Если ВП хотят работать по старинке

[Сергей Трофимов]

Решил создать новую тему, надеюсь тут не будет много флуда. Переварил информацию о взаимодействии начальников отделов и ВП. Поговорил с одним из ВП. Результат опишу.
Конкретные неабстрактные данные.
ВП1 Коммерческий директор- Процесс П1 Реализация услуг ремонта. 80% операций выполняют сотрудники отдела1 во главе с начальником отдела.
ВП2 Начальник моторного отделения - Процесс П2 Ремонт ДВС (двигатель внутреннего сгорания). 95% операций выполняют сотрудники отдела2 во главе с мастером.
Менеджеры П1 получают от Клиентов запросы на ремонт ДВС, эти запросы вносят в Заказ-наряд (согласованная форма записи содержащая обязательные поля для заполнения), который служит выходом П1 и входом П2.
Клиент может дать запрос на: а) диагностику, когда он не понимает что застучало в его двигателе и надо выехать к нему и на месте попробовать установить причину, б) конкретный ремонт возможный у Клиента на месте, в) ДВС требуется демонтировать и на нашей ремонтной площадке произвести кап. ремонт. Это основные запросы, вариаций может быть несколько десятков.
Менеджер П2 получает от менеджера П1 Заказ-наряд и далее осуществляет действия исходя из данных Заказ-наряда согласно регламента П2.
Требования ВП2 ко входу (заказ-наряду) чтобы в нем содержалась максимальная информация о неисправности и менеджеры стараются выяснить у Клиента все данные, чтобы максимально подробно заполнить поля в заказ-наряде, но часто Клиент может сказать только одно: машина заглохла, приезжайте и ремонтируйте. Менеджеры П1 имеют определенные тех. знания, но конечно не являются техническими специалистами, иногда от Клиента ничего другого не добьешься.

Очень часто бывает Ситуация1, что в заказ-наряде просто пишут со слов клиента - необходим выезд на диагностику и возможный ремонт. Механики выезжают и выясняют, что информация в заказ-наряде не совсем верная, например в ДВС протечка и нужно залить масло и поменять прокладку. Приходится делать второй выезд к данному Клиенту, т.к. надо взять и прокладку и масло, а это потеря и нашего времени и клиент ворчит чего мы на ремонт без всего необходимого приехали. Все возить с собой нереально и Клиент не сообщил менеджеру П1 что у двигателя есть масляные потеки.

В общем ВП1, когда я рассказал ему о модели управления процессом, когда ВП выписывает выговор начальнику отдела или другому ВП, сказал, что в таком случае начнутся конфликты вместо работы. Например, в случае Ситуации1 ВП2 может не принять заказ-наряд на том основании, что в нем просто написано- машина заглохла, приезжайте и ремонтируйте и он не соответствует входу в его процесс. А может и на начальника отдела 1 телегу накатать о депремировании, типа его отдел не предоставляет необходимые данные.

Кроме того ВП1 опасается, что если участники его процесса сотрудники неподчиненных ему отделов будут косячить, то ему придется писать рапорта на начальников этих отделов, а вышестоящие руководители (тоже зам. директора уровня коммерческого директора) этих начальников отделов начнут придираться к отделам, которые в его подчинении и начнутся конфликты или наоборот замалчивания проблем по принципу ты не трогай мои и я не трону своих. ВП1 предложил переписать описания процессов так, чтобы в его процессах были только сотрудники подчиненных ему отделов и в других процессах они не участвовали.

Извините за длинный текст, просто что-то злой после разговора с этим ВП и не знаю что ему на это ответить.

[Роман Озеранский]

В общем ВП1, когда я рассказал ему о модели управления процессом, когда ВП выписывает выговор начальнику отдела или другому ВП, сказал, что в таком случае начнутся конфликты вместо работы.
Кроме того ВП1 опасается, что если участники его процесса сотрудники неподчиненных ему отделов будут косячить, то ему придется писать рапорта на начальников этих отделов, а вышестоящие руководители (тоже зам. директора уровня коммерческого директора) этих начальников отделов начнут придираться к отделам, которые в его подчинении и начнутся конфликты

Эта логика, она понятна, каждый начальничек функциональной ниши, какими по факту являются эти ВП, беспокоятся о своей локальной оптимизации деятельности. И в принципе им плевать что там творится в соседнем процессе/соседней функциональной нише. Главное чтобы косяк был не на его территории, когда начнутся крупные разборки . И если начнутся разборки наверху, постараться все спихнуть на соседа, типа он накосячил, его и надо дрючить, а я тут не при чем . При всем при этом на общий результат им обоим плевать, у них ведь у каждого свое локальное целеполагание, за какое их дрючит начальство. За достижение своего целеполагания, они мать родную продадут, а если у соседа пожар, так это проблемы соседа, а я то тут при чем ?
Выход из всей этой ситуации понятен - создание сплошного потока ценности в границах системы, читай - межфункционального процесса в границах системы, разрушающего организационные и информационные барьеры между функциональными нишами .
P.S. А "работать по старинке", это как ?

