Барьеры в цепочке создания ценности...

[Андрей Козин]

Барьеры в любой деятельности являются раздражающим фактором для управления и на первый взгляд подлежат устранению. Но все ли так однозначно?
Прошу высказаться и создать перечень барьеров именно в цепочке создания ценности для потребителя. Кроме потребителя есть и другие заинтересованные стороны в деятельности организации со своими ценностями, что в конечном итоге создает дополнительные барьеры.
Про цепочку создания ценности на данном форуме не однократно заводились дебаты.
Но мне по этой теме очень понравились комментарии к статье "Цепочка создания ценности"

прошу всех ознакомится со статьей и комментариям к ней для преодоления барьера коммуникации при обсуждении данной темы.
Свои предложения по барьерам в цепочке создания ценности для потребителя прошу излагать по шаблону:
Название барьера
Плюсы
Минусы
Примеры.

Барьер. Специализация сотрудников по областям деятельности организации
Плюсы. Снижение затрат на выполнение специальных действий, возможность привлечения к деятельности специалистов, имеющих специальное образование и подготовку. Примеры: маркетинг, НИОКР, плановое обслуживание и ремонт оборудования, логистика.
Минусы. Разрыв каналов коммуникации. Различное мышление функциональных специалистов в силу их профессионального «жаргона» и использовании «специфичных» для каждой профессии методов решения задач не понятных и не приемлемых у специалистов другой функциональной специализации. Примеры: извечный спор маркетинга и НИОКР по методам по цене и функциональности продукции.

[Константин Стрюков]

"Барьеры в цепочке" - это абстракция. Обсуждать названия, плюсы и минусы для абстракции вне контекста какой-то реальной задачи? Мне сложно придумать менее полезного занятия, по правде говоря...

[Андрей Козин]

"Барьеры в цепочке" - это абстракция. Обсуждать названия, плюсы и минусы для абстракции вне контекста какой-то реальной задачи? Мне сложно придумать менее полезного занятия, по правде говоря...

Так в шаблоне есть раздел - примеры. Возьмите любой свой пример и покажите в нем барьер в цепочке создания ценности.
Барьер. Вертикальное управление. Обсуждался здесь.
Плюсы. Скоординированная деятельность всех специалистов организации. Например: декомпозиция цели организации до уровня каждого исполнителя.
Минусы. Отсутствие у исполнителей ответственности за конечный результат.Например.

Я прихожу к директору, я говорю:
- Кто сшил костюм? Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть.
Выходит сто человек. Я говорю:
- Ребята, кто сшил костюм?
Они говорят:
- Мы!
Я говорю:
- Кто это «мы»?
Они говорят:
- У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один - проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?
- Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь! Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал?
Они говорят:
- Скажите спасибо, что мы к гульфику рукав не пришили.
Представляете? Их – сто, а я – один. И все стоят, как пуговицы: насмерть. И я сказал:
- Привет, ребята! Вы хорошо устроились!

Пост Михаила here

Барьеры между подразделениями - это ни хорошо, ни плохо: это неизбежно. Ключевая проблема - невозможность справиться со сложностью производства силами одного человека, каким бы гениальным он ни был. Как только родилась специализация (хорошо), сразу возникли проблемы на стыках (плохо). Медаль о двух сторонах. Отказаться от специализации невозможно, стало быть на стыках всегда будет чесаться, болеть или гнить.

снял интригу с данной темы, но не уменьшил потребности в конкретных примерах. К моему сожалению пример про барьер со специализацией уже был.

[Юрий Комаринский]

Андрей,

Цепочка создания ценности есть всегда, независимо от того занимается ли кто-либо её описанием, осознанием, менеджментом, совершенствованием и т.п.

Барьер в цепочке создания ценности, это её плохое создание. Надо проектировать цепочку создания ценности так, чтобы барьеры устранялись. Собственно это и есть задача менджмента качества, процессного подхода, бережливого производства и т.п. - устранять барьеры в цепочке создания ценности.

Чтобы дать пример барьеру, необходимо сначала определить, что такое барьер. Если хотите подобающий ответ, который вас устроит - определите, что такое барьер.

Отвечу со своим пониманием барьера. Барьером может быть всё что угодно - любая неоптимальность. Тут проще дать определение от противного - барьер это всё то, что не есть самаЯ цепочка создания ценности. Можно использовать концепцию Бережливого Производства - оно как раз очень чётко нацелено на устранение барьеров и оставление только дейсствий добавляющих ценность.

