ВП из нескольких руководителей

[Иван Павлович]

Есть один реальный ВП - это генеральный директор, при котором может быть "коллективный ВП", задача оного - системно разбираться в проблемах сквозного (sic!) процесса

единственным полноценным ВП организации является директор. Остальные, как сказано выше, должны ему помогать

Если организацию рассматривать как процесс высшего уровня, конечно ВП только директор. Но будет-ли директор выступать в роли ВП процесса Продаж? процесса Закупок? процесса Ремонта? Наверняка нет. Вот и возникают вопросы, какие именно права он должен дать, кому он должен делегировать права ВП и какими процессами должны управлять назначенные им ВП? Вопросы эти директор задает МК и МК должен дать ответы в первую очередь на них, если директор решил внедрять процессный подход.
Я вижу, что у нас каждый ВП решает вопросы только своего процесса и этого недостаточно, вот почему я выразил идею выделения отдельных процессов по направлениям, причем это единый( или сквозной) процесс, "внутри" которого все действия и по продаже и по закупке и по ремонту. Чтобы не возникло конфликтов, я вижу оптимальным назначение коллективного ВП, но я пока не вижу роли Нач. отд. в таком сквозном процессе, я написал, что они могут быть Владельцами подпроцессов (ВПП), но мне ответили что это неверно и данный вопрос для меня остался открытым.

[Роман Озеранский]

Но будет-ли директор выступать в роли ВП процесса Продаж? процесса Закупок? процесса Ремонта? Наверняка нет. Вот и возникают вопросы, какие именно права он должен дать, кому он должен делегировать права ВП и какими процессами должны управлять назначенные им ВП? Вопросы эти директор задает МК и МК должен дать ответы в первую очередь на них, если директор решил внедрять процессный подход.

Конечно же директор не будет заниматься операционкой по управлению процессами, а делегирует все права и полномочия по управлению, тому, кому посчитает нужным, т.е. он определит кто будет ВП. Этот ВП и будет рулить процессом. И все участники процесса, независимо от своих должностей, и в каких бы функциональных нишах они не числились будут выполнять его указания. Если директор - ВП в организации, то этот ВП теперь - директор в процессе. Ему на это даны все права и полномочия.
Какие права должен передать ему директор? Понятно какие - все права, необходимые для достижения целеполагания процесса, ни больше, ни меньше.

Я вижу, что у нас каждый ВП решает вопросы только своего процесса и этого недостаточно

Так процесс то у Вас - НЕ межфункциональный, поэтому ему плевать что творится за пределами процесса.

но мне ответили что это неверно и данный вопрос для меня остался открытым

Что предлагают оппоненты?

[Андрей Горбунов]

Иван Павлович,
суть процессного управления в двух словах:
Предприятие производит продукцию (продукт или услугу) для потребителя и в этом ее бизнес (т.е. деньги). Как правило, в формировании конечной продукции, за которую и платит деньги потребитель (а промежуточная его не интересует - это внутреннее дело предприятия), участвуют разные функции. И проблема в том, что на стыках этих функций возникают проблемы. При этом за взаимодействие функций не может отвечать никто, кроме высшего руководителя (более общее правило: за взаимодействие элементов в системе несет ответственность высший руководитель системы).
Логика процессного управления схожа с логикой, приведшей к появлению бесстыкового дорожного полотна: если проблемы на стыках, давайте их уберем. А сделать это можно (применительно уже к организации) только выделив конвейер производства конечной продукции, проходящий через разные функции в организации, в виде единого объекта управления (это именно то, что обычно называют сквозным процессом).
Очевидно, что в рамках такого подхода (а именно он обеспечивает наивысший потенциал роста эффективности - собственно, то, что нам и надо) всякие там "подпроцессы" и "ВПП" - от лукавого, они "сжирают" все преимущество, которое может дать процессное управление, т.к. возвращают все убранные стыки на место. Это все равно, что взять микроскоп с хорошим разрешением, настроить его, как следует, а потом крутануть неконтролируемо регулировку фокуса, сделав прибор непригодным для предполагаемого применения .
Схема "Директор, как ВП + совет процесса (всякие там ГК*, ГТ, ДП и т.п.)" вполне себе работоспособна, но при условии, что совет, анализируя конечные результаты выделенного сквозного процесса и данные его же оперативного мониторинга (в установленных при планировании процесса точках), ищет системные причины. А ВП "освящает" решения совета своими полномочиями (ибо кроме него это сделать никто не может). Собственно, чем-то подобным еще сто лет назад Шухарт занимался. И ведь дало результат, как говорит история.
ГК - главный конструктор
ГТ - главный технолог
ДП - директор по продажам

