Какие процессы стыкует сквозной процесс?

[Андрей Горбунов]

Михаил,
мне концепция процессного управления представляется вполне понятной и разумной. Я ее понимаю просто: есть некий значимый для компании результат (например, качество продукции), этот результат формируется различными функциями и для повышения эффективности их взаимодействия выделяется особая роль интегратора - владельца процесса.
Задача ВП - снижение "внутреннего трения" в процессе за счет гармонизации целей, распределения ответственности и полномочий.
Кому будет поручена роль интегратора (ВП) - большого значения не имеет, это может быть и специалист, а может быть и руководитель уровня директора департамента. Главное, чтобы имел необходимые знания, навыки и полномочия для организационного совершенствования процесса.
Выражение "управлять как процессом" я для себя расшифровываю так:
1) выделить процесс как целостный элемент организации,
2) включить в процесс всю деятельность, прямо влияющую на объект управления.
В применении к СМК объектом управления служит соответствие ожиданиям и требованиям + пригодность продукции (т.е. способность удовлетворить требования). Опять же для себя я разработал схему "критических точек качества", которая подразумевает, что в процесс, как целостный элемент организации, должны быть включены:
- обеспечение соответствия продукции,
- обеспечение соответствия сырья, исходных материалов и т.п.,
- обеспечение соответствия ресурсов,
- обеспечение пригодности регламентов деятельности (целей, распределения ответственности и полномочий, процедур).
Т.е. у ВП четыре точки контроля соответствия: исходные материалы, ресурсы, регламенты и конечная продукция.
ВП, образно выражаясь, сидит на конце трубы и анализирует статистику по отклонениям в выходном потоке конечной продукции. При этом для него причинами несоответствий (и сферами приложения сил) являются вышеперечисленные факторы:
- несоответствия исходных материалов, сырья и т.д.,
- несоответствия ресурсов,
- непригодность регламентов.
Это вкратце. В принципе, все это вполне работоспособно, но требует существенных усилий.

[Сергей Трофимов]

"Управлять, как процессом". Что это значит-неизвестно
Стало быть, все остальное - неизбежные субъективные домыслы.

А я все поражался тому, что столько лет этой методике, столько интеллектуалов в этой сфере вращается, книги, форумы, симпозиумы, а четкого и всеми принятого определения что есть что и как это реализовать на практике - нет. Интересно, а чему учат на курсах и институтах? Пространно рассуждать и выстраивать какое-то подобие в силу того, что неизвестно а что-же вообще должно быть выстроено.....

[Михаил Шустер]

выделяется особая роль интегратора - владельца процесса

Совершенно верно - роль
Выбор актора на эту роль - другой вопрос

Выражение "управлять как процессом" я для себя расшифровываю так:

Это одна из множества возможных "расшифровок", ни одну из которых нельзя считать истинной
Диалектически

[Сергей Трофимов]

Андрей Горбунов Дьявол кроется в деталях...))) Извините, но все очень и очень общими словами, из-за чего все, что вы описали, вполне ложится на интерпретацию Романа, однако вы с его догмами не согласны. Значит, если копнуть глубже и начать расшифровывать

Кому будет поручена роль интегратора (ВП) - большого значения не имеет, это может быть и специалист, а может быть и руководитель уровня директора департамента. Главное, чтобы имел необходимые знания, навыки и полномочия для организационного совершенствования процесса.

то выявится необходимость уточнения, что вы подразумеваете под "...Главное, чтобы имел необходимые знания, навыки и полномочия для организационного совершенствования процесса...". Ведь согласитесь, под этими вашими словами и Роман подпишется, но если у Романа полномочия ВП - это право давать указания административного характера любому участнику процесса, то что вы под этим подразумеваете - неизвестно.

Еще один момент.

П, образно выражаясь, сидит на конце трубы и анализирует статистику по отклонениям в выходном потоке конечной продукции.

А какой конкретный механизм есть у ВП, чтобы, при выявлении несоответствий, влиять на несоответствия
- исходных материалов, сырья и т.д.,
- несоответствия ресурсов,
- непригодность регламентов.
Если ВП по вашему может быть простым специалистом, какие рычаги у него есть, чтобы к нему прислушались и вносили изменения по закупке исходных материалов, ресурсов? Если например регламент написан Главным инженером, с какой стати он будет вносить в него изменения, которые ему (приказывает внести или предлагает внести - выберите нужное) ВП по должности рядовой специалист - инженер? На основании чего Главный инженер обязан соглашаться с мнением такого ВП?