По шаблону:
1. Любая деятельность не добавляющая ценнось в конкретном процессе
2. Конкретные плюсы
3. Конкретные минусы
4.
Пример1: Принтер в дальнем углу кабинета - необходимо идти.
+ один принтер на целый отдел - низкая стоимость инвестиций и амортизации.
- трата рабочего времени на дойти до принтера и обратно.
Пример2: Принтер находится на каждом рабочем месте - нужно много принтеров.
+ не надо тратить рабочее время на дойти до принтера и обратно.
- высокая стоимость инвестиций и амортизации.

[Юрий Комаринский]

Барьер. Вертикальное управление. Обсуждался здесь.
Плюсы. Скоординированная деятельность всех специалистов организации. Например: декомпозиция цели организации до уровня каждого исполнителя.
Минусы. Отсутствие у исполнителей ответственности за конечный результат.

Возникает вопрос, что вы называете скоординированной деятельностью, если нет ответственного за конечный результат. Я бы назвал это отсутствием скоординированной деятельности.

Например: декомпозиция цели организации до уровня каждого исполнителя.

А это пример чего, если барьер - это "вертикальное управление"? Я подразумевал, что нужен пример барьера. Или барьер - это и есть

декомпозиция цели организации до уровня каждого исполнителя.

?


ИМХО барьер здесь не "вертикальное управление" и не "декомпозиция цели", а скорее факт того, что нет отслеживания результата с точки зрения потребителя, т.е. барьер в том, что цепочка создания ценности не рассматривается как цепочка создания ценности с точки зрения потребителя участниками процесса. А то, чо в организации строго вертикальное управление - это может быть причиной барьера, так как сама "орг.стр-ра" не участвует в цепочке создания ценности. Попробуйте построить VSM и вы поймёте, что "орг.стр-ры" в цеопчке создания ценности нет.

[Андрей Козин]

ИМХО барьер здесь не "вертикальное управление" и не "декомпозиция цели", а скорее факт того, что нет отслеживания результата с точки зрения потребителя, т.е. барьер в том, что цепочка создания ценности не рассматривается как цепочка создания ценности с точки зрения потребителя участниками процесса. А то, что в организации строго вертикальное управление - это может быть причиной барьера, так как сама "орг.стр-ра" не участвует в цепочке создания ценности. Попробуйте построить VSM и вы поймёте, что "орг.стр-ры" в цеопчке создания ценности нет.

ИМХО все в кучу.
Я про орг структуру не писал. Вы считаете, что орг. структура является барьером? Можно обсудить. Отслеживание результата можно организовать при любом типе управления. Достаточно наладить идентификацию, прослеживаемость и информирование потребителя. Но устранит ли идентификация, прослеживаемость и информирование потребителя барьеры в цепочке создания ценности?

[Юрий Комаринский]

Давайте начнём с определения барьера.

Что такое барьер?

[Радэ Бошкович]

Барьер - обычаи организации (внутрикорпоративная культура) или формальные правила, которые препятствуют или затрудняют процесс принятия решений, процесс движения к общей цели, или уменьшают эффективность процесса. Простой пример: все документы подписывает руководитель отдела, даже если они предназначены для других отделов в организации для немедленного использования. Барьер в том, что сотрудникам разных отделов на словах позволено обмениваться информацией, а на самом деле они не станут этого делать, поскольку есть угроза наказания за использование "неодобренной" информацией. Барьер невидимый, но тем не менее он существует.

[Юрий Комаринский]

Барьер - обычаи организации (внутрикорпоративная культура) или формальные правила, которые препятствуют или затрудняют процесс принятия решений, процесс движения к общей цели, или уменьшают эффективность процесса.

Под это определение подпадает любая деятельность не подпадающая под требования потребителя. Контрольные операции, операции измерения являются типичными примерами барьеров, т.к. для конечного потребителя нет ценности в факте измеренности или отконтролированности продукта, для него ценность в том, что продукт годный - а это не закладывается путём измерений и контроля.
Следовательно - это ведёт к уменьшению эффективности, т.к. затрат больше, а ценности в продукте столько же.

В таком случае и приведённый ранее примеры тоже валидны:

барьер это всё то, что не есть самаЯ цепочка создания ценности.

По шаблону:
1. Любая деятельность не добавляющая ценнось в конкретном процессе
2. Конкретные плюсы
3. Конкретные минусы
Пример1: Принтер в дальнем углу кабинета - необходимо идти.
+ один принтер на целый отдел - низкая стоимость инвестиций и амортизации.
- трата рабочего времени на дойти до принтера и обратно.
Пример2: Принтер находится на каждом рабочем месте - нужно много принтеров.
+ не надо тратить рабочее время на дойти до принтера и обратно.
- высокая стоимость инвестиций и амортизации.