[Роман Озеранский]

Логика процессного управления схожа с логикой, приведшей к появлению бесстыкового дорожного полотна: если проблемы на стыках, давайте их уберем. А сделать это можно (применительно уже к организации) только выделив конвейер производства конечной продукции, проходящий через разные функции в организации, в виде единого объекта управления (это именно то, что обычно называют сквозным процессом).

Золотые слова. Ценность МК для бизнеса, видится в главном - в создании сплошного потока ценности. Никакие процессы, классификационно поделенные на управляющие, основные (операционные) и поддерживающие, не могут создавать такого потока по определению, т.к. в них уже заложены барьеры - организационные и информационные. Поэтому полезной ценностью является решение только одного вопроса - как создать такой сплошной поток ценности, т.е. - как организовать работу межфункционального процесса. По факту - надо гармонично объединить горизонталь - межфункциональный процесс, как единое целое (от входа до выхода системы) и вертикали - функциональные ниши. Здесь и возникает проблема - куда пристроить и чем будут заниматься руководители функциональных ниш? Вот у себя в подразделениях им все понятно - они начальники, они командуют . А кто они в межфункциональном процессе. Там уже есть начальник - ВП. Он управляет процессом, он распоряжается ресурсами, он отвечает за результат. С ним все понятно, а вот с этими тунеядцами что теперь делать, они то теперь не при делах . Или при делах? А если при делах, то при каких?

[Иван Павлович]

всякие там "подпроцессы" и "ВПП" - от лукавого, они "сжирают" все преимущество, которое может дать процессное управление, т.к. возвращают все убранные стыки на место.

Несколько вопросов:
- кому тогда подчиняется сотрудник отдела, если раньше он выполнял указания только своего Нач. отд.?
- в сквозном процессе "смешиваются" действия по продаже, закупке, ремонту. Кто управляет действиями и отвечает за результаты участников процесса, выполняющих указанные действия. Продажник не выполнил свой план продаж (или персональные планы продаж аннулируются?) - кто разбирается конкретно с ним в причинах неудач? Снабженец не провел достаточный анализ рынка и приобрел запчасть по высокой цене, что привело к отмене сделки у продажника - кто разбирается конкретно с ним в причинах? Монтажник при ремонте допустил перекос установки узла и пришлось повторно выезжать к Клиенту для переделки - кто разбирается конкретно с ним?
По идее непосредственные руководители данных сотрудников - Нач. отделов.
Но как Нач. отделов будут выполнять свои управленческие функции во благо процесса? Они отвечают за результаты своих отделов, каким образом они должны стать заинтересованы в результате процесса? По идее Нач. отделов должны быть участниками процессов, в которых участвуют сотрудники его отдела, но как это реализовать, если в цепочках внутренний поставщик-внутренний потребитель, Нач. отделов не участвуют?

[Роман Озеранский]

- кому тогда подчиняется сотрудник отдела, если раньше он выполнял указания только своего Нач. отд.?

Это он в отделе подчинялся начальнику отдела, а теперь он уже в процессе и у него теперь другой начальник - ВП .

- в сквозном процессе "смешиваются" действия по продаже, закупке, ремонту. Кто управляет действиями и отвечает за результаты участников процесса, выполняющих указанные действия.

За результат процесса отвечает ВП. Как ответственный за результат, ВП управляет действиями всех участников команды процесса. Он теперь для всех них самый главный начальник, за исключением директора .