[Радэ Бошкович]

Для меня, применение процессного подхода порождает массу практических проблем:

- то, что работает в Тойота, Дженерал Электрике или на других fancy местах, вообще не значит, что будет работать на других местах. Можно даже наверняка утверждать, что не будет работать, поскольку еще никто не нашел что возразить старой поговорке "Quod licet Iovi, non licet bovi".

- применение процессного подхода требует специализированных знаний и навыков, думаю, что с этим все согласны. Большинство организаций не обладает такими знаниями и поэтому приглашают консультантов. Снова, большинство консультантов (включая меня) самопровозглашенные эксперты по процессному подходу, правильность их решений как минимум сомнительна. То же самое относится к специалистам, закончившим обучение по направлению "Стандартизация и сертификация", или как там еще называется. В итоге, не отрицая теоретическую обоснованность описания деятельности организации через процессы, я не понимаю, каким способом бесчисленное количество малых и средних организаций смогут грамотно применить процессный подход для построения СМК. Даже у достаточно больших организаций таких специалистов зачастую нет,

- тот, кто пробовал создать IDEF и DFD модель для хотя бы маленькой организации, понимает, что даже при помощи таких финтифлюшек как Business Studio, ARIS, EA, одному специалисту это не под силу. Количество связей, информационных и материальных потоков столь велико, что управлять всем этим в одиночку невозможно. Например, при описании только одной связи отделения (фазы в процессе) А с отделением (фазой в процессе) Б надо в деталях описать какая информация передается, кому, когда, надо разработать бланк документа (экранную форму) и массу других мелочей. Т.е. уровень сложности огромный. Я не представляю себе, как несчастный МК может проделать такую работу. Место полной модели, нам приходится использовать уловки типа "О нештатной ситуации персонал незамедлительно информирует руководителя" (очевидно, это написано для того, что было что-нибудь написано), т.е. мы полагаемся на процессор головного мозга который решит прикладную задачу. Выход нашли, но это не описание процесса.

- принцип единоначалия никто не отменял, а как мне кажется и не отменить в близком будущем. У человека должен быть только один руководитель, и он не должен меняться чем бы этот сотрудник ни занимался, а маппирование процесса на любую оргструктуру, так мне кажется, неразрешимая задача,

- "владелец процесса", это банальность. Кто в больнице является владельцем процесса "непрерывное образование"? Никто, потому что тут невозможно назначить одного владельца. Только когда процесс распадается на "непрерывное медицинское образование", "непрерывное техническое образование" и "непрерывное образование прочего персонала" появляется какой-то смысл.

В общем, можно долго писать, но для меня ясно, что грамотное применение процессного подхода даже в среднестатистической организации так сложно, что это можно описать анекдотом из одного SF романа: возможно, но практически неосуществимо. Теоретически, я могу пожать руку каждому человеку на планете. Но только теоретически.

На практике, я применяю процессный подход как инструмент для создания внутрикорпоративной культуры, основанной на сотрудничестве. Да, тут есть и диаграммы, и обучение, и матрица ответственности, но это игрушки, не более.

[Андрей Горбунов]

Михаил,
"Это одна из множества возможных "расшифровок", ни одну из которых нельзя считать истинной" - безусловно. Поэтому я стараюсь придерживаться простого правила: дает методика результат на практике или не дает, хотя и оценка пригодности до внедрения также полезна.
Один из моментов, с которым у меня связано чувство неудовлетворенности общением на форуме как раз и состоит в том, что ждешь содержательных возражений, аргументированных указаний на противоречия концепции или ее неприменимость, а получаешь... известно что .
Моя личная практика показывает, что описанная мной методика вполне работоспособна - при определенных условиях, конечно. К универсальным методикам - работающим всегда и везде - отношусь с большим скепсисом.
При том, что она достаточно проста и имеет внутреннюю логику.

