п.4.4 ISO 9001:2015 vs межфункциональный процесс

[Роман Озеранский]

Отсюда

И с этой точки зрения нельзя не приветствовать те 8 пунктов из раздела 4.4, это движение в правильном направлении. Еще бы вернули замечательное положение о том, что преимуществом процессного подхода является обеспечение единства управления (оно было в ISO 9001:2008). Это, в общем-то, квинтэссенция процессного управления. И, на мой взгляд, его исчезновение в новой версии говорит о том, что сами разработчики стандарта до конца не понимают, как работает этот механизм. Что не может не печалить.

Решил я коллеги присмотреться к этой истории в рамках новоиспеченного стандарта и его требований п.4.4 к процессам и системе менеджмента качества.
Для начала рассмотрим это требование

что нам предлагает п.4.4 ISO 9001:2015

4.4 Система менеджмента качества и ее процессы
4.4.1 Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать систему менеджмента качества, включая необходимые процессы и их взаимодействия, в соответствии с требованиями настоящего стандарта.
Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в рамках организации, а также:
a) определять требуемые входы и ожидаемые выходы этих процессов;
b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
c) определять и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
d) определять ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
e) распределять обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
f) учитывать риски и возможности в соответствии с требованиями подраздела 6.1;
g) оценивать эти процессы и вносить любые изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
h) улучшать процессы и систему менеджмента качества.

Итак, что нам предлагают. Первое и главное что предлагает стандарт организации - определять процессы . Это понятно и тут никаких изменений с предыдущей редакцией стандарта, нет. И главная проблема не в том, что надо определять процессы, а в том - какие это должны быть процессы . Представим себе, что организация досконально выполнила это требования и определила процессы в границах существующих функциональных ниш . Для упрощения ситуации, возьмем самый простой, и что самое интересное, распространенный вариант - процесс = структурное подразделение (отдел). Красивая и стройная история, не правда ли? А теперь наложим на эти процессы (они же отделы) те самые новые (отчасти) пункты из статьи 4.4 ISO 9001:2015 и посмотрим как это работает.
a) определять требуемые входы и ожидаемые выходы этих процессов;
С этим все у нас замечательно, все что за пределами нашего отдела (процесса) - для нас чужое, все что в пределах нашего отдела (процесса) - наше родное свое. Исходя из этого, те кто перед нами, должны нам давать именно то, что нам надо, а те кто за нами, должны брать наше дерьмо и не вякать, что недовольны . Входы и выходы определены. Замечательно.
b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
Ну с этим тоже нет проблем - все отделы (процессы) выстроены в цепочку и взаимодействуют друг с другом. Проблемка тут есть маленькая, внутренний потребитель для внутреннего производителя - не царь и бог, а чужак из другой функциональной ниши, какой качает права и чего-то там требует . А мы его требования посылаем на хер, потому что у нас есть свой начальник отдела (процесса), указания какого мы и выполняем .
c) определять и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов
Замечательный пункт. И напомню я вам коллеги-практики, что в данной конструкции процессов-отделов у нас установлено локально-оптимизированное целеполагания. У каждого отдела (процесса) есть свои локальные цели за какие мы отчитываемся, и мы мать родную продадим, чтобы их исполнить , а на общие цели, в данном случае - организации, мы клали с прибором, нас дрючат за локальные цели, их мы и будем выполнять с наибольшим рвением .
d) определять ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
Тут все тоже замечательно, я - начальник отдела, у меня есть подчиненные, я ими командую, они выполняют мои команды . А любого кто посмеет командовать моими людьми, я пошлю на хер . А вот с финансовыми ресурсами - облом, мне их не дают, как и любому другому начальнику отдела.
e) распределять обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
Здесь все предельно просто, у нас есть ДИ и положения о структурных подразделениях. Оба документа базируются исключительно на локальной оптимизации, вот в рамках этой локальной оптимизации мы и работаем . А начальники договариваются на оперативках друг с другом, если смогут договориться. Помните как Шустер говорил - надо договариваться, проблемка только есть - базиса договоренностей никто не предложил, поэтому на этих оперативках они собачатся, а не договариваются . А они и не могут не собачиться, ведь у каждого свои локальные цели.
f) учитывать риски и возможности в соответствии с требованиями подраздела 6.1;
Новый пунктик появился. Ну а какие у меня риски в отделе? Финансовые потоки крутятся где-то наверху, я к ним не допущен , люди у меня есть в наличии, с ними проблем по большому счету нет. Если какие риски и есть, то наверху системы, а не внизу, где находимся мы - простые смертные.
g) оценивать эти процессы и вносить любые изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
Моя оценка, как начальника отдела (он же - ВП), простая, прокукарекал о выполнении своих локальных целей, начальству, а дальше трава не расти. А если вдруг понимаю, что в отчетном периоде свои локальные цели выполнить не смогу, постараюсь по максимуму спихнуть проблему на соседа и сделать его крайним . Пусть его дрючат, а у меня все хорошо, я - с премией, а соседи - лохи .
h) улучшать процессы и систему менеджмента качества.
Ну мое дело, как начальника отдела (процесса) - улучшать свой отдел, чтобы в глазах начальства, я всегда был хорошим, по сравнению с лохами-соседями . А вот систему менеджмента качества организации, пусть директор улучшает и МК, они за это зарплату получают.