[Михаил Шустер]

кому тогда подчиняется сотрудник отдела, если раньше он выполнял указания только своего Нач. отд

Иван, не ведитесь на это, оставьте Роману
Понаблюдайте за сотрудниками. Как часто они получают "указания" и в чем эти указания состоят? Думаю, от одного до ни разу в неделю
Потребность в указаниях - это управленческий брак. Ее не должно быть. Действия сотрудника заданы не руководителем, а логикой процесса - даже если он не описан и не называется таковым
Указание нужно при наличии альтернативы. Сотрудник имеет "люфт", где ОБЯЗАН принимать решение. За пределами люфта, решение принимает руководитель. И отвечает за него
Что такое "административного характера"? Типа, можно я сегодня уйду на час раньше? -нет, нельзя. Тоже мне, великая мудрость
Меня просто бесит следующая типовая ситуация:
-Почему ты не сделал?
-Ты не сказал
Это не просто брак. Это смертельно

[Роман Озеранский]

Понаблюдайте за сотрудниками. Как часто они получают "указания" и в чем эти указания состоят? Думаю, от одного до ни разу в неделю

Миш, а это не важно сколько раз они получают это указание, 1 раз в день или один раз в месяц. ВП имеет право давать такие указания, это его право, и вопрос лишь в том как практики реализовали двойное подчинение, чтобы исполнитель не получил два противоположных указания от ВП и непосредственного административного начальника . А у них с этим проблема.
В идеале, ВП передает все свои права по управлению в самый низ гембы - внутренним потребителям. Цель - не он должен управлять каждым прыщом в процессе, а внутренний потребитель должен управлять внутренним поставщиком. Т.е. по факту мы должны выйти к ситуации вытягивающего производства, когда внутренний потребитель вытягивает продукт от внутреннего поставщика. Вот она суть управления процессами .

[Иван Павлович]

За результат процесса отвечает ВП. Как ответственный за результат, ВП управляет действиями всех участников команды процесса.

ВП все это выполняет единолично??? У нас нет такого специалиста на роль ВП, который досконально знает все нюансы продаж, закупок и ремонта, даже Директор не знает всего. Кому и как тогда ВП должен делегировать вопросы для решения? Я предположил, что эти сферы деятельности - продажа, закупка, ремонт, должны быть в операционном управлении Нач. отделов, которые досконально знают работу сотрудников своих отделов. В качестве ВПП Нач. отделов оказались от "лукавого"...))) Но вопрос

как Нач. отделов будут выполнять свои управленческие функции во благо процесса? Они отвечают за результаты своих отделов, каким образом они должны стать заинтересованы в результате процесса? По идее Нач. отделов должны быть участниками процессов, в которых участвуют сотрудники его отдела, но как это реализовать, если в цепочках внутренний поставщик-внутренний потребитель, Нач. отделов не участвуют?

остался открытым.

[Иван Павлович]

Потребность в указаниях - это управленческий брак.

Абсолютно согласен и я уже добился у нас того, что указаний от руководства поступает минимум. Сотрудники приходят на работу и каждый знает что и когда ему делать. Но! Всегда возникают вопросы, что например Клиент требует предоставить ему услугу а у него непогашенная дебиторская просрочка, продажник и Клиента потерять боится и штраф за дебиторку получить не хочет (+риск неоплаты) и обращается к Нач. своего отдела, который и принимает решение. Нач. отделов не то что раздает указания, без которых его сотрудники "спят в канаве" и не работают, он и координирует слегка и на текущие вопросы отвечает и к сложным ситуациям подключается, т.е. в таком виде операционное управление. Нач. отдела идеальный ВП процесса в рамках отдела, все знает, управляет, анализирует, но он замыкается в целях только своего процесса. У нас сейчас практически такая система и я писал выше, что этого недостаточно. Я все это пишу не для того, чтобы просто порассуждать с коллегами о теории, мне нужно понять, что мне надо сделать практически, чтобы устранить все те проблемы, что я и описываю в посте. Выделить сквозной процесс по каждому виду продукта - согласен это решит многие вопросы но и проблем новых создает кучу. Мы и продажей просто запчастей занимаемся и ремонтом (для которого иногда требуются запчасти а иногда и нет) и запчасти иногда есть у нас на складе а иногда надо найти кто вообще такие продает (ассортимент более 10 000 наименований) и тогда запускается Закупки. Может ошибаюсь, но планирую выделить два процесса: по вентиляции и кондиционерам, продукты разные но для их реализации необходимые действия на 90% совпадают. Вот выделил сквозной процесс который проходит через отделы продаж, закупки и ремонта + бухгалтерия и склад, что дальше? Даже не с ВП пока неразбериха а с Нач.отделов, что вообще с отделами теперь делать, как Нач. отд. должны участвовать в процессе и многое другое пока в тумане. Извините.