Сергей,
в первую очередь, хотел бы заметить, что мое и Романа трактование процессного управления, роли владельца процесса кардинально различаются, хотя это не отменяет и определенного согласия по деталям. В моем понимании ВП никоим образом не осуществляет оперативного управления, это раз. Во-вторых, я категорически не согласен с пониманием процесса, как некой хозрасчетной единицы.
Что касается "общих слов", то согласитесь, что в паре-тройке десятков предложений сложно описать детально реализацию концепции, на что уходит два-три дня на семинарах.
В отношении механизма влияния...
Вот, небольшой пример из текущего проекта. Инженеры из отдела технической поддержки едут в командировку на пуско-наладочные работы. При этом они выполняют требования бухгалтера по оформлению документов? Да, выполняют. Они подчиняются бухгалтеру? Нет. Какие механизмы влияния у бухгалтера на всех сотрудников организации? Через нормативные документы, утвержденные руководством.
В отношении ВП действует ровно та же схема. Он получает полномочия анализа и регламентации, но в определенных рамках, из которых исключены все вопросы технологии и оперативного управления. Полномочия ВП распространяются только на вопросы согласованности целей, ответственности, процедур.
Вкратце схема действий ВП выглядит следующим образом.
1. Он получает всю информацию о несоответствиях конечной продукции.
2. Ищет причины этих несоответствий в указанных мною ранее точках.
3. Вносит изменения в регламенты.
4. После утверждения высшим руководителем системы регламенты становятся законом.
В зависимости от корпоративной культуры и практики ВП может быть как отдельным лицом, так и коллегиальным органом. Если в организации есть подразделение организационного развития, то логично передать ему роль ВП, т.к. оно уже в силу своей специфики обладает как необходимыми знаниями и навыками, так и полномочиями.
В двух моих текущих проектах роль ВП выполняет Исполнительный директор, который, к тому же еще и ПРК.
Я не считаю, что есть универсальное решение, кого назначать ВП. Это зависит и от организационного контекста предприятия, и от той системы, в рамках которой оно решило реализовать процессное управление.

[Сергей Трофимов]

Радэ Бошкович
Получается, что использование процессного подхода близко по смыслу поговорке: Гладко было на бумаге, Да забыли про овраги, А по ним ходить!
В некоторых организациях видел мудреные схемы и рисунки IDEFО особенно, очень солидно и внушает уважение, пока не начнешь выяснять что стоит за этими схемами. А за ними зачастую то, что на бумаге все есть (я не про процедуры например управление документацией) а как реально реализовано никто ответить не может, все время сворачивают на общие фразы типа ВП оптимизирует процесс. Как конкретно оптимизирует, что именно оптимизирует - мычание....

[Сергей Трофимов]

Вкратце схема действий ВП выглядит следующим образом.
....
3. Вносит изменения в регламенты.

Вот по данному пункту есть некоторые сомнения. Представим ситуацию, когда есть регламент, написанный Главным инженером для слесарей, согласно которому они должны: слить масло, заменить узел, залить масло, произвести пробный пуск, на все про все - 4 часа. Выявляется несоответствие, заключающееся в том, что нарушаются требования начальника эксплуатации который требует, чтобы данный узел отдел Главного инженера передавал ему через 3 часа и передавал с заполненным сервисным отчетом. Главный инженер против, т.к. не всегда могут успеть за 3 часа и заполнять бумажки (сервисный отчет) не дело слесарей, они заполняют чек-лист. Для ВП тоже желателен срок в 3 часа, т.к. это сокращает общее время и т.п., но ему все равно кто будет заполнять сервисный отчет, главное чтобы он был заполнен. Регламент для слесарей писал не ВП а Главный инженер, значит и изменять его может только он. Если ВП не ТОП, то Гл. инженер отмахнется от такого ВП а если ВП еще и в подчинении у Гл. инженера, то вообще сгнобит. Как по вашему в данной ситуации должен поступить ВП?

[Иван Иванов]

применение процессного подхода требует специализированных знаний и навыков, думаю, что с этим все согласны.

точно так же, как и применение любого другого подхода

[Андрей Горбунов]