Возможно все перечисленное в межфункциональном процессе? Нет. А вот в процессах нарезанных в границах функциональных ниш, вполне себе возможно.
Вывод: обеспечивает п.4.4 ISO 9001:2015 эффективное управление процессами в организации? Нет.

[Виталий Эйнула]

Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в рамках организации.
т.е допускается, что есть и другие процессы и какие процессы тогда входят в СМК?

а почему СМК это система менеджмента качества ,а не система менеджмента качеством?

[Роман Озеранский]

т.е допускается, что есть и другие процессы и какие процессы тогда входят в СМК?

Подразумеваю что есть, ведь как нам говорят, что СМК - одна из подсистем СМ . Поэтому я у коллег-практиков и спрашиваю, а что тут относится именно к СМК - количество, качество, время, деньги . И у коллег-практиков нет ответа .

[Слава Быков]

Интересно, что скажут яйцеголовые теоретики на следующие вопросы:
1. Что появляется раньше, процессы или функциональные подразделения?
2. Чем внутренние поставщики и потребители отличаются от подразделений в цепочке?
3. Чем Владелец сквозного процесса отличается от Генерального директора?
4. Откуда берутся Положения о подразделениях и Должностные инструкции?
Примечание. Ответы, не отвечающие тесту Тьюринга, игнорируются.

[Роман Озеранский]

Интересно, что скажут яйцеголовые теоретики на следующие вопросы

Эти вопросы, практик Слава Быков должен задавать своим коллегам практикам, это ведь они внедряют ISO 9001:2015 и в частности п.4.4. Озеранский свои аргументы привел, что внедрять этот пункт, без понимания как будут работать межфункциональные процессы - заниматься хренью, и они ей занимаются, вместо того, чтобы создавать сплошной ценности . А вот аргументов практика Славы Быкова, опять не прослеживается. Опять практику сказать нечего .

[Иван Павлович]

Если определить процесс = структурное подразделение (отдел). Практически любой отдел выполняет не только строго определенные действия 1, 2, потом 3 и только потом 4, а начинает выполнять те, в которых появилась нужда, тем более потребоваться это может разным потребителям. Нужны Клиенту только запчасти, значит сотрудник этого отдела взаимодействует со складом а если нет в наличии то со снабжением. Если Клиенту еще нужен и ремонт, то уже взаимодействие отдела продаж и с отделом по ремонту.
Можно конечно постараться описать процесс продаж так, что в нем будут описаны алгоритмы взаимодействия и со складом и со снабжением и с отделом по ремонту, вот только насколько это будет описанием процесса? Сколько целей процесса возникнет? По каким параметрам определить его результативность? А если в отдел продаж поступит запрос не от внешнего Клиента а от внутреннего, например отдела по сдаче оборудования в аренду, то финансовая составляющая уже меняется и соответственно изменяется взаимодействие, а еще меняются входы и выходы которых и так уже больше десятка наберется.... Или включать в описание процесса Продажи подпроцесс "продажа запчастей", подпроцесс "продажа услуг ремонта", подпроцесс "продажа запчастей со склада", подпроцесс "продажа запчастей под заказ", а можно и каждый из этих подпроцессов определить как самостоятельный процесс... Хотя и в сквозном процессе эти разные виды деятельности придется описывать и паутина взаимодействий станет еще гуще и непонятней...