[Михаил Шустер]

например Клиент требует предоставить ему услугу а у него непогашенная дебиторская просрочка, продажник и Клиента потерять боится и штраф за дебиторку получить не хочет (+риск неоплаты) и обращается к Нач. своего отдела, который и принимает решение

О. Это уже похоже на нормальный вопрос.
Здесь важно не кто примет решение, а как добиться, чтобы это решение было наилучшим.
В примитивной логике, имеем двух "решал". "Процессный подход" (по Роману) сводится к тому, кому из них отдать предпочтение. Много мы накосим таким "подходом"?
Поэтому - нет, лезть надо в глубину. Какой срок изготовления? Как возникает очередь заказов? Какие "веса" у клиентов? Что будет - если? Какие кому возможны люфты?
Задача сводится к тому, чтобы не допустить необходимости принятия решения, кого пропустить вперед, а кому, может, вернуть деньги. Это авария.
В (уже) классической литературе описана практика, когда на производстве находятся люди, занятые "проталкиванием" заказов весовых клиентов. Описано удивление Тайити Оно, когда до него дошла вся пагубность такой практики. И начался Лин, то есть выстраивание потока, не нуждающегося в управлении
Настоятельно рекомендую бросить стандарт ИСО и взяться за лин-литературу

А как вариант - автоматика, чтобы моделировать "что-если", выбирать лучшее решение из возможным.
Только наверняка работать не будет. Продают, к сожалению, не решение вопроса, а иллюзию. Но в принципе, такое моделирование возможно без автоматов - даже в Экселе. Только надо понимать зависимости и иметь надежные данные.

[Роман Озеранский]

ВП все это выполняет единолично???

Зависит от договоренностей с менеджментом. Но ответственность с директора по ГК РФ и Уголовному кодексу никто не снимает .

У нас нет такого специалиста на роль ВП, который досконально знает все нюансы продаж, закупок и ремонта, даже Директор не знает всего. Кому и как тогда ВП должен делегировать вопросы для решения?

Ребята, иных писателей у меня для вас нет . У ВП есть команда процесса, никаких иных людей у него нет. Если у этой команды нет соответствующих компетенций, это беда для ВП и проблема для организации. При всем при этом у в ВП есть бюджет процесса, каким он распоряжается и в рамках этого бюджета он имеет право набирать людей в команду процесса на рынке труда, если специалисты организации не способны выполнить работу с соответствующим качеством.

Я предположил, что эти сферы деятельности - продажа, закупка, ремонт, должны быть в операционном управлении Нач. отделов, которые досконально знают работу сотрудников своих отделов.

ВП формирует команду процесса, если в бюджете процесса есть деньги на набор не только подчиненных, но и их начальников, ВП имеет право взять и их на харчевание . А если в бюджете процесса нет лишних денег? В конструкторском отделе - 10 человек, а процессу требуется только 5 конструкторов и в бюджете процесса есть деньги только на 5 человек. Тогда остальные 5 человек в пролете. И у организации появляется головная боль, чем их кормить .

как Нач. отделов будут выполнять свои управленческие функции во благо процесса? Они отвечают за результаты своих отделов, каким образом они должны стать заинтересованы в результате процесса?

Ребята, вы начали играть в игру под названием "Управление процессами" , забудьте про локально-оптимизированное целеполагание отделов, выкиньте его на помойку. Локальные цели отделов за какие так трясутся начальники отделов - на хрен никому не нужны . У процесса есть целеполагание процесса, и вся команда процесса без исключения будет достигать именно цели процесса, и никакие иные. Начальник отдела, если является членом команды процесса тоже будет трудиться только над целями процесса, цели его отдела процессу не нужны . Задача любого руководителя функциональной ниши иметь персонал соответствующего качества в соответствующем количестве и пристроить этот персонал в процессы, чтобы они все сидели в бюджетах процессов и получали свою зарплату . В идеале он должен остаться в отделе один, всех своих людей он должен "продать"/пристроить/распределить по процессам. Самое худшее для руководителя функциональной ниши, если ВП начнет искать людей в процесс на стороне, а не в его отделе.