Радэ,
мне кажется, не все так печально.
Во-первых, процессное управление (а я сейчас о нем) - это инструмент, который применяется по мере необходимости (как и всякий инструмент).
И говоря о его малой применимости, я бы еще проиллюстрировал это таким примером. Мы все в силу нашей физиологии и строения можем бегать (случаи инвалидности не в счет - это исключение). Но при этом техника бега обычного человека и спортсмена существенно отличаются. И, если я не планирую показывать высоких результатов, то мне вполне достаточно моей естественной техники и нет никакой необходимости тратить усилия на освоение профессиональных приемов бега.
Организация, как правило, худо-бедно решает свои проблемы привычными способами и, как правило, имеет в загашнике пару-тройку относительно простых приемов еще улучшить свою деятельность. Процессное управление - это уже, я бы сказал, профессиональное управление, нацеленное на достижение "чемпионских" результатов.
Теперь давай пройдемся по твоему примеру.
1. Я на семинарах всегда подчеркиваю, что процесс начинается с выхода (результата), нет результата - нет процесса.
2. Процесс выделяется только тогда, когда есть необходимость повысить результативность/эффективность определенной деятельности и организация выбрала для этого именно процессное управление.
Ты пишешь "Кто в больнице является владельцем процесса "непрерывное образование"? ", а я спрашиваю - кому, извиняюсь, на фиг нужен такой процесс? Какой результат этого процесса и какие с этим результатом проблемы? Ради чего его выделили?
Помнится, Юрий Комаринский писал, что у его руководителя подход "одна проблема - один процесс". В принципе, это правильно, если без фанатизма и брать проблемы на уровне организации.
Я сильно против построения разных моделей процессов "вообще", без привязки к конкретному результату. Потому как в отсутствии критериев, определяющих границы процессов, число вариантов стремится к бесконечности и - вот ведь прелесть! - все эти варианты, по сути, правильные (ибо нет правил).
Допустим, действительно, в какой-то клинике огромные проблемы с непрерывным образованием, допустим, врачей (уже, как видишь, начинается конкретизация и сужение проблемной области). Да, мы знаем, что по законодательству врачи должны проходить периодическое повышение квалификации и нарушение этого грозят серьезными неприятностями. Мотив для выделения процесса налицо.
Теперь первый шаг - определение требуемого результата, под который мы будем выделять процесс. Допустим, это квалификация врача. Характеристики квалификации - соответствие требованиям (добавь что-то специфическое, я не специалист). Цель процесса - квалификация всех врачей в любой момент времени соответствует требованиям (+ твои характеристики).
Кого назначить ВП? Я бы - особенно в наших клиниках - искал бы кого-то, кто мало-мальски смыслит в вопросах оргразвития (напомню, процессное управление - это занятие для профи).
Что бы делал ВП? Первое - сбор статистики по уровню квалификации всего врачебного персонала и анализ причин несоответствий (в каких точках - см. выше). И дальше принятие оргрешений в той форме, как это делается в данной клинике.
Это вкратце.
А вот IDEF0 и прочие "приблуды" здесь вообще ни при чем. Это не более, чем инструменты визуализации, необходимость в которых возникает (если возникает) на этапе детального анализа, что и где идет не так. Тогда мне надо раскрыть свой "черный ящик" и посмотреть, что у него внутри.
Это как пока телевизор показывает (дает ожидаемый результат), нам его конструкция и ни к чему. Но как сломается - полезем внутрь разбираться.
И институт ВП никоим образом не отменяет принципа единоначалия, как говорится, "богу - богово, а кесарю - кесарево".

[Андрей Козин]

Вот по данному пункту есть некоторые сомнения. Представим ситуацию, когда есть регламент, написанный Главным инженером для слесарей, согласно которому они должны: слить масло, заменить узел, залить масло, произвести пробный пуск, на все про все - 4 часа. Выявляется несоответствие, заключающееся в том, что нарушаются требования начальника эксплуатации который требует, чтобы данный узел отдел Главного инженера передавал ему через 3 часа и передавал с заполненным сервисным отчетом. Главный инженер против, т.к. не всегда могут успеть за 3 часа и заполнять бумажки (сервисный отчет) не дело слесарей, они заполняют чек-лист. Для ВП тоже желателен срок в 3 часа, т.к. это сокращает общее время и т.п., но ему все равно кто будет заполнять сервисный отчет, главное чтобы он был заполнен.

Поясните. Где прописано требование начальник эксплуатации? Что значит желательный срок? Это установленная цель снизить время на обслуживание оборудования с 4 до 3 часов? Есть план действий по достижению постваленой цели?

[Андрей Козин]

Допустим, действительно, в какой-то клинике огромные проблемы с непрерывным образованием,

Теперь первый шаг - определение требуемого результата, под который мы будем выделять процесс. Допустим, это квалификация врача. Характеристики квалификации - соответствие требованиям (добавь что-то специфическое, я не специалист). Цель процесса - квалификация всех врачей в любой момент времени соответствует требованиям (+ твои характеристики).

