Итак, вы сказали:
Андрей Козин писал(а):Наукой доказано: человек может управлять только коллективом из 7±2 человек.
Нет, это наукой не доказано. Ведь есть люди, управляющие (условно сказано) коллективом из более чем миллиарда человек (президенты Китая или Индии). Это 7±2 относится только к эффективности управленческой команды, т.е. считается, что если руководитель любого уровня должен взаимодействовать с более чем 7±2 сотрудниками, то такое взаимодействие не может быть эффективно. Но есть разные уровни взаимодействия. Одно дело, когда директор собирает свой штаб и говорит: "Ребята, есть вопросы для обсуждения", а совершенно другое дело, когда полковник выходит перед строй и говорит: "На первый- второй- расчитайсь!" и "В две шеренги - стройся!". Первое займет минимум два часа, если каждый будет говорит по 15 минут. Если в группе не 7, а 27 человек, то обсуждение займет весь день (с перерывами). Второй способ общения займет меньше минуты.
В итоге, формула 7±2 относится только к управлению, где используется устный обмен информацией и заслушивание собеседников (у Сталина регламент был три минуты, но даже это, если в зале 30 человек, неэффективно). Она придумана еще в старом Риме, где очевидно была только устная коммуникация и где уровни управления были декурион, центурион, centurion primus pilum и т.д. Четыре уровня управления - 10.000 человек. Но в 21 веке такая система безнадёжно устарела.
Если использовать асинхронную коммуникацию, например, месенджеры или электронную почту, один человек может обмениваться информацией с значительно большим количеством сотрудников, правда, коммуникация идет не так быстро, как при строевых упражнениях. Я сейчас управляю событиями в 5-6 больницах без особого труда, строго в асинхронном режиме. В один момент, со мной на прямой связи были 68 медицинских организаций.
Андрей Козин писал(а):Роман Озеранский писал(а): Андрей, у меня к Вам неприятный вопрос - у Вас есть методика декомпозиции общей цели в частные, без потери целостности общей цели?
Есть. Эта методика называется Процесс.
О процессах применительно к продукции на эту тему выпущена тьма книг книг и систем ГОСТов: Единая система технологической документации (ЕСТД), Единая система технологической подготовки производства.
О процессах применительно к СМК читайте стандарты серии ИСО 9000.
На самом деле нет. Такой методики не может быть в принципе, когда речь идет о неструктурированных процессах, а все управленческие процессы такие. Вы даете пример структурированных, т.е. детерминированных процессов. Их, конечно, можно разбить на слагаемые, которые в сумме дают исходный продукт. Но вы не можете применить ЕСТД на процесс принятия управленческих решений и вы не можете разбить цель "В 2020 году заработать Х миллионов" на под-цели, ни по структурным подразделениям, ни по содержанию, таким образом, чтобы выполнение под-целей в сумме дало желаемую цель. Управленческая цель реализуется с определенной вероятностью, каждая под-цель тоже реализуется с определенной, но своей!, вероятностью. Под-цели взаимозависимые, но природу их взаимной зависимости вы не можете определить никоим образом. Вы даже не в состоянии разбить общую цель на какое-то количество взаимно независимых под-целей, что по Байесу вам предоставило бы шанс получить обратно глобальную цель. Например, если вы хотите заработать 2000 руб. и у вас два продавца, кажется достаточным, каждому из них установить цель в 1000 руб. , не так ли? А как вы учтёте тот факт, что общий ресурс, Катя кладовщица, прониклась симпатией к продавцу А и его бумаги делает сразу, но ненавидит продавца Б и его бумаги всегда не готовы, когда надо?
Андрей Козин писал(а):3. Не будет открытием, что для достижения одной общей цели необходима совместная работа всей команды сквозного процесса, по одному плану.
Снова нет, если "одной план" подразумевает планирование каждого шага каждого члена команды. Если общий план не оставляет свободу членам команды делать так, как они считают правильным, план обречен на провал.
Мой пример не годится для каждой обстановки, например производственный цех работает по-другому, там человек придаток к машине. Но в случае управленческой среды лучшие результаты получаются, когда глобальный план известен глобально, а детали разрабатывает каждый для себя. Значит так: пока я работал в Сербии, у меня была очень сильная команда, которая совместно разрабатывала цели перед началом каждого проекта. В роли менеджера проектов я разрабатывал глобальный план проекта. Но детали потом дорабатывал каждый член команды самостоятельно. По-другому и не могло быть, поскольку я тогда занимался бы микро-менеджментом, а это, упаси бог, самый деструктивный тип менеджмента. Конечно, есть моменты, которые безусловно должны быть строго синхронизированы. Если атака начинается завтра утром в 4.31, она должна начаться завтра в 4.31. Но если на моем участке фронта у меня есть возможность преследовать врага, то я не должен остановиться у деревни Чмаровки только потому, что план не предвидел продолжения наступления. Если останавливаюсь, то на это должны быть другие причины.
Хочу сказать, если вы уберете из работы творчество и лидерство, то никакого продвижения не будет.
И в приложении варианты стилей менеджмента. Каждый может выбрать тот, который ему наиболее нравится.
. Он то думал, если он начнет говорить про 7±2 тут то и можно будет потоптаться на ВП, но он забыл простую вещь, что если и брать всерьез эту цифру 7±2, то она будет относиться к любому менеджеру, хоть ВП, хоть начальнику отдела, хоть к директору, в т.ч. и директору самого Андрея Козина 
. А когда речь заходит о его директоре, ему становится грустно 