По идее Нач. отделов должны быть участниками процессов, в которых участвуют сотрудники его отдела, но как это реализовать, если в цепочках внутренний поставщик-внутренний потребитель, Нач. отделов не участвуют?

Вопрос не в цепочках, в конечном итоге начальник производственного участка сам может встать за токарный или фрезерный станок . Вопрос в том, есть ли в бюджете процесса деньги на оплату труда не только подчиненного, но и его начальника.

[Роман Озеранский]

Вот выделил сквозной процесс который проходит через отделы продаж, закупки и ремонта + бухгалтерия и склад, что дальше? Даже не с ВП пока неразбериха а с Нач.отделов, что вообще с отделами теперь делать, как Нач. отд. должны участвовать в процессе и многое другое пока в тумане. Извините.

Иван, переход от вертикального командно-административного управления к горизонтальному процессному управлению - это большие организационные изменения. Это даже не Кайдзен, а Кайро. Не хотелось бы сгущать краски, но по большому счему это - реинжиниринг бизнес-процессов. Естественно Вы тут же столкнулись с проблемами и главная проблема - неготовность менеджмента что либо менять. Любые изменения, это риски, а данном случае это большие риски потери бизнеса, через потерю управляемости.
Обратите внимание, что Вы начали выстраивать межфункциональный процесс в действующей функционально-административной системе. Выживет в такой среде межфункциональный процесс? Нет. Организационная структура вторична по отношению к процессам и призвана обслуживать все потребности процессов. Помогает сегодня ваша оргструктура процессам? Нет, она им мешает . По уму перед тем как определять процессы (только межфункциональные), остальные на хрен не нужны, Вам надо выкинуть действующую оргструктуру на помойку , вы постоянно будете на нее натыкаться. Готов Ваш менеджмент на такие радикальные шаги? Думаю, нет. А внедрять в командно-административной системе процессное управление, да еще и с межфункциональными процессами, это тоже самое что пристраивать 5-е колесо к телеге. Будем откровенны, вашей нынешней функционально-административной структуре и без процессов хорошо живется, процессы для нее лишние .

[Андрей Горбунов]