ИМХО так цель была - непрерывное образование, а не уровень квалификации. Можно конечно изменить на непрерывное повышение квалификации. Но важная решаемая проблема это НЕПРЕРЫВНАЯ (далее по тексту), так как учреждение то медицинское, а не образовательное. Такая же проблема существует и в НЕПРЕРЫВНОМ плановом обслуживании оборудования. Ведь планово обслуживаемое оборудование не обязательно должно быть неисправным.
И проблем с непрерывным образованием не меньше, чем с оборудованием. 1) Запланировать отвлечение персонала от основной деятельности для непрерывного образования и не попасть в плановый отпуск 2) Определить потребность в объеме планируемого образования 3) Обеспечить непрерывное образование именно в объеме выявленной потребности. Дать больше - необоснованные потери, дать меньше - бессмысленные (не целевые) потери. 4) Обеспечить непрерывность образования без пропусков очередного срока образования.
PS. Хотя этот пример не дает ответа на вопрос в теме.

[Роман Озеранский]

вполне ложится на интерпретацию Романа, однако вы с его догмами не согласны.... Ведь согласитесь, под этими вашими словами и Роман подпишется, но если у Романа полномочия ВП - это право давать указания административного характера любому участнику процесса, то что вы под этим подразумеваете - неизвестно.

Сергей, а чем Вас не устраивает подход, что директор - самый главный в организации, а ВП - самый главный в процессе ? [в роли ВП в данном случае может выступать, как индивидульное лицо, так и коллективное, как про это сказал Андрей Горбунов].
Вы ведь не предлагаете директору, когда он управляет организацией, согласовывать свои действия с руководителями функциональных ниш . А почему Вы это предлагаете ВП? ВП в данном случае ничем не отличается от директора, и тот и другой отвечают за конечный результат, один - организации, другой - процесса. Вы на каком основании одному из них затрудняете, а не облегчаете его работу ?

[Михаил Шустер]

то, что работает в Тойота, Дженерал Электрике или на других fancy местах, вообще не значит, что будет работать на других местах

Радэ, мне твое выступление удивительно. Есть утилитарный ПП, есть теоретический, есть романовый. Все мы пользуемся какими-то ПП, не называя их по имени. Когда ты говоришь "Расскажи, что ты делал" - ты применяешь ПП. Бухгалтерский план счетов и проводки - древняя четкая схема процессов
Я применяю ПП, как аналитик и потом как автоматизатор. Для этого просто ничего другого не придумано
Схемки и прочие красоты могут быть нужны при постановке задачи на изменение или автоматизацию, а также для организации диалога при обсуждении

[Андрей Горбунов]

Сергей,
"... есть регламент, написанный Главным инженером для слесарей..." - описываемый регламент носит явно технологический характер, а я выше указывал, что ВП вопросами технологии категорически не занимается.
И еще напомню свое же : ВП "сидит на конце трубы", т.е. для него исходной информацией являются данные о несоответствиях конечной продукции.
У меня сейчас проект, в котором я, по сути, выступаю этаким ВП, ничего, кстати, не понимая в технологии производства комбикормов . Но я вижу, что есть претензии от потребителей, что состав смеси не соответствует заказанному. Соответственно, я начинаю - по своей концепции "критических точек качества" - раскручивать эту ситуацию.
Шаг №1 - выходной контроль. Здесь ситуация простая, т.к. уже на этом шаге и была выявлена большая проблема, которая заключается в том, что у производителя сейчас нет возможности контролировать состав приготовленной смеси (т.е. дальше к входному контролю, соответствию ресурсов и пригодности регламентов даже не дошли).
Шаг №2 - выработка предложений. Организация выходного контроля - дело затратное и высшее руководство будет думать, считать, прикидывать, я же - в рамках идеологии ИСО 9001 - отношу процесс производства комбикорма к специальному и разрабатываю план валидации. Если оный будет Производственным советом одобрен, в июне будем реализовывать.
План в общем выглядит так:
- регламентировать технологический процесс (ТП пишет само производство, его технологи),
- произвести партию комбикорма в управляемых условиях (т.е. с полным и точным соблюдением регламентов и требований),
- произвести стороннюю экспертизу продукции,
- в случае заключения о соответствии ввести регламенты в действие на постоянной основе; в случае заключения о несоответствии - анализ причин и все сначала.
Как только процесс будет валидирован, моя задача как ВП в данном конкретном случае будет выполнена.

[Андрей Горбунов]

Андрей,
не совсем понял направленность Вашей реплики .
Но кое-что прокомментирую.
"так цель была - непрерывное образование, а не уровень квалификации" - на мой взгляд, непрерывное образование - это не цель, а некоторое средство. Вопрос: а ради чего образование (все равно какое - "прерывное" или непрерывное)? По мне, так для обеспечения требуемой квалификации - и это и есть цель.
Точно так же и плановое обслуживание оборудования не является целью, а лишь средством поддержания определенного уровня работоспособности этого оборудования.
Каким образом п.п. 1) - 4) связаны с деятельностью ВП? Это все задачи руководителя.

