Горизонтальное управление в ПП

[Слава Быков]

1. Деятельность, которая должна приводить к определенной результативности.

Почему должна? Любая деятельность априори результативна, даже если результат равен нулю.

2. Владелец процесса

Точнее уполномоченное должностное лицо, условно называемое Владельцем процесса.

3. После определения его целей и границ процесса.

Точнее на основе декомпозиции деятельности предприятия на функциональные подпроцессы.

4. Участие ВП при описании процесса конечно не обязательно, но у нас сразу были определены направления деятельности, по которым назначены ВП и они принимали участие на всех этапах. Вот и выходит, что ВП определил входы и выходы процесса, установил и согласовал требования к ним с поставщиками и получателями входов и выходов соответственно.

Перепутаны причинно-следственные связи. Декомпозиция процесса верхнего уровня должна производится ВП процесса верхнего уровня и именно он должен установить границы и показатели процесса по входу и выходу.
Исполнитель может участвовать, но решать не ему. Система строится сверху, а не по горизонтали.

[Роман Озеранский]

Коллеги, я вам напомню эту замечательную фразу из ISO/TC 176/SC 2/N 544R3(r) - "Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации". И у меня возникает логичный вопрос, а за счет каких свойств или качеств, этот самый горизонтальный менеджмент пересекает барьеры между разными функциональными единицами, что думаете?

[Стас Михайлов]

что думаете?

что Вы забыли нарисовать желтые пятна -

[Антoн Koбелькoв]

Коллеги, я вам напомню эту замечательную фразу из ISO/TC 176/SC 2/N 544R3(r) - "Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации". И у меня возникает логичный вопрос, а за счет каких свойств или качеств, этот самый горизонтальный менеджмент пересекает барьеры между разными функциональными единицами, что думаете?

Не пересекает и не создает. Это все процессные мифы. Процесс по сути ничем не отличается от традиционного функционального подразделения.

[Роман Озеранский]

Не пересекает и не создает. Это все процессные мифы.

Коллеги-практики, но ведь эти мифы создает не кто иной, а ISO - международная организация по стандартизации. Именно эта организация родила ISO 9001. И вы ведь все повелись на ISO 9001, побежали в ОС, стали вешать бумажки на стенки. Может и ISO 9001 миф ?

Процесс по сути ничем не отличается от традиционного функционального подразделения.

Мне нравится это утверждение . Коллеги-практики, а зачем вам тогда в ваших организациях нужны обе эти сущности - процесс и подразделение, если вы сами говорите, что это одно и то же ?

[Антoн Koбелькoв]

Коллеги-практики, но ведь эти мифы создает не кто иной, а ISO - международная организация по стандартизации. Именно эта организация родила ISO 9001. И вы ведь все повелись на ISO 9001, побежали в ОС, стали вешать бумажки на стенки. Может и ISO 9001 миф ?

В ISO 9001 много полезных приемов и практик. Рекомендуется к освоению, но без фанатизма

Мне нравится это утверждение . Коллеги-практики, а зачем вам тогда в ваших организациях нужны обе эти сущности - процесс и подразделение, если вы сами говорите, что это одно и то же ?

Ну а зачем вообще нужны разные подразделения?

[Роман Озеранский]

Рекомендуется к освоению, но без фанатизма

Еще бы понять, что такое - "без фанатизма" ?

Ну а зачем вообще нужны разные подразделения?

Вот и я думаю, коллеги-практики, зачем вам нужны подразделения, когда у вас есть процессы ?

[Антoн Koбелькoв]

Вот и я думаю, коллеги-практики, зачем вам нужны подразделения, когда у вас есть процессы ?

Если вы сможете организовать все подразделения в форме процессов, и это будет выгодно, то почему бы и нет?

[Роман Озеранский]

Вот и я думаю, коллеги-практики, зачем вам нужны подразделения, когда у вас есть процессы ?

Если вы сможете организовать все подразделения в форме процессов, и это будет выгодно, то почему бы и нет?

Так надо еще что то организовывать, вы ведь утверждаете - "Процесс по сути ничем не отличается от традиционного функционального подразделения". Так если он "по сути ничем не отличается", зачем что то организовывать?

[Антoн Koбелькoв]

Ну, подразделение вообще необходимо организовывать, оно же не на грядках вырастает.

[Роман Озеранский]

Ну, подразделение вообще необходимо организовывать, оно же не на грядках вырастает.

Я так и услышал внятного ответа, зачем нужны подразделения, если есть процессы?

[Антoн Koбелькoв]

Процесс есть подразделение. Так что ваш вопрос равен "зачем нужны подразделения, если есть подразделения?".

Попробуйте сами на него ответить?

[Роман Озеранский]

Процесс есть подразделение.

А зачем городить такой огород, порождающий проблемы на стыках функциональных ниш, где каждый ВП (он же руководитель подразделения) трясется только за свой локальный результат и ради его достижения мать родную продаст, при этом на общий результат ему плевать . Не легче ли сказать что организация - есть межфункциональный процесс?

[Антoн Koбелькoв]

Трение на стыках всегда будет, когда есть разделение труда. Трения устраняются работниками либо самостоятельно, либо при помощи руководителя. Методология BPM как раз и направлена на то, чтобы разрезать деятельность на функции и организовать их выполнение так, чтобы трение было минимально.

Не легче ли сказать что организация - есть межфункциональный процесс?

Функции большинства подразделений - межфункциональны. Управление финансами, управление персоналом, производство - все они затрагивают большое количество функциональных подразделений.

