ВП из нескольких руководителей

[Иван Павлович]

Мы потихоньку приходим к мысли, что нам надо разделить направления бизнеса - вентиляционное оборудование отдельно и кондиционеры отдельно, выделить два процесса: Продажа вентиляционного оборудования и сервиса (Продажники- Снабженцы - Ремонтники) и Продажа кондиционеров и сервиса (Продажники- Снабженцы - Ремонтники). Я ранее обсуждал плюсы и минусы объединения в один процесс процессов Продажи - Снабжение- Ремонт, исходя из того, что Снабжение и Ремонт это вспомогательные процесса Продажи, ведь например Клиенту нужен отремонтированный кондиционер и естественно что это желание Клиента будет являться входом для Продаж, далее Ремонт - выясняет что надо для ремонта и Снабжение - находит и доставляет необходимые для ремонта запчасти, ремонт ремонтирует, и выходом Продаж будет являться отремонтированный кондиционер.

Еще информация. Структура такая:
- Отдел продаж - Нач. ОП (отдела продаж) - Коммерческий директор (КД)= ВП Продаж.
- Отдел закупок - Нач. ОЗ - Зам.дир.по закупкам (ЗЗ) =ВП Закупки.
- Отдел сервиса (монтаж и ремонт)- Нач. ОС - Гл. инженер (ГИ)= ВП Ремонт
- Отдел ремонта электрооборудования - Нач. ОЭ - Зам. дир. по эл.части (ЗЭ)= ВП Электро части

Сейчас получается, что Процессы Закупки, Ремонт и Электро части вспомогательные процесса Продажи, но если процесс Продажи не результативен, то отвечает только ВП Продаж, а остальные ВП стараются отвечать только за результаты своих процессов и вполне могут быть результативными, несмотря на то, что процесс Продажи будет нерезультативен.

Идея: Убираем ВП Продажи, ВП Закупки, ВП Ремонт и ВП Электро части. Убираем все показатели этих отделов и процессов. Принимаем решение, что за результативность ВП Продажи будут отвечать все четыре руководителя вместе - КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ. Показатель результативности процесса Продаж будет единым для всех: достигли - все получили премии, не достигли - все не получили. Тогда все члены такого коллегиального ВП будут заинтересованны не в показателях своих процессов а достижении общего для всех показателя процесса Продаж а показатели вспомогательных процессов будут нужны только для мониторинга процесса. Возможно и сотрудников бухгалтерии, которые участвуют в процессе, вместе с их руководством тоже стоит включить в эту цепочку.
Таки образом будут выделены процесс Продажи вентиляционного оборудования отдельно и процесс Продажи кондиционеров отдельно, от запроса Клиента до получения Клиентом результата.

На ваш взгляд, с какими "подводными" камнями придется столкнуться, что надо учесть и какие возможные минусы?

[Роман Озеранский]

На ваш взгляд, с какими "подводными" камнями придется столкнуться, что надо учесть и какие возможные минусы?

Ну если все эти четыре руководителя готовы и согласны нести солидарную ответственность то пусть так и будет. При этом заработная плата и премия, у них у всех д.б. одинаковая, иначе никакой солидарной ответственности не получится .
Есть и не раскрытые вопросы - как мы помним, ВП:
- отвечает за результат процесса
- распоряжается ресурсами процесса
- управляет процессом
С первым дефисом вопрос решен, но совершенно не понятно кто (оперативно) управляет процессом и кто распоряжается ресурсами процесса [что в принципе одно и то же, невозможно управлять не распоряжаясь ресурсами, это может только Андрей Козин ].

[Андрей Горбунов]

Иван Павлович,
в принципе, направление мысли правильное и "коллективный ВП" - вполне себе жизнеспособный орган. Вопрос только, как всегда, в деталях: распределение ответственности, показатели, корпоративная культура поиска системных причин...
Я обычно советую клиентам не впадать в перфекционизм и не пытаться сразу выстроить идеальную структуру: надо начать делать с какого-то минимально приемлемого уровня и уже по ходу вносить коррективы, основываясь на получаемых результатах и опыте.