[Роман Озеранский]

Для меня не понятен один вопрос, если организация выполняет п.4.4 ISO 9001, то какой профит она получает? Ну выполнила организация этот пункт и что, кроме как получения сертификата, вкупе с выполнением других пунктов стандарта, я никакого профита не вижу.

[Михаил Шустер]

На дворе скоро 20-е годы, а обсуждеж застрял в 90-х.
Уже давно ни проблем обсуждаемых, ни решений

[Роман Озеранский]

На дворе скоро 20-е годы, а обсуждеж застрял в 90-х.
Уже давно ни проблем обсуждаемых, ни решений

Не, не в 90-х, а в 2015. Последняя редакция ISO 9001 датирована именно этим годом . А вот зачем его практики внедряют, если тот же п.4.4 этого стандарта не дает никакого профита, большой вопрос .

[Роман Озеранский]

4. Понимание процессного подхода
Организации часто структурированы в виде иерархии функциональных единиц. Менеджмент в организации обычно осуществляется вертикально с ответственностью за предполагаемые выходы, поделенной между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда видна всем вовлеченным [функциональным единицам]. Поэтому проблемам, которые возникают на границах между функциональными единицами, часто придают меньшее значение, чем краткосрочным целям [функциональных] единиц. Это приводит лишь к незначительному улучшению или отсутствию улучшения вообще для заинтересованной стороны, так как действия [функциональных единиц] обычно сфокусированы на функциях, а не на общей выгоде для организации.
Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации.

Знаете коллеги-практики откуда этот кусочек текста? Правильно, из документа ISO - ISO/TC 176/SC 2/N 544R2(r), выпущенного в мае 2004. И в этом кусочке текста, как его апофеоз, есть замечательное предложение, что этот самый процессный подход вводит какой-то непонятный горизонтальный менеджмент , который пересекает барьеры. Коллеги, у нас что, произошла революция в менеджменте , был вертикальный менеджмент, и тут бац, появился процессный подход, который поставил телегу впереди лошади (или они до этого стояли не правильно)? По факту именно тогда в начале 2000-х на ISOшников снизошло озарение, именно тогда, они совершенно правильно изложили суть процессного подхода, сюда же надо добавить то, о чем упомянул Андрей Горбунов - единство управления, о каком тоже говорили ISOшники и тоже в начале 2000-х. Впоследствии все это было забыто в стандартах. И теперь мы имеем то что имеем, на банальный административный менеджмент натягивают 8 пунктов статьи 4.4. Будет это работать? Нет.
Выстроили вы - практики, этот самый горизонтальный менеджмент? Нет. Горизонтальный менеджмент, это когда внутренний потребитель управляет внутренним поставщиком. Т.е. не когда внутренний поставщик выталкивает продукт внутреннему потребителю, а когда внутренний потребитель вытягивает продукт от внутреннего поставщика. Вот оно, то самое вытягивающее производство, тот самый лин, какой все так хотят получить . А у вас этого нет, у вас есть - банальное административное управление, когда начальник внутреннего поставщика дает команду своему подчиненному - спихни наше дерьмо (брак) внутреннему потребителю , пусть оно будет у него, а не у нас. А иначе нас вздрючат и мы окажемся без премии, а так без премии будет он - внутренний потребитель . Помните тот замечательный вопрос - чьи указания административного характера должен выполнять участник команды процесса, если эти указания противоречат друг другу - своего непосредственного административного начальника или внутреннего потребителя? А свои ответы помните ? Вот и прикиньте, какое управление вы выстроили .

[Слава Быков]

На дворе скоро 20-е годы, а обсуждеж застрял в 90-х.

Скорее в 19 веке. Отличная иллюстрация слов Чебышева: "Теория без практики мертва и бесплодна, а практика без теории бесполезна и пагубна".