Разобью ответ на две части.
Несколько вопросов:
- кому тогда подчиняется сотрудник отдела, если раньше он выполнял указания только своего Нач. отд.?
- в сквозном процессе "смешиваются" действия по продаже, закупке, ремонту. Кто управляет действиями и отвечает за результаты участников процесса, выполняющих указанные действия. Продажник не выполнил свой план продаж (или персональные планы продаж аннулируются?) - кто разбирается конкретно с ним в причинах неудач? Снабженец не провел достаточный анализ рынка и приобрел запчасть по высокой цене, что привело к отмене сделки у продажника - кто разбирается конкретно с ним в причинах? Монтажник при ремонте допустил перекос установки узла и пришлось повторно выезжать к Клиенту для переделки - кто разбирается конкретно с ним?
В рамках процессного управления ни с кем конкретно разбираться не надо. Мы все помним, что еще сто лет назад Шухарт четко сформулировал: есть только два типа причин. Так вот, за системные отвечает ВП, за особые - функциональный руководитель (ФР) - это упрощенно, но в данном контексте вполне приемлемо.
ВП интересует статистика, а не конкретный случай в том смысле, что чем больше данных, тем точнее диагностика проблемы. Это не значит, что пусть проблемы валятся отовсюду, а мы сидим и набираем статистику. Нет, ВП реагирует на отклонения, но при этом собирает статистику, чтобы глубже понимать их природу и точнее реагировать.
Сотрудники как выполняли оперативные указания своих непосредственных руководителей, так и продолжают выполнять. С этой точки зрения внедрение процессного управления на них никак не сказывается, потому что процессное управление - это про правила, а не про "указивки" (см. вторую часть моего ответа).
Я уже много раз писал, что задача ФР состоит в том, чтобы максимально эффективно распоряжаться конкретно ему выделенными ресурсами. Если продажник плохо продает, то задача ФР понять причины этого в разрезе:
- не умеет? надо научить (конкретно этого продажника),
- не знает чего-то? надо ознакомить,
- не был обеспечен необходимым инструментом (не было доступа к программе, не было актуальных тарифов, света не было и ничего не работало...)? ФР дает доступ, пересылает тарифы, разбирается с электриками...
А теперь на эту же ситуацию смотрим глазами ВП, который в каждом случае задает простой вопрос: почему мой процесс допустил такое безобразие? Каких механизмов в нем не хватает, чтобы всякий работник всегда был компетентным, информированным и обеспеченным всем необходимым. Иван Павлович, чувствуете разницу? Т.е., говоря в общем, задача ФР - решить конкретную проблему (оперативно), а задача ВП - чтобы этой проблемы не возникало вовсе. Это совершенно разные задачи.
Приведу пример: проектное управление. У руководителя проекта (ГИПа) в ходе проекта возникает куча разных проблем, которые он - с тем или иным успехом - решает. При этом одни и те же проблемы могут возникать в разных проектах. И, вот, если мы к проектированию применим процессное управление, то появится человек, который начнет обобщать статистику по всем проектам (чего конкретному РП/ГИПу в голову не придет, да и не его это дело) и выстраивать процесс. Цель: устранить причины однотипных проблем во всех проектах. Я намеренно подчеркиваю слово "всех" - оно ключевое.
Еще пример: в чем разница между механиком на станции техобслуживания и конструктором автомобиля? Первый устраняет проблему на конкретной машине, а второй - на всех машинах данной конструкции. И, полагаю, очевидно, что в этой парадигме ФР - это "механик", а ВП - это "конструктор".
Обратите внимание, что при таком подходе пересечения зон ответственности ФР и ВП нет, они разведены по разным плоскостям принятия решений.

[Андрей Горбунов]

Вторая часть ответа
например Клиент требует предоставить ему услугу а у него непогашенная дебиторская просрочка, продажник и Клиента потерять боится и штраф за дебиторку получить не хочет (+риск неоплаты) и обращается к Нач. своего отдела, который и принимает решение
Простой вопрос: почему продажник боится потерять клиента? Он, что, с детства такой боязливый? А штраф за дебиторку ему с неба падает?
И ответ простой: такое поведение продажника обусловлено установленными правилами. Установим другие - и поведение изменится.
Так вот, ВП - этот тот, кто устанавливает такие правила, которые дают максимум в системе, а не в отдельных ее элементах. Эти правила, в частности, выражаются в тех же самых KPI.
Когда народу рассказываешь про требования ИСО 9001, многие не понимают, зачем это все так сложно, вот, риски какие-то придумали... Хороший пример: тот же руководитель организации со товарищи садится и начинает устанавливать правила, оценивая риски. "А давайте не будет мониторить дебиторку по конкретным продажникам, а смотреть в сумме? Какие у нас риски будут при этом?". "А давайте введем в показатели результативности продажника оценку качества клиента и будем нацеливать продажника на макисмум "хороших" клиентов и минимум "токсичных"? Какие у нас при этом будут риски?"
Вот она - будничная работа по оценке рисков.
При построении показателей (KPI) надо иметь в виду, что они всегда имеют две стороны: оперативную результативность и отложенную. Первую можно оценить сразу после получения конкретного результата (например, планируемую доходность контракта), а вторую - только после поставки продукции потребителю и получения от него реакции (например, реальная доходность с учетом всех аспектов). Соответственно, мы должны выстроить наши KPI так, чтобы они
1) нацеливали функцию (исполнителя) на выполнение требований функции (исполнителя) - внутреннего потребителя,
2) нацеливали функцию (исполнителя) на выполнение требований конечного потребителя.
Если смотреть на описанную ситуацию с точки зрения первой части моего ответа, то легко заметить, что ФР будет принимать решение по конкретной ситуации, а ВП будет выстраивать правила (KPI), связывающие всех участвующих в процессе в "коллектив единомышленников". Кстати, ФР будет принимать решения по правилам, установленным ВП .
И уточню, что речь в отношении ВП везде идет об организационной деятельности. Специальные вопросы (конструкции узлов и машин, технологии, бухучет, работа ИТ-инфраструктуры и т.п.) остаются в ведении специалистов. Никакой ВП не может оценить полноту ТЗ, но любой ВП должен уметь найти системную причину провалов проектов (в том числе и из-за неполноты ТЗ) и ввести в систему соответствующий предупреждающий механизм (организационного характера).