Я бы даже добавил, что сам факт печати информации на каком-либо материальном носителе есть барьер, т.к. носитель информации ценности для потребителя, как правило, не имеет. А имеет информация. Необходимость обмениваться информацией на материальных носителях - необходимые и неизбежные барьеры из-за несовершенства развития технологии.

Чтобы получить ответ конкретнее надо сужать область нахождения барьеров - например крупные барьеры, барьеры из определённого типа процессов, сложные в устранение барьеры или наоброт лёгкие в устранение и дающие при этом большой результат.

[Радэ Бошкович]

Под это определение подпадает любая деятельность не подпадающая под требования потребителя

Требования потребителя очень просты - получение продукта согласно спецификации в срок и по цене согласно договору. Какими деятельностями мы будем заниматься удовлетворяя этим требованиям, его совершенно не интересует и к нашей деятельности он никаких требований не выставляет.

Вы, конечно, можете назвать барьером что угодно, нехватку ресурсов или их неграмотное использование (пример с принтером). но обычно так не поступают, поскольку такие ограничения (не барьеры, а именно ресурсные ограничения) легко устранить закупкой ресурсов или лучшей организацией работы. Настоящие барьеры, те, которые связанные с внутрикорпоративной культурой и со способом управления организацией и, наконец, со способом управления процессом создания ценностей, устранить очень трудно.

[Юрий Комаринский]

Вы, конечно, можете назвать барьером что угодно, нехватку ресурсов или их неграмотное использование (пример с принтером).

Я не называю всё что угодно - я опираюсь на ваше определение и исхожу исключительно из него. По нему нехватка ресурсов и неграмотное их распределние являются барьером в том числе.

но обычно так не поступают, поскольку такие ограничения (не барьеры, а именно ресурсные ограничения) легко устранить закупкой ресурсов или лучшей организацией работы.

Закупка нового оборудования и увеличение затраченых ресурсов есть как раз барьер опять таки по определению, т.к. снижает эффективность - больше ресурсов - тот же результат.

Если мы хотим исключить проблемы ресурсов, тогда надо убирать из вашего определения фразу про эффективность, т.к. эффективность это ресурсы по определению.

Барьер - обычаи организации (внутрикорпоративная культура) или формальные правила, которые препятствуют или затрудняют процесс принятия решений, процесс движения к общей цели, или уменьшают эффективность процесса.

Настоящие барьеры, те, которые связанные с внутрикорпоративной культурой и со способом управления организацией и, наконец, со способом управления процессом создания ценностей, устранить очень трудно.

Если мы исключим влияние эффективности из определения барьера, то барьер это то, что "препятствует или затрудняет процесс принятия решений, процесс движения к общей цели".

В таком случае требуется уточнение - как именно мы определяем мешает нам что-либо принимать решения и двигаться к общей цели или нет. Какие критерии определения факта помехи движения к общей цели и принятию решению?

Если вы мне дадите критерии, то я скажу вам барьеры. Из вашего текущего определения критерии неоднозначны.

[Радэ Бошкович]

Юрий, простите, я сказал немножко другое, посмотрите:

Барьер - обычаи организации (внутрикорпоративная культура) или формальные правила, которые ... уменьшают эффективность процесса.

Я тут говорю только о культуре организации и о формальных правилах, я вообще не рассматриваю ресурсы.

т.к. эффективность это ресурсы по определению.

Почему "по определению"? В ИСО 9000 сказано, что эффективность, это соотношение достигнутых результатов и потраченных ресурсов, но кто сказал, что на достижение результатов влияют только ресурсы? Организация работы, мотивация, вообще желание работать также влияют и могут снизить эффективность. Исключить влияние эффективности из определения барьера невозможно, возьмите пример госучреждения. Там эффективность низкая именно из-за барьеров, зависимость прямая.

Какие критерии определения факта помехи движения к общей цели и принятию решению?
Если вы мне дадите критерии, то я скажу вам барьеры.

Имейте в виду, что все познается в сравнении. Критерии тоже определяются в сравнении. Сигнал - производительность труда у других выше, чем наша.