[Иван Павлович]

На дворе скоро 20-е годы, а обсуждеж застрял в 90-х.
Уже давно ни проблем обсуждаемых, ни решений

Взаимодействие функций, относящихся к разным отделам/сферам деятельности/наукам и т.п. но участвующих в цепочке действий, приводящей к единому требуемому результату, наверно не исчезнет никогда. Даже там, где 100% роботы, между ними будет взаимодействие а значит и все вытекающее из этого. Актуальность вопроса не исчезает, просто вот это -

4. Понимание процессного подхода
Организации часто структурированы в виде иерархии функциональных единиц. Менеджмент в организации обычно осуществляется вертикально с ответственностью за предполагаемые выходы, поделенной между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда видна всем вовлеченным [функциональным единицам]. Поэтому проблемам, которые возникают на границах между функциональными единицами, часто придают меньшее значение, чем краткосрочным целям [функциональных] единиц. Это приводит лишь к незначительному улучшению или отсутствию улучшения вообще для заинтересованной стороны, так как действия [функциональных единиц] обычно сфокусированы на функциях, а не на общей выгоде для организации.
Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации.

- никто так и не смог осознать до конца. Кто-то 10500 процессов определяет, кто-то один или два, каждый может и прав по своему, но единого мнения нет, что доказывает и данный форум и разные подходы консультантов.Я вот вижу два лагеря, один (Горбунов, Озеранский) продвигает идею сквозного/межфункционального процесса, второй (Быков, Елиферов) что процесс = структурное подразделение (отдел), конечно с определенными отличиями даже в одном лагере но основная идея одинакова. Извините Михаил, а к какому лагерю можно отнести Вашу точку зрения?

[Андрей Горбунов]

Я уже высказывал мысль, что, на мой взгляд, ISO поступила не совсем корректно, указав применение одного из возможных инструментов в качестве требования. Вне всякого сомнения СМК может быть построена и без применения процессного подхода.
Очевидный минус этого решения ISO в том, что внимание организации переключается с целей на инструмент достижения этих целей. Что плохого в том, что организация достигнет повышения результативности/эффективности за счет методики, отличной от процессной? Почему эти результаты необходимо обеспечивать именно так, а не иначе?
С другой стороны, конечно, «хозяин – барин» и в этом контексте ISO вправе включить в свою модель то, что считает нужным. И, если брать в расчет опять же оценку имеющихся инструментов, то выбор процессного подхода мне лично представляется весьма оправданным: при надлежащем применении он может принести организации немалую пользу.
Проблема только в том, что процессная методология за почти 30 лет ее существования так толком и не была разработана, а в стандартах ISO она изложена столь невнятно, что тот сумбур, который, как правило, присутствует в организациях, внедряющих ISO 9001 и иже с ними, вполне понятен, хотя и печалит.
Я бы выделил три уровня применения процессного подхода.
Уровень 1. Это низший уровень, когда выстраиваются потоки работ, согласованные по входам/выходам. Типичный пример – BPM (Business Process Management). Наиболее частое применение – автоматизация процедур. Соответственно, популярен в сфере ИТ и ИТ-ориентированных руководителей. Позволяет системно взглянуть на деятельность предприятия и навести какой-никакой порядок. Процессы выделяются на уровне отдельных работ, т.е. на низком уровне иерархии и, соответственно, влияние такого применения процессного подхода оказывает незначительное влияние на общую результативность/эффективность организации.
Я бы сравнил в данном случае это с ситуацией, когда мы купили «Феррари» и ездим на ней по городу. Да, на светофорах уходим первыми, внимание привлекаем, на более-менее длинных прямых отрываемся, но в целом идем со скоростью потока, используя процентов 10-15 имеющихся возможностей машины.
Уровень 2. Начальный управленческий уровень, когда строится цепочка создания ценности (ЦСЦ) для конкретного результата деятельности организации. Здесь цель – понять, кто потребитель результата, в чем для него ценность этого результата, как эта ценность создается. Построение ЦСЦ также позволяет согласовать входы/выходы между элементами цепочки, но, в отличие от уровня 1, здесь появляется новый существенный элемент: требования. Это проявляется в том, что одним из обязательных входов каждого элемента ЦСЦ являются требования к результату, а сам результат не может быть произвольным, он должен полностью соответствовать требованиям. Отсюда, при применении процессного подхода в форме построения ЦСЦ появляется необходимость (в дополнение к определению входов/выходов):
- определять требования к результату,
- мониторить соответствие результатов требованиям.
В таком виде процессный подход может быть применен к любому участку деятельности, начиная от отдельной операции до организации в целом. Но, очевидно, что наиболее целесообразно с точки зрения влияния на всю организацию выделять ЦСЦ в формате «end-to-end» (или «сквозную»).
Методология построения ЦСЦ показывает хорошие результаты в тех случаях, когда нам надо либо проанализировать, как создается ценность (на основе модели As Is), либо регламентировать создание ценности (модель To Be).
Стоит обратить внимание, что ни на уровне 1, ни на уровне 2 никаких «владельцев процессов» не требуется, там это лишняя сущность, в ней нет еще потребности, для нее еще нет задачи.
Возвращаясь к примеру с «Феррари», можно сказать, что мы выехали на федеральную трассу и, учитывая имеющиеся ограничения, можем использовать возможности нашего авто уже процентов на 50.
Уровень 3. Процессное управление. Высший управленческий уровень, практически нигде (из тех предприятий, что я знаю) не реализованный в полной мере. Теперь процесс – это единый объект управления, с системной точки зрения включающий 4 элемента цикла PDCA.
Главная цель на этом уровне состоит в том, чтобы выделить важный для организации результат, и обеспечить единство управления в рамках процесса, включающего в себя не только ЦСЦ (элемент «Do»), но и элементы управления – Plan (планирование процесса), Check (оценка результативности процесса) и Act (улучшение процесса).
И здесь уже появляется необходимость в едином управляющем, т.е. пресловутом «владельце процесса». Критерий его выбора прост: это высший руководитель системы, в которой выделяется процесс.
При реализации процессного управления крайне важно понимать, что роль «владельца процесса» не в оперативном управлении (это задача функциональных руководителей), а в управлении взаимодействиями, связями, т.е. та роль, которую ни один из функциональных руководителей в принципе исполнить не может – нет на это полномочий. Задача «владельца процесса» организационная.
Польза от процессного управления напрямую зависит от способа выделения процесса, как объекта управления. Позитивный эффект достигается, если процесс является «сквозным» в рамках рассматриваемой системы – именно в этом и состоит основная идея методологии. Выделение процессов, как объектов управления со своими «владельцами процессов», с точки зрения управления бессмысленна и, в лучшем случае, безвредна, но, скорей всего, будет иметь отрицательные для организации управленческие последствия. Я бы здесь привел такой пример: если мы хотим соединить два берега реки, то мы построим один мост от берега до берега или же несколько коротких несвязанных с собою мостов, каждый из которых не имеет протяженности от берега до берега?
Ну и напоследок про «Феррари». Процессное управление – это наш суперкар на гоночной трассе, здесь мы можем выжать из него все, на что он способен. Надо только научиться соответствующим образом им управлять.

