для менеджера, это когда над ним будут смеяться, а т.к. Вы не хотите чтобы над Вами смеялись, будете Вы молчать .

Андрей, давайте я Вам нарисую картинку той системы управления процессами, как кую Вы, как ПРК выстроили .
У Вас 3000+ процессов, округляем до 3000. ISO 9001:2015 нам говорит, что организация должна установить цели в области качества для функций, уровней, а также процессов. Если мы установим хотя бы по одной цели для каждого процесса, то только по одним процессам (не считая функций и уровней), у нас будет 3000 целей . Теперь ВП начинают "превращать" цели процессов в цели сотрудников (механизм "превращения" пока оставляем за скобками). Т.к. Вы сами говорили, что никаких команд процессов у Вас нет, и каждый сотрудник участвует во всех процессах, то это означает, что у каждого сотрудника в организации - 3000 целей - как минимум по одной цели из каждого процесса, в каком он участвует . И это не считая целей для функций и целей для уровней.

Вам известна методика, какая из общей цели делает кучу локальных целей, без потери целостности общей цели?

Известна. Процессный подход.
Нампомню. Деятельность и процесс это одно и тоже. Деятельность может осознаваться и управляться как процесс, а может управляться и не осознаваться как процесс, а может не управляться вообще.

ИМХО целью деятельности организации является результат пригодный потребителю для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям).

Деятельность организации является совокупностью видов деятельности ее сотрудников.

Если менеджмент принял решение улучшить результаты деятельности организации используя процессный подход, то на этапе планирования необходимо:
*понять потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, зная это
*установить цель организации как результат пригодный потребителю (заинтересованной стороне) для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям), зная это
*определить деятельность для достижения намеченного результата, осознать эту деятельность как процесс как совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата, зная это
*составить формализованное описание процесса, составить перечень деятельностей в границах процесса (этапы, задачи, точки, активности), установить их последовательность, назначить для каждой деятельности исполнителя, установить требования к результату каждой деятельности, что и есть цель сотрудника организации.
Деятельность каждого сотрудника организации в последующем можно тоже осознать как процесс. Но я не считаю это целесообразным и экономически выгодным.

Во как-то так.

Андрей Козин писал(а):Известна. Процессный подход.

Ну тогда Вы без труда назовете цель организации и цель сотрудника и мы увидим, как эта методика, под названием "процессный подход" работает .
И зачем писать одно и тоже из сообщения в сообщение? Сегодня в 7:46 Вы написали тоже самое, что и 5 минут назад, и даже картинка не поменялась .

У вас превратное понимание целей.
Цель это результат пригодный потребителю (заинтересованной стороне) для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям).
Я сегодня достиг 30 поставленных мне целей.
Полученный мной результат моей деятельности весьма пригоден всем заинтересованным сторонам для их деятельности.
У меня есть документально оформленные цели, которые я должен достичь в ноябре 2020 года.

Андрей Козин писал(а):Цель это результат пригодный потребителю (заинтересованной стороне) для его деятельности или другими словами соответствующий его требованиям (ожиданиям).

Я даже не оспариваю дефиниции - что такое цель. Я всего лишь констатирую, что у Вас 3000 процессов, у каждого как минимум по одной цели (это требование стандарта). Еще я констатирую что у Вас нет процессных команд, и и каждый сотрудник - участвует во всех процессах организации. Вот и получается, у каждого сотрудника - 3000 целей .