[Иван Павлович]

Нач. ОП (отдела продаж), Нач. ОЗ, Нач. ОС, Нач. ОЭ наверно следует назначить Владельцами подпроцессов (ВПП) Продажи, Закупки, Ремонт и Электрочасти. ВП коллегиально рассматривают проблемы в процессе системно а Нач. отделов управляют сотрудниками своих отделов так, чтобы обеспечить выполнении ими функций предписанных им тем или иным процессом.
Учет деятельности именно отделов с ВПП лучше убрать, иначе за что они отвечают, за то они и будут стараться.
Перед кем должны отвечать ВПП в процессе?
Отвечать по идее каждый ВПП должен перед своим непосредственным руководителем - КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ. Системные решения, которые согласованно примут КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ как Коллективный ВП (КВП), будут направляться ими ВПП а те уже будут доносить до сотрудников своих отделов задачи и контролировать их исполнение.
За что должны отвечать ВПП в процессе?
- компетентность сотрудников отдела (СО)
- исполнение задач, поставленных перед ними КВП
Персональные планы продаж для продажников скорее всего останутся, иначе просто трудно будет рассчитать бонус каждого продажника, вот ВПП еще должны будут отвечать за выполнение этих планов.

Какие еще права и ответственность должна возлагаться на ВПП (Нач. отделов), если мы откажемся от мониторинга показателей отделов а показатели подпроцессов Продажи, Закупки, Ремонт и Электрочасти рассматривать только для мониторинга но не влияющих на главный показатель результативности единого процесса?

[Михаил Шустер]

Утопия. Кто-то отменил психологию?
Коллективная ответственность возможна только у реальных единомышленников на этапе зарождения организации

[Роман Озеранский]

Утопия. Кто-то отменил психологию?
Коллективная ответственность возможна только у реальных единомышленников на этапе зарождения организации

Если они все четверо согласны, то почему нет? Вопрос то на этом не ограничивается, дальше выясняется что ответственность одна из сторон медали, кому то надо реально управлять процессом и распоряжаться при этом управлении ресурсами и это д.б. кто-то один. Вот на этом месте коллективный ВП закончится.

[Гаврилов Юрий]

согласен полностью про утопию. Коллективная ответственность быстро переходит в коллективную безответственность с перепихиванием ответственности друг на друга

[Роман Озеранский]

Нач. ОП (отдела продаж), Нач. ОЗ, Нач. ОС, Нач. ОЭ наверно следует назначить Владельцами подпроцессов (ВПП) Продажи, Закупки, Ремонт и Электрочасти

Так это уже совершенно иной подход, если они владельцы подпроцессов в одном процессе, то кто тогда владелец процесса из них четырех? Возможно ВП будет кто-то пятый, кто и будет ими всеми рулить.

ВП коллегиально рассматривают проблемы в процессе системно

Так они и сейчас рассматривают коллегиально и системно, или нет?

а Нач. отделов управляют сотрудниками своих отделов так

Так Ваши ВПП, они же и есть начальники отделов, а иначе получится что есть ВПП, отвечающие за результаты своих подпроцессов, и есть начальники отделов, распоряжающиеся ресурсами .

Учет деятельности именно отделов с ВПП лучше убрать, иначе за что они отвечают, за то они и будут стараться.

Тогда Вам придется убирать целеполагание с отделов, но это не решает проблемы. Какая разница, раньше было целеполагание у отделов, теперь будет целеполагание у подроцессов . Проблема локального целеполагания, [не важно где оно, в подпроцессах или в отделах] заключается в том, что оно оголяеет локальную оптимизацию. Как только Вы вводите локальное целеполагание, Вы тут же получаете локальную ответственность + барьеры между функциональными нишами/подпроцессами . Более того, всем функциональным нишам/подпроцессам тут же становится плевать на общую цель процесса, не они за нее отвечают, у них есть свои локальные цели за какие их дрючат, а на остальное - плевать .

Перед кем должны отвечать ВПП в процессе?

Ответ очевиден, перед тем кто отвечает за целеполагание процесса в целом.

Отвечать по идее каждый ВПП должен перед своим непосредственным руководителем - КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ.

Это старая песня из разряда - чьи указания должен выполнять работник (в данном случае локальный руководитель) - своего непосредственного начальника или ВП? Как только Вы стали играть в игру "Управление процессами", традиционное административное управление рушится, т.к. у Вас появляется еще один "начальник" - ВП. Управление процессами/проектами - это всегда двойное подчинение и вопрос в том - кто и когда управляет, и самое главное чем управляет .

Системные решения, которые согласованно примут КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ как Коллективный ВП (КВП), будут направляться ими ВПП

Т.е. начальники отделов, это не владельцы подпроцесов? Час от часу, не легче.

За что должны отвечать ВПП в процессе?

А кто это, владельцы подпроцессов. Как выяснилось выше это не начальники отделов. Тогда кто они?

Персональные планы продаж для продажников скорее всего останутся, иначе просто трудно будет рассчитать бонус каждого продажника, вот ВПП еще должны будут отвечать за выполнение этих планов.

Замечательный пример локального целеполагания, продажники первые будут рушить и класть с прибором на общие цели процесса. Они мать родную продадут, чтобы выполнить свой план продаж .