[Иван Павлович]

появляется необходимость в едином управляющем, т.е. пресловутом «владельце процесса». Критерий его выбора прост: это высший руководитель системы, в которой выделяется процесс.

Т.е. Ген.дир.? А если определено несколько сквозных процессов, в них опять роль ВП будет принадлежать Ген. директору?

[Иван Павлович]

При реализации процессного управления крайне важно понимать, что роль «владельца процесса» не в оперативном управлении (это задача функциональных руководителей), а в управлении взаимодействиями, связями, т.е. та роль, которую ни один из функциональных руководителей в принципе исполнить не может – нет на это полномочий. Задача «владельца процесса» организационная.

Теоретически это верно и я с этим согласен, но вот практическая его реализация это опять клубок разных взглядов и противоречий.
Что значит

роль «владельца процесса» .............в управлении взаимодействиями, связями,

? Взаимодействием сотрудников одного отдела внутри этого отдела ВП управляет? Или он управляет взаимодействием только "стыков" взаимодействий разных отделов? По логике верно второе, но на практике нач. отделов могут не выполнять указаний ВП, может и не в открытую а просто делая так, как удобно и выгодно им (отдельно отделу). Насаждать регламент процесса ВП конечно обязан, но ему нужны рычаги воздействия на таких нач. отделов.

оперативном управлении (это задача функциональных руководителей)

. Нач. отделов действительно будут заинтересованы только в достижении планов и целей, поставленных перед отделом. Как практически лучше увязать планы отделов с результативностью процесса?

Нужны Клиенту только запчасти, значит сотрудник этого отдела взаимодействует со складом а если нет в наличии то со снабжением. Если Клиенту еще нужен и ремонт, то уже взаимодействие отдела продаж и с отделом по ремонту.