[Иван Павлович]

Андрей Горбунов Михаил Шустер Роман Озеранский
Огромное спасибо!!!
Сегодня наверно вопросов уже не будет, буду анализировать и вникать в Ваши ответы....)))

[Иван Павлович]

Утопия (Коллективное ВП).
Коллективная ответственность возможна только у реальных единомышленников на этапе зарождения организации

Коллективный ВП это вариант, но надо рассмотреть вариант одного ВП.
В процессе участвуют отделы (с )
- Отдел продаж - Нач. ОП (отдела продаж) - Коммерческий директор (КД)= ВП Продаж.
- Отдел закупок - Нач. ОЗ - Зам.дир.по закупкам (ЗЗ) =ВП Закупки.
- Отдел сервиса (монтаж и ремонт)- Нач. ОС - Гл. инженер (ГИ)= ВП Ремонт
- Отдел ремонта электрооборудования - Нач. ОЭ - Зам. дир. по эл.части (ЗЭ)= ВП Электро части
- Бухгалтерия (оприходование ТМЦ, списание).

В принципе на роль ВП можно назначить и МК и др., но мне более логичным кажется назначение КД, который является ответственным за все продажи в организации. Но ему единолично сложно будет решать системные проблемы процесса, т.к. руководители подразделений по "весу" ему равны и согласования будут долгими и "кровопролитными". Понятно, что будет приказ о назначении ВП но сами понимаете, при желании можно любую проблему заболтать и затянуть так, что ВП не захочет потом конфликтовать например с ГИ. Что надо указать в Приказе и выполнить, чтобы не случился между "китами"? КАждый раз подключать к решению директора тоже не выход...

[Иван Павлович]

Вопрос по мотивации ВП.
Сейчас у нас у каждого процесса свой ВП, бонус которого зависит от результативности его процесса. Если мы выделяем единый (сквозной) процесс с единственным ВП, то его бонус должен зависеть от результативности процесса. Верно? Персональные планы продаж мы оставляем, но от чего теперь будут зависеть бонусы Нач. отделов, сотрудники которых участвуют в процессе, ГИ, Зам.дир.по закупкам, Зам. дир. по эл.части, Гл. бухгалтера? Их бонусы надо тоже установить в зависимость от результативности процесса, чтобы они как руководители, были заинтересованы оперативно устранять выявленные несоответствия.

[Роман Озеранский]

Персональные планы продаж мы оставляем

Зачем?

но от чего теперь будут зависеть бонусы Нач. отделов, сотрудники которых участвуют в процессе, ГИ, Зам.дир.по закупкам, Зам. дир. по эл.части, Гл. бухгалтера?

А они являются участниками команды процесса или нет? Думается мне что для команды процесса критерии будут одни, а для тех кто вне процесса, другие.

Их бонусы надо тоже установить в зависимость от результативности процесса, чтобы они как руководители, были заинтересованы оперативно устранять выявленные несоответствия.

Если не являются членами команды процесса, то какое они отношение имеют к выявленным несоответствиям и как их будут устранять?

Какой смысл говорить сейчас о мотивации в межфункциональном процессе, когда самим процессом у вас и не пахнет ?

[Иван Павлович]

Какой смысл говорить сейчас о мотивации в межфункциональном процессе, когда самим процессом у вас и не пахнет ?

Уже запахло....))) Сегодня обсудили концепт, директор полностью поддержал, но есть вопросы, на которые пока не знаем ответа, вот и прошу помочь на форуме.