[Сергей Трофимов]

При всем при этом на общий результат им обоим плевать, у них ведь у каждого свое локальное целеполагание, за какое их дрючит начальство. За достижение своего целеполагания, они мать родную продадут, а если у соседа пожар, так это проблемы соседа, а я то тут при чем ?

Так ВП отвечают за результаты своих процессов. Им может и действительно плевать, как организована работа в отделах и других процессах, ВП главное получить от сотрудника любого отдела тот результат, который должна принести данная деятельность в его процессе. А к другим процессам требование одно - чтобы то, что они поставляют на входы его процесса соответствовало установленным требованиям.

Кстати, по поводу

ВП1, когда я рассказал ему о модели управления процессом, когда ВП выписывает выговор начальнику отдела или другому ВП, сказал, что в таком случае начнутся конфликты вместо работы. Например, в случае Ситуации1 ВП2 может не принять заказ-наряд на том основании, что в нем просто написано- машина заглохла, приезжайте и ремонтируйте и он не соответствует входу в его процесс. А может и на начальника отдела 1 телегу накатать о депремировании, типа его отдел не предоставляет необходимые данные.

Разговаривал с шефом. Шеф сказал пусть пишут рапорта на имя МРК или сразу директора, мы как независимые лица и будем разбираться и выписывать выговора, возможно в грудь....)))

[Роман Озеранский]

Так ВП отвечают за результаты своих процессов.

Я это понимаю, вопрос в том, что эти процессы локально оптимизированные, это не процессы в границах системы.

Разговаривал с шефом. Шеф сказал пусть пишут рапорта на имя МРК или сразу директора, мы как независимые лица и будем разбираться и выписывать выговора, возможно в грудь....)))

В межфункциональном процессе (в границах системы) подобные ситуации просто не возникают. Есть один ВП, остальные - участники команды процесса, ВП не надо никому писать никакие рапорта, обращаться к какому то МРК или даже к директору, отвлекая его от более важных дел. Он рулит процессом, его слово - закон для всех участников процесса, какую бы должность они не занимали.

[Андрей Козин]

А клиент, который заваривает всю кашу оказывается не при делах. Вы хоть всех увольте, результата не будет, пока клиент не начнёт платить за "ложные" вызовы. И процессный подход тут не при чем.
Есть интересная на эту тему реклама. "А у вас машинка как работает: дррр, дррр или тук, тук? Тогда беру с собой новый двигатель"

[Роман Озеранский]

А клиент, который заваривает всю кашу оказывается не при делах. Вы хоть всех увольте, результата не будет, пока клиент не начнёт платить за "ложные" вызовы.

Тут мне кажется все просто, компания должна кодифицировать что такое "ложный вызов" и каковы д.б. взаимоотношения компании с клиентом при таких вызовах.

[Михаил Шустер]

Все хотят работать по старинке, это аксиома
Сергей, перемены не начинаются сами по себе. Должно произойти что-то такое, отчего люди понимают: теперь что-то поменялось. И это не слова, это поступки
Начинается все от лидера, это его поступки служат сигналом для людей. Чтобы поступать иначе, чем привык, у лидера должна сложиться внутренняя убежденность выйти из зоны комфорта. Это как решение бросить курить. Его принимают или перед лицом внешней угрозы (для чего сейчас время очень удобное), или под впечатлением увиденного на стороне (в том числе на зажигательных семинарах)
Вы можете начать какие-то перемены сами, но их масштаб должен соответствовать вашему авторитету плюс запас на наглость. Вы должны сидеть на контрольной точке, чтобы от вас зависело, "да или нет" - в области, чувствительной для тех, кого вы беретесь переделать. Иначе отряд не заметит потери бойца
Тут ключевой момент "А оно мне надо"? Это очень важный вопрос, самый важный. Тут вы должны выйти из зоны комфорта, бросить курить
Или оставить все, как есть и комфортно бурчать в форумах. Как свежезабаненый имярек

[Сергей Трофимов]

перемены не начинаются сами по себе. Должно произойти что-то такое, отчего люди понимают: теперь что-то поменялось. И это не слова, это поступки

Чтобы правильно поступать, надо знать как поступать. А здесь и возникают тысячи вопросов, ответов на которые нет ни в теории (выше уже писалось, что даже что такое процесс нет единого мнения), ни в практике (нет единой теории, значит и практика у всех разная).