. Если исходить из того, что основным показателем сквозного процесса установлен план продаж (опускаем просроченную дебиторку, рентабельность и прочее), то этот-же показатель служит основным мерилом деятельности отдела продаж и этот отдел конечно будет кровно в нем заинтересован. А вот склад, отдел по ремонту и отделом по снабжению, которые тоже являются участниками сквозного процесса (хотя могут быть участниками эпизодически, по мере обращения к ним), как они могут быть заинтересованы в достижении основного результата - выполнение плана продаж? Если их премии напрямую завязать от достижения основного результата процесса - выполнение плана продаж, то они могут справедливо возмутиться, ведь они не могут полностью влиять на его достижение. Значит их результативность должна определяться по иным параметрам, например снабжение - от соблюдения сроков доставки и нахождения поставщиков с самыми низкими ценами, ремонт - от количество своевременного выполнения сроков ремонта и количества претензий по ремонту. Но тогда опять получим, что у этих отделов свои локальные цели и они не заинтересованы в достижении основного результата процесса - выполнение плана продаж.

[Роман Озеранский]

но на практике нач. отделов могут не выполнять указаний ВП, может и не в открытую а просто делая так, как удобно и выгодно им (отдельно отделу). Насаждать регламент процесса ВП конечно обязан, но ему нужны рычаги воздействия на таких нач. отделов.

Если начальник отдела является членом команды процесса, он обязан выполнять указания ВП. Если он их не выполняет, ВП вправе выкинуть его из команды, а на его место взять другого. Это замечательный рычаг, т.к. выкинутый из команды человек, не понятно из какого бюджета будет теперь получать заработную плату.

Как практически лучше увязать планы отделов с результативностью процесса?

А зачем нужны локально-оптимизированные цели отделов, когда уже есть цели процессов?

[Андрей Горбунов]