[Радэ Бошкович]

Вообще-то, я отреагировал на утверждение, что ISO 9000 - авторитетный источник про объяснение процессного подхода, хотел показать, что тут очень много того, что и неясно, и непросто (хотя я сам тоже применяю такой подход).

Ты пишешь "Кто в больнице является владельцем процесса "непрерывное образование"? ", а я спрашиваю - кому, извиняюсь, на фиг нужен такой процесс? Какой результат этого процесса и какие с этим результатом проблемы? Ради чего его выделили?

Мне кажется, что именно такой процесс нужен. Чем больше организация, тем важнее непрерывное поддержание компетентности ВСЕГО персонала. В медицинских организациях сотрудники немедицинских профессий считаются гражданами второго сорта и в их обучение никто деньги не вкладывает. Таким образом, по крайней мере у нас, у каждой медицинской организации юрист, ИТ-шник итд. совершено бесполезен, они за все опираются на внешние организации. Хорошо, когда есть возможность аутсорсинга, а что делать, когда ее нет? Ясное дело, страдает качество услуги. Поэтому, выделяя процесс "непрерывное образование", давим на директора чтобы он как минимум раз в пару лет отправил на обучение и немедицинских сотрудников.

Далее, в настоящий момент поддержание лицензии (у нас) или переатестация (у вас) - личное дело каждого сотрудника. Но это никак не может быть личным делом, директор больницы должен быть уверен в том, что из-за лени ключевого сотрудника его организация не потеряет лицензию, поэтому через такое выделение процесса директор давит на сотрудников чтобы они продлевали лицензию.

Наконец, начиная с 2017 года и в РФ переходит на систему лицензирования медперсонала, а тогда появляется проблема - за счет какого обучения конкретный доктор набирает баллы для продления лицензии. Организации необходимо, чтобы это было за счет улучшения знаний в его основной области работы, у нас психиатр может получить баллы за счет присутствия демонстрации хирургического оборудования. Поэтому, выделение процесса и определение механизмов управления этим процессом гарантирует, что хирург должен повышать квалификацию в области хирургии, а педиатр - в педиатрии.

Радэ, мне твое выступление удивительно. Есть утилитарный ПП, есть теоретический, есть романовый. Все мы пользуемся какими-то ПП, не называя их по имени.

Согласен, но это только значит, что надо понимать все разнообразие и всю гибкость этого инструмента, включая трудности про которые я говорил, вместо того, чтобы смотреть на ИСО 9000 как на основной источник информации о процессному подходу.

[Андрей Козин]

Каким образом п.п. 1) - 4) связаны с деятельностью ВП? Это все задачи руководителя.

Помятуя свою практику организации и обеспечения обучения в ОАО АВТОВАЗ могу сказать, что в непрерывном обучении руководитель структурного подразделения выполняет только п.1. Все остальные действия выполняются в других структурных подразделениях.
Дабы снизить потери - "Дать больше - необоснованные потери, дать меньше - бессмысленные (не целевые) потери" этой деятельностью желательно управлять как процессом.

[Андрей Козин]

Какие процессы стыкует сквозной процесс?
ИЛИ
Как стыкуются и взаимодействуют сквозные процессы?

Подведу итог обсуждения.
1. Сквозной процесс организации не включает в себя подпроцессы, так как никакие процессы он не стыкует.
2. Сквозные процессы никоим образом не стыкуются в границах организации.

ИМХО вывод. Организация, внедрившая сквозные процессы не использует процессный подход в своей системе менеджмента.

Коллеги, о чем вообще речь, мало того что вы практики не можете сказать что из себя представляет словосочетание "процессный подход"

Здесь

IMHO "подход" указывает на объект управления, через который пытаются воздействовать на организацию как систему объектов управления.
Управление процессами - процессный подход
Управление финансами - финансовый подход
Управление документами - документарный подход
Управление спросом - маркетинговый подход
Управление людьми - персональный подход и т.д.

[Роман Озеранский]

IMHO "подход" указывает на объект управления, через который пытаются воздействовать на организацию как систему объектов управления.
Управление процессами - процессный подход

А если процессы "нарезаны" в границах функциональных ниш, это - процессный подход, или функциональный ?