[Роман Озеранский]

Чтобы правильно поступать, надо знать как поступать. А здесь и возникают тысячи вопросов, ответов на которые нет ни в теории (выше уже писалось, что даже что такое процесс нет единого мнения), ни в практике (нет единой теории, значит и практика у всех разная).

Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным. Первая часть этой притчи - причина, вторая - следствие. У Вашего босса проблема с первой частью, у Вас - со второй.

[Михаил Шустер]

Сергей, я очень важную вещь сказал, хотя звучит банально
Изменения начинаются с осознания руководителем. К ним невозможно подготовиться, многое надо делать на ходу. Процессы-один из инструментов изменений. Вы достаточно готовы, чтобы направлять и модерировать обсуждения. Но одно дело, когда обсуждается абстракция и совсем другое-правила, по которым люди будут жить, чтобы сохранить или преумножить свой уровень жизни
Чего люди не умеют-складывать и упорядочивать, находить неожиданные (для них) альтернативы. Это ваша работа. А детали они додумают лучше вас
Если люди не понимают, для чего они обсуждают то или это, что за этим следует-значит их зря собирают
Я, к примеру, после обсуждения с директором, чаще всего, откладываю свои инициативы. Видно же, чего человек не хочет или не может. Или не верит. Или реально не поддержит, или соскочит в критический момент. Это мои риски и я их огрубляю не в пользу заведения
С возрастом зона комфорта трансформируется... видать поэтому КА ограничиваются 40-ка летними

[Сергей Трофимов]

одно дело, когда обсуждается абстракция и совсем другое-правила, по которым люди будут жить, чтобы сохранить или преумножить свой уровень жизни
Чего люди не умеют-складывать и упорядочивать, находить неожиданные (для них) альтернативы. Это ваша работа. А детали они додумают лучше вас

Абсолютно согласен. Да, руководство готово само выйти из зоны комфорта и готово поднять всех на уши, руководство выделило сотрудника для того, чтобы он и подсказывал руководству куда и как двигаться. Но чтобы предлагать правила, надо эти правила выработать на основе чего-то, должна быть теория, можно использовать успешные практики. Конечно, система управления на всех предприятиях разная и глупо копировать с одного на другое, но опыт и особенно ошибки, очень даже помогают не повторить их или минимизировать. С СМК в этом плане все туманно и неопределенно. Начиная с того, что нет единого понимания что такое процесс, его границы и прочее и тому подобное, заканчивая собственно пониманием ролью ВП. Очень много тумана, очень мало конкретики. Многие мои знакомые посещали данный форум и затем в шоке спрашивали меня, зачем я посоветовал им окунуться в полный бардак, где очень много абсолютно разных теоретических мнений и совсем мало представлен практический опыт. Полезного на форуме много и спасибо за это форумчанам, но эти алмазы скрываются под тоннами порожняка и любой новичек или ограничится парой вопросов и затем просто перестанет сюда заглядывать или сразу запутается и захочет убежать туда, где меньше тумана и больше четкости. Я не советчик, но мне кажется формат надо менять, иначе форум превратится в кучу, где перемешаны логика и абсурд, причем абсурда на порядок больше.

[Роман Озеранский]

Начиная с того, что нет единого понимания что такое процесс, его границы и прочее и тому подобное, заканчивая собственно пониманием ролью ВП. Очень много тумана, очень мало конкретики.

Сергей, я так вообще не увидел хорошего ответа - зачем Вашему директору и Вам, нужны эти не понятные процессы ? Выкиньте их нафиг и работайте в подразделениях, все равно ведь нет понимания как взаимодействует процесс, как сплошной поток ценности и функциональная ниша, как ячейка вертикали власти. И будет у вас все хорошо, начальники функциональных ниш будут командовать, подчиненные будут выполнять эти команды. Красота, все при деле . А самое главное, процессы не мешают никому работать .