Иван Павлович,
начну с того, что выскажу простую мысль: процессное управление не приносит новых методов управления, а лишь вводит новый объект управления. Если раньше мы представляли (в целях управления) организацию, как систему подразделений (функций), то 30 лет назад появилось предложение взглянуть на нее по-другому - с точки зрения "конвейеров создания продукции" (процессов). Надо понимать, что процессное представление никоим образом не отменяет функционального: каждое из них - это глаз, а вместе они обеспечивают бинокулярное зрение руководителю.
Вот, кстати, почему выделение процессов в границах функциональных подразделений бессмысленно: вы получаете ровно то же самое функциональное представление, что у вас и было. И, соответственно, никакой объемной картины у вас как не было, так и нет. Повторю: сила процессного управления в выделении и управлении принципиально новым объектом.
Теперь ответы на вопросы
"Теоретически это верно и я с этим согласен, но вот практическая его реализация это опять клубок разных взглядов и противоречий" - да, нет, отчего же, на практике как раз никаких противоречий, вся мозаика складывается. В отличие, кстати, от традиционного подхода, где противоречий, действительно, клубок. Причем, неразрешимых в принятой парадигме.
"Взаимодействием сотрудников одного отдела внутри этого отдела ВП управляет? Или он управляет взаимодействием только "стыков" взаимодействий разных отделов? По логике верно второе, но на практике нач. отделов могут не выполнять указаний ВП, может и не в открытую а просто делая так, как удобно и выгодно им (отдельно отделу). Насаждать регламент процесса ВП конечно обязан, но ему нужны рычаги воздействия на таких нач. отделов" - здесь важно понимать, что процессное управление - это системное управление и те 2% особых причин, о которых говорил Деминг, остаются "за кадром". Безусловно, слабость (хотя и сила тоже) системного подхода в том, что он рассматривает идеальных исполнителей, которые выполняют свои обязанности точно и в полном объеме. В жизни, конечно, все несколько сложнее, но как выстроить отношения с подчиненными - это не системный (процессный) вопрос.
Здесь я бы сделал некоторое отступление, которое вызвано тем, что оценка системного подхода с точки зрения аргумента "а исполнитель не будет выполнять" столь же типична, сколь и некорректна. Допустим, мы купили смартфон. Хороший аппарат, много функций, приятный дизайн, отличная камера и все такое. Но кто-то говорит, мол, если я по нему хвачу молотком, то от вашего смартфона мало что останется, так что дрянь аппарат. Данный пример выпукло показывает, что оценка производится в разных системах координат, с точки зрения разных критериев. Нет никаких сомнений, что даже для великолепного устройства можно найти массу ситуаций, когда оно спасует. Но проблема не в устройстве, а в выходе за пределы проектируемых характеристик. Свобода воли человека лежит за пределами системных методов управления.
Далее. Еще раз напомню, что процессное управление никаких новых методов управления с собой не несет, т.е. мы применяем все привычные нам методы, но только к новому объекту. Спросите себя, чем при функциональном подходе регулируются взаимосвязи (взаимодействия)? Установлением целей, ответственности и полномочий, а также процедур. Все это остается и про процессном управлении. Процессное управление основывается на принципе "неважно, как играешь ты, важно, как сыграла команда". И в этом, пожалуй, одна из самых существенных сложностей в применении процессного управления: оно требует от каждого понимания, что результат его работы не имеет самостоятельного значения, а зависит от результата всей организации. Переводя на системный язык, можно сказать, что у элементов системы нет самостоятельных целей, а есть только задачи в рамках единой системной цели. Как только вы поставите самостоятельную цель какому-то элементу системы более высокого порядка, как этот элемент тут же выпадет из вашей этой системы и, тем самым, разрушит ее. Собственно, мы это и наблюдаем в повседневной жизни наших компаний. Явление хорошо описано и называется локальной оптимизацией.
И тут пришло время для Вашего замечательного вопроса:
"Нач. отделов действительно будут заинтересованы только в достижении планов и целей, поставленных перед отделом. Как практически лучше увязать планы отделов с результативностью процесса?"
Процессное управление - при надлежащем его внедрении - переводит организацию на "язык требований". Это значит следующее:
- результат процесса должен соответствовать требованиям,
- критерии результативности процесса связаны со степенью соответствия результата требованиям,
- отсутствие требований к результату процесса лишает возможности оценить его результативность.
Устанавливая задачи функциям (узнаете формулировку?), входящим в процесс, мы определяем роль каждой в формировании конечного результата и, исходя из этого, ставим задачи. При этом важно понимать, что задачи могут (и именно так происходит и в жизни) динамично меняться в зависимости от ситуации. Сегодня практически все компании "балуются" KPI. Но когда я смотрю на их систему показателей, я не знаю, плакать или смеяться. Это очень похоже на то, как бы мы отправляли в дальней рейс дальнобойщика и сказали ему, мол, твой KPI - это выдерживание скорости в 80 км/час. Любой здравомыслящий человек в данной ситуации скажет, что такой KPI - это бессмыслица: где-то есть ограничения в 60 км/час., где-то придется стоять, а где-то можно и 110 идти - все зависит от обстановки. У меня только один вопрос: почему это здравомыслие напрочь отказывает руководителям, когда они начинают разрабатывать KPI в рамках организации? Вопрос: в примере с дальнобойщиком что нам - как компании - действительно важно? Скорость движения или что-то иное? Ответ-то простой: нам важно, чтобы груз был доставлен по назначению вовремя и в сохранности. Иными словами: компании важно выполнить свои обязательства перед заказчиком, т.е. его требования. При этом мы понимаем, что, как говорится, не клиентом единым, у нас есть те самые пресловутые "заинтересованные стороны", требования которых мы также должны соблюдать. Например, ГИБДД + ПДД. Т.е., если возвращаться к скорости, то наш дальнобойщик должен ее выбирать так, чтобы:
- она соответствовала установленному скоростному режиму,
- обеспечивала доставку вовремя,
- соответствовала техническим требованиям к транспортному средству.
Обратите внимание: все три элемента об одном и том же - о выполнении требований. И это характерный признак процессного подхода.
Я пока не буду отвечать на вопрос "Если исходить из того, что основным показателем сквозного процесса установлен план продаж (опускаем просроченную дебиторку, рентабельность и прочее), то этот-же показатель служит основным мерилом деятельности отдела продаж и этот отдел конечно будет кровно в нем заинтересован", потому как он вызван Вашим непониманием, как работает процессное управление. Возможно, что прочтя это сообщение, Вы сами на него ответите. Скажу только, что план продаж - это всего лишь операционный показатель, а никак не цель сквозного процесса. Как пример: мы куда-то едем на машине. При этом мы отслеживаем и уровень бензина, масла, омывающей жидкости, скоростной режим и т.д. - это все операционные показатели. Они важны, но не являются нашей целью, которая в том, чтобы быть в нужном месте в нужное время. Что будет, если мы какой-то операционный показатель сделаем целью? Попробуйте проиграть ситуацию. (Поясню: цель - это то, к чему мы стремимся, а операционный показатель - это величина, определяющая наше положение на пространстве целей и позволяющая нам принимать те или иные оперативные решения).