Коллективная ответственность быстро переходит в коллективную безответственность с перепихиванием ответственности друг на друга

Не так, если они согласны нести солидарную ответственность, при этом у них у всех будет одинаковая зарплата и одинаковая премия, то в этом плане вопрос решен, они все - или вместе выигрывают или вместе проигрывают. Проблема в том, что управление не исчерпывается только ответственностью, кто-то еще должен управлять и распоряжаться при этом ресурсами.

[Андрей Горбунов]

Иван Павлович,
"Нач. ОП (отдела продаж), Нач. ОЗ, Нач. ОС, Нач. ОЭ наверно следует назначить Владельцами подпроцессов (ВПП) Продажи, Закупки, Ремонт и Электрочасти..." - не успел порадоваться, как Вы такое написали .
Какие такие "подпроцессы" и "ВПП"? Есть один реальный ВП - это генеральный директор, при котором может быть "коллективный ВП", задача оного - системно разбираться в проблемах сквозного (sic!) процесса, приносящего ценность потребителю (и деньги организации).
Не множьте сущности без надобности.

[Роман Озеранский]

задача оного - системно разбираться в проблемах сквозного (sic!) процесса, приносящего ценность потребителю (и деньги организации).

Так у практиков проблема в том, что такой сквозной процесс еще надо выстроить, а они застряли, и застряли они в локальной оптимизации с локальным целеполаганием, где каждый грызет свою морковку, а на общие цели кладет с прибором .

[Иван Павлович]

Коллективная ответственность возможна только

Основной процесс, где входом является запрос Клиента и выходом получение Клиентом требуемого результата, является Продажи. Закупки, Ремонт и Электрочасти вспомогательные, они выполняют свою часть деятельности, которая иногда требуется для Продажи. ВП Продаж это КД, а процессы Закупки, Ремонт и Электрочасти должны быть или самостоятельными процессами или быть "внутри" единого процесса Продажи.
Сейчас они самостоятельны и ВП Закупки, Ремонт и Электрочасти пофиг на результативность Продаж, у них есть показатели своих процессов за которые они и отвечают.
Если Закупки, Ремонт и Электрочасти встроить "внутрь" единого процесса Продажи, то появится конфликт по причине того, что ВП Закупки, Ремонт и Электрочасти являются Зам.дира, ГИ, которые по иерархии равны статусу КД. Один ВП такого единого процесса кто? Если КД=ВП, то Зам.диры и ГИ не будут выполнять его указаний.
Вот поэтому и появилась идея с коллективным КД.

[Иван Павлович]

Иван Павлович,
"Нач. ОП (отдела продаж), Нач. ОЗ, Нач. ОС, Нач. ОЭ наверно следует назначить Владельцами подпроцессов (ВПП) Продажи, Закупки, Ремонт и Электрочасти..." - не успел порадоваться, как Вы такое написали .
Какие такие "подпроцессы" и "ВПП"? Есть один реальный ВП - это генеральный директор, при котором может быть "коллективный ВП", задача оного - системно разбираться в проблемах сквозного (sic!) процесса, приносящего ценность потребителю (и деньги организации).
Не множьте сущности без надобности.

Так и сейчас перед КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ стоят задачи разбираться в проблемах но каждый решает эти проблемы ТОЛЬКО в своей области. А задача стоит заставить КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ решать проблемы для единого результата.
Как хоть примерно должна выглядеть структура?

[Роман Озеранский]

Если Закупки, Ремонт и Электрочасти встроить "внутрь" единого процесса Продажи, то появится конфликт по причине того, что ВП Закупки, Ремонт и Электрочасти являются Зам.дира, ГИ, которые по иерархии равны статусу КД. Один ВП такого единого процесса кто? Если КД=ВП, то Зам.диры и ГИ не будут выполнять его указаний.

Ребята, эта классика жанра, когда организационная структура - первична и все выстраиваются в порядке подчиненности , а процесс - 5-е колесо в телеге стройно выстроенного административного управления .
Ребята, я задам вам все тот же неприятный вопрос - а зачем вам нужны процессы ? У вас уже есть организационная структура, в ней есть отделы, там все понятно как божий день, начальники командуют, подчиненные выполняют команды, чего вам еще не хватает для полного счастья ?

[Роман Озеранский]

Перед кем должны отвечать ВПП в процессе?
Отвечать по идее каждый ВПП должен перед своим непосредственным руководителем - КД, ЗЗ, ГИ, ЗЭ.