[Роман Озеранский]

Трение на стыках всегда будет, когда есть разделение труда.

Наличие или отсутствие трений зависит не от разделения труда, а от целеполагания участников процесса. В Вашей конструкции управления процессами, это целеполагание у участников, разное.

Трения устраняются работниками либо самостоятельно, либо при помощи руководителя.

О каком руководителе речь, у них у каждого свой руководитель (он же - ВП), и каждый из этих руководителей тянет одеяло на себя. У них нет нужды устранять трения, у них есть нужда реализовать свое целеполагание, [если при этом пострадает соседняя функциональная ниша, ну и хрен с ней ] именно за НЕ достижение целеполагания, их дрючат .

Методология BPM как раз и направлена на то, чтобы разрезать деятельность на функции и организовать их выполнение так, чтобы трение было минимально.

Методология BPM, это не более чем стрелочки и кубики в процессном ландшафте. Эта методология не решает главного в управлении процессами - решения организационного вопроса, который в свою очередь разбивается на три подвопроса, в которых наши практики постоянно плутают :
- кто управляет процессом?
- кто распоряжается ресурсами процесса?
- кто отвечает за результат процесса?
При этом, если процессы нарезаны по границам функциональных ниш (как в вашем случае), ответы на эти вопросы не имеют смысла, по простым причинам:
- всем участникам плевать на общий результат
- никто из участников не хочет за него отвечать .

Функции большинства подразделений - межфункциональны.

Это как это? Если я начальник конструкторского отдела, мне глубоко плевать, что творится в отделе продаж, или если я начальник отдела маркетинга мне также глубоко плевать что происходит в отделе проектирования. Ну и т.д. Каждый грызет свою морковку, а на соседа клал с прибором .

Управление финансами, управление персоналом, производство - все они затрагивают большое количество функциональных подразделений.

Для того чтобы убедиться что это не так, достаточно любому их этих перечисленных начальников, задать вопрос - согласен ли ты отвечать за результат деятельности соседнего отдела? И каждый из них скажет - на хрен надо .

[Слава Быков]

А если еще про инсорсинг вспомнить...

[Антoн Koбелькoв]

Что мешает менеджерам игнорить "межфункциональный процесс" так же, как они игнорят друг друга?

А вообще, не так уж часто менеджеры друг друга игнорят, только в застойных и распадающихся предприятиях со слабым гендиром. Пусть даже менеджер не несет прямой ответственности за достижение целей других подразделений, косвенная ответственность в наличии всегда имеется: ведь все цели ставит гендир, который является непосредственным руководителем этого менеджера, а интересы руководителя игнорить весьма рискованно.

[Роман Озеранский]

Что мешает менеджерам игнорить "межфункциональный процесс" так же, как они игнорят друг друга?

Ответ простой - в межфункциональном процессе, у всех у них - общее целеполагание. А если кто по дурости или глупости, считает что это общее целеполагание для всех, его не касается, или его целеполагание важнее, он просто перестает быть членом команды процесса .

ведь все цели ставит гендир, который является непосредственным руководителем этого менеджера, а интересы руководителя игнорить весьма рискованно.

Так он и поставил цели, одной нише - одни, другой - другие, третьей - третьй , ну и т.д. Результат очевиден, каждый будет достигать свои цели с максимальным рвением (по второй теореме Деминга ). Если при этом надо будет утопить соседа из соседней функциональной ниши, он будет утоплен, без зазрения совести .

[Антoн Koбелькoв]

Вот, мы с вами нашли цель, за которую менеджер непосредственной ответственности не несет, но которая его касается. Это - общая цель.

Теперь представьте, что ЛЮБАЯ цель любого подразделения является общей и, следовательно, касается любого менеджера. Каждый менеджер стремится к достижению ВСЕХ поставленных целей, как общих, так и частных. Если менеджер не согласен с этим, он перестает быть членом команды

[Роман Озеранский]

Вот, мы с вами нашли цель, за которую менеджер непосредственной ответственности не несет, но которая его касается. Это - общая цель.

Слово "касается" просто замечательно .

Теперь представьте, что ЛЮБАЯ цель любого подразделения является общей и, следовательно, касается любого менеджера.

А зачем мне это представлять? Вы проведите эксперимент в своей организации - подготовьте проект приказа директора, в котором обязуйте руководителей структурных подразделений нести ответственность за целеполагание соседних подразделений . Вы ведь утверждаете, что "Функции большинства подразделений - межфункциональны" вот и посмотрите верно Ваше утверждение или не верно .

Каждый менеджер стремится к достижению ВСЕХ поставленных целей, как общих, так и частных.

С какой стати, и что лично Вы (как конструктор системы менеджмента) сделали, чтобы это было именно так? Разве все сотрудники вашей организации, являются одной единой командой, делающей одно общее дело?
Вы начните с себя. Себе напишите, что Вы отвечаете за целеполагание всех подразделений организации. И когда вас начальство, начнет дрючить за невыполнение целеполагания этих всех подразделений, а сотрудники этих подразделений начнут Вас посылать, говоря Вам - ты ведь сам себе написал, что ты отвечаешь за целеполагание всех подразделений, вот и отвечай, а мы тут не при чем . Вот тогда Вы на своей шкуре убедитесь, что такое - командная работа.

Если менеджер не согласен с этим, он перестает быть членом команды

А у Вас есть организационно-выстроенная команда, можете назвать участников, и что Вы сделали чтобы эта команда появилась? Если все так, то Вы без труда приведете здесь на форуме приказ по организации о формировании такой команды.