Примеры>
- Для госучреждения срок ответа на мой запрос 12 дней, для них это нормально (я сейчас получаю рабочую визу в РФ, так тут срок получения приглашения на работу 30 дней, подтверждение визы - 5). И это не потому что все чиновники завалены работой, а потому, что такой срок давно установлен кем-то и это очень и очень неэффективно. А вы знаете что было бы со мной, если бы я на каждый запрос клиента отвечал через 12, или 30 дней?
- Почему для выполнения одной и той же работы у частника один сотрудник (который при этом работает еще кое-что), а у госучреждения три?
- Как так получается, что отпуск у врачей в РФ 30 дней (не говорю про северных регионах, и это не точная цифра), а у большинства западных организаций - две недели?

Вот вам культура организации и формальные правила.

[Юрий Комаринский]

Считаю искусственным искать барьеры связанные именно с культурой. Это сужение. Я привык оценивать всё в деньгах и считаю, что это лучший способ сравнения мягкого с тёплым.

Потери - это деньги. Причины могут быть любые и надо работать с теми, которы вызывают большие потери. Заранее ограничиваться культурными или некультурными не вижу смысла.

Если "барьер" вызывает потерю в 1kk$ то это важный "барьер". Если "барьер" вызывает потерю в 1$ - то не важный.

Я правда не понимаю смысла вводить другую классификацию. Зачем искусственно выносить это выше на уровень где появляются различия где их трудно сравнивать и невозможно работать. Вот как ты узнаешь что хуже - лишние подписи или неудобное место для принтера? Да никак. Единственный способ сравнить мягкое с тёплым - спросить, сколько это стоит. Так и давайте оставатсья на их уровне.

Иными словами, перефразировать известную антирасистскую фразу из Цельно Металлической Оболочки, мне плевать какие причины понижают эффективность в моём процессе, мне одинаково наплевать на потери в результате культуры, обычаев, ресурсов, компетенции. Я буду бороться с теми, которые тратят больше. И это единственный интересующий меня момент в барьерах - их размер.

НО это лирика. Определение "барьер" от автора мы так и НЕ услышали.

[Михаил Шустер]

Юрий Комаринский
Юрий, это довольно примитивное суждение насчет где деньги, там и барьеры
Классический анекдот про то, что ищут не где потерял, а где светло
Причины потерь денег лежат не там, где сами деньги

[Юрий Комаринский]

Юрий Комаринский
Юрий, это довольно примитивное суждение насчет где деньги, там и барьеры

Отнюдь, подход как раз прогрессивный. Если барьер не приводит к деньгам, то это дым без огня. Зачем устранять, если он не мешает? Если он не портит ничего в организации? Если бы портил - то были бы потери в деньгах. Нет потери в деньгах - нет значит и барьера.

То где потеряли и где светло - не связано. То где есть барьеры и где есть потери денег связано.

[Радэ Бошкович]

Не знаю, от какого автора ожидаете определение, но он вероятно напишет. Вы, конечно можете выбирать любой подход, но тогда неизбежны недоразумения с другими участниками дискуссии.

Поиск барьер, связанных именно с организационной культурой, никак не является искусственным. Принципы Деминга все до одного относятся к культуре, а он об этом говорил именно с точки зрения их влияния на потери, на уменьшение эффективности.

Нет потери в деньгах - нет значит и барьера.

А как вы знаете, что есть потери, или что их нет? Чтобы оценить уровень потерь и начать их устранение, прежде всего надо знать куда смотреть. Любое определение потерь начинается с классификации. Вы хотите от этого отказаться? Мне кажется что это невозможно.

Я тоже считаю деньги, как мне не считать, когда надо зарплату выплачивать? Но дело в том, что некоторые барьеры (в вашем толковании этого слова) видны и подаются исчислению, другие не так хорошо видны, их влияние не очень легко подается исчислению, а эффект от них громадный. Например, большинство организаций не осознает барьеры между подразделениями и их влияние на общую эффективность, примерно так же, как я не осознавал, что у меня повышенное давление. Просто, мы так живем, так принято делать, а потери, это простой оборудования, бракованный материал и прочая ерунда. Такое было и в США и Деминг первый обратил внимание на это.

Даже самое понятие "внутрикорпоративная культура" для большинства организаций просто термин из менеджмента, хотя отрицательное влияние такой культуры видно невооруженным глазом. Поэтому, вы будете искать удобное место для принтера, а устранением барьер между подразделениями кто будет заниматься? И как?

[Михаил Шустер]

Я даже не про культуру говорю, а про то, что все нужно уметь
Это только кажется, что есть простые и быстрые способы. Да, деньги - индикатор. Но не единственный и очень непростой
Вершина денежной индикации-управленческий учет, но он все равно посмертный
Есть разные методы поиска неисправностей, но ни одного универсального. Умение и нюх