[Роман Озеранский]

Процессное управление основывается на принципе "неважно, как играешь ты, важно, как сыграла команда".

Замечательные слова, да только нет у наших практиков никаких процессных команд, а некоторые из них говорят, что команды бывают только в спорте . Тут ведь понимаешь в чем проблемка, у практиков есть организационная структура. Там все понятно, есть большая команда - организация, есть средние команды - направления деятельности, есть маленькие команды - структурные подразделения. А вот эту новую команду, под названием "процесс", ее куда присобачить? И самое главное, как эта новая команда будет взаимодействовать с уже существующими командами?

Переводя на системный язык, можно сказать, что у элементов системы нет самостоятельных целей, а есть только задачи в рамках единой системной цели.

А куда ребятам деваться то, их стандарт нагнул на определение локальных целей, а они прогнулись . И теперь любой клерк в организации, спросит у наших практиков - а какая цель для меня более важная - цель процесса или цель подразделения? И ребятам трындец настал, им ответить нечего .

[Андрей Горбунов]

Рома,
"А куда ребятам деваться то, их стандарт нагнул на определение локальных целей, а они прогнулись" - в защиту стандарта: там как раз все правильно написано. С точки зрения управления стандарт устанавливает две основных цели (то, к чему стремится организация): 1) постоянный выпуск продукции, соответствующий требованиям и 2) рост удовлетворенности потребителя. В разделе 6.2 речь идет не о целях, а как раз о задачах (objectives). Т.е. в этом плане стандарт вполне грамотно трактует: вот две цели, для их достижения скажите своим функциям, что кому делать для их достижения. При этом постарайтесь задачи ставить для разных уровней управления, т.к. для того же менеджера продаж будет одна задача, а для директора продаж - другая.

[Иван Павлович]

Я пока не буду отвечать на вопрос "Если исходить из того, что основным показателем сквозного процесса установлен план продаж (опускаем просроченную дебиторку, рентабельность и прочее), то этот-же показатель служит основным мерилом деятельности отдела продаж и этот отдел конечно будет кровно в нем заинтересован", потому как он вызван Вашим непониманием, как работает процессное управление. Возможно, что прочтя это сообщение, Вы сами на него ответите. Скажу только, что план продаж - это всего лишь операционный показатель, а никак не цель сквозного процесса. Как пример: мы куда-то едем на машине. При этом мы отслеживаем и уровень бензина, масла, омывающей жидкости, скоростной режим и т.д. - это все операционные показатели. Они важны, но не являются нашей целью, которая в том, чтобы быть в нужном месте в нужное время. Что будет, если мы какой-то операционный показатель сделаем целью? Попробуйте проиграть ситуацию. (Поясню: цель - это то, к чему мы стремимся, а операционный показатель - это величина, определяющая наше положение на пространстве целей и позволяющая нам принимать те или иные оперативные решения).

Конечно, я упростил и план продаж - это только один из операционных показателей процесса. Результативность процесса продаж это интегральный показатель, но у плана продаж самый большой в нем вес - 55%, и достижение результативности больше чем на половину зависит от выполнения данного показателя. Конечно, важны и просроченная дебиторка и количество полученных претензий и прирост новых клиентов, у них свои веса и они влияют на конечный интегральный показатель, но если продажи не достигнут установленного показателя, то значит прибыль покрывает только расходы и бизнес бесполезен. Что может быть более важной целью сквозного процесса? Удовлетворенность клиента? - Он может быть очень удовлетворен а мы останемся без денег. Выполнение 100% поступивших запросов Клиента? - Тоже можем выполнить на 100% с нулевой рентабельностью и опять в проигрыше.
Что требуется от продаж? - Заработать денег, принести прибыль, все остальное вторично. А как можно просчитать, что продажи приносят прибыль а не убыток? - Соотнести план к факту.
Что, по Вашему, может служить целью сквозного процесса, в котором задействованы отдел продаж, отдел ремонта, склад и отдел снабжения?