Это классическая ошибка управления процессами. Если ВПП отчитываются перед своими непосредственными руководителями, а не перед ВП (тем, кто отвечает за результат процесса), то ВП - мальчик для битья, не распоряжающийся ресурсами, а только несущий ответственность . Ваша проблема в том, что переходя от административного управления к процессному, Вы не знаете чем занять и куда пристроить линейных руководителей .
Иван, бесплатно дарю Вам единственно верную схему управления процессами/проектами .
- ВП/РП управляет процессом/проектом!
- ВП/РП распоряжается ресурсами процесса/проекта!
- ВП/РП отвечает за результаты процесса/проекта!
Вынь из этой триады хотя бы один дефис и домик процессного/проектного управления, разрушится .

[Иван Павлович]

Если ВПП отчитываются перед своими непосредственными руководителями, а не перед ВП

ВПП (владельцы подпроцессов) - это нач. отделов. Их непосредственные руководители - это и есть коллективный ВП (КВП).

[Гаврилов Юрий]

Если ВПП отчитываются перед своими непосредственными руководителями, а не перед ВП

ВПП (владельцы подпроцессов) - это нач. отделов. Их непосредственные руководители - это и есть коллективный ВП (КВП).

ну говорят же вам - не множьте сущности. Все эти люди не квп и не впп, это все владельцы процессов. Хоть начальник отдела, хоть токарь-пекарь.

[Роман Озеранский]

Если ВПП отчитываются перед своими непосредственными руководителями, а не перед ВП

ВПП (владельцы подпроцессов) - это нач. отделов. Их непосредственные руководители - это и есть коллективный ВП (КВП).

Так это типичная вертикальная командно-административная система, где есть конкретные административно-функциональные ниши - Продажи, Закупки, Ремонт и Электрочасти, но при чем тут процесс? Где Вы его тут видите ?

[Михаил Шустер]

Основной процесс, где входом является запрос Клиента и выходом

Иван, мне кажется, вы увлеклись финтифлюшками. Это тоже надо, но не навсегда
Если мыслить квадратиками и стрелочками, на выходе получаются только квадратики и стрелочки. Ваша задача - поднять свою рыночную стоимость, для этого необходимо создать качественный продукт (себя) и обернуть его в правильные обертки (достижения)
Для этого нужно сосредоточиться не на квадратиках, а на проблемах. Найти такую, чтобы а) все признают ею таковой б) ее можно решить и в) Ваш вклад в решение будет невозможно оспорить. Для решения использовать весь постоянно пополняемый арсенал - в том числе процессный подход. Не надо рассказывать людям, что и как они должны делать - это не работает и направление это бесперспективно. Не надо изобретать универсального решения абстрактных проблем - подавляющее большинство людей не понимает абстракций. В этом плане влияние Романа на молодой мозг крайне негативно

Каждый руководитель мыслит: "Я здесь делаю дело, остальные должны мне помогать". Скажем, начальник производства хочет, чтобы материалы и запчасти были в нужное время в нужном месте, а как это делать - его не касается. Это первая по сложности задача. Допустим, мы разбили ее на подзадачи и закрепили каждую за человеком. Будет ли этим решена задача? - нет. Закон лупанария: при перестановках кроватей прибыль не возрастает. Необходима ТЕХНОЛОГИЯ и люди, которые способны ее использовать. Вот это и есть предмет управленческой работы
Чтобы внедрить такую технологию (например, JiT) одного революционного самосознания мало. Нужно почитать книги, присмотреться к софту, попробовать визуальное планирование и даже погрузиться в математику. Лозунги типа "право распоряжаться ресурсами" или "я отвечу за результат" - они из другой оперы

А что до ВП... единственным полноценным ВП организации является директор. Остальные, как сказано выше, должны ему помогать

[Роман Озеранский]

Для этого нужно сосредоточиться не на квадратиках, а на проблемах. Найти такую, чтобы а) все признают ею таковой б) ее можно решить и в) Ваш вклад в решение будет невозможно оспорить.

И еще далеко не факт, что при решении этих проблем, нужным инструментом будет именно управление процессами. Я ведь не даром спрашиваю у коллег-практиков - зачем вам процессы, когда у вас уже есть функциональные ниши ? И ребятам нечего ответить.

[Михаил Шустер]

Я там пост написал про борную кислоту. Какое отношение это имеет к СМК и процессам?
А вот какое. Хорошо продуманный процесс включает находки, которые, будучи нормально налажены, сильно все упрощают. Чтобы такую находку не только найти, но и реализовать, в нее нужно вложиться целиком, а не раздавать поручения, которые все равно никто толком не выполнит. Возникнет множество трудностей, не видных издалека. Их нужно разрулить и придумать, как не дать им испортить жизнь в будущем.
А уже потом раздать по людям, объединить процессом, контролировать и слегка сопровождать
И по возможности автоматизировать, чтобы максимально исключить человеческий фактор