Концепция процессного управления

[Андрей Горбунов]

В моих сообщениях есть ответы на все твои вопросы. Если ты их не видишь, я, увы, ничем не могу помочь.
"Бюджет процесса", "команда процесса" - это абстрактные сущности, не имеющие реального содержания. Естественно, они отсутствуют в моей концепции, т.к. она ориентирована на практическое применение.
"...у меня они и работают в единой процессной команде, и цель(и) у всей этой команды одна - цель процесса. А дальше ситуация совсем плохая - у начальников функциональных ниш есть свои цели - цели функциональных ниш, за невыполнение этих целей их дрючит начальство, и на цели процесса им глубоко плевать, это не их зона ответственности. И своих людей (они их таковыми считают), хотя эти люди и работают в процессе, они настраивают на выполнение именно целей функциональных ниш, а не целей процесса" - вот эта фраза со всей очевидностью показывает, что ты совершенно не понимаешь, как работает процессное управление. И хотя мои сообщения содержат необходимую информацию для формирования такого понимания, увы, ты ее игнорируешь.

[Роман Озеранский]

"Бюджет процесса", "команда процесса" - это абстрактные сущности, не имеющие реального содержания.

В этом и есть наши отличия, любой начальник самого захудалого отдела может сказать - у меня есть ресурсы - бюджет и команда, и я ими управляю . Да, бюджеты отделов это больше - профанация - бумага, скрепки, канцелярские принадлежности. А вот бюджеты межфункциональных образований (БДРы) - проектов, направлений деятельности, это уже сила. А с чего команда стала абстрактностью, я не понимаю. В том же структурном подразделении, команда - штат подразделения. И это далеко не абстракция.
А у меня ведь все тот же вопрос - а чем ты предлагаешь распоряжаться тому, кто будет управлять процессом (не важно как ты его назовешь)?

Естественно, они отсутствуют в моей концепции, т.к. она ориентирована на практическое применение.

Извини, ты пытаешься командно-административную систему, продать за процессную. Поэтому я от тебя и добиваюсь ответа - что есть процесс именно на практике ? Вот отдел - организационное образование со своими целями, начальником, дохлым бюджетом, штатом (командой). Тут все понятно, а что есть процесс на практике? Любой, кому ты предложишь управлять процессом, спросит у тебя - чем я управляю? И у тебя нет ответа.

вот эта фраза со всей очевидностью показывает, что ты совершенно не понимаешь, как работает процессное управление. И хотя мои сообщения содержат необходимую информацию для формирования такого понимания, увы, ты ее игнорируешь.

А что тебе не понравилось в моей фразе, кроме общих слов, что я ничего не понимаю ? В моей конструкции все предельно понятно - есть единая команда процесса, какая работает на одно общее дело - достижение единых для всей команды, целей процесса . А вот к твоей конструкции есть вопрос, а что важнее для участника команды процесса, цели отдела, за не достижение каких его будет дрючить начальник отдела, или цели процесса?
Я буду постоянно сталкивать лбами процесс и функциональную нишу (отдел), пока у практиков не появится ответ - что есть процесс?

[Андрей Горбунов]

"В моей конструкции все предельно понятно - есть единая команда процесса, какая работает на одно общее дело - достижение единых для всей команды, целей процесса. А вот к твоей конструкции есть вопрос, а что важнее для участника команды процесса, цели отдела, за не достижение каких его будет дрючить начальник отдела, или цели процесса?" - я не знаю, как можно еще ярче выразить свое непонимание сути процессного управления .
Нет никаких команд, есть виртуальное образование, называемое процессом, которое, как я уже говорил, включает в себя поток создания определенной ценности и обеспечивающую этот поток деятельность. Это виртуальное образование выступает в роли объекта управления: наблюдаем отклонения от заданных результатов и устраняем причины этих отклонений. При этом - и это важно! - наши решения по устранению причин носят сугубо организационный характер, т.е. они изменяют политику и цели (KPI), процедуры, распределение ответственности и полномочий. И есть хороший индикатор качества этих решений: их результат должен описываться в абсолютных терминах, т.е. мы принимаем такое решение, которое приведет к тому, что никогда такое отклонение не произойдет, что решение будет действовать во всех ситуациях и т.д.
Например, если мы в результате анализа выявили, что отклонения происходят от недостатка компетентности исполнителя, то наше решение должно быть не в том, как повысить компетентность данного исполнителя, а в том, как сделать, чтобы компетентность любого сотрудника всегда соответствовала требованиям. Т.е. решение должно представлять собой механизм обеспечения компетентности всех сотрудников.

[Роман Озеранский]

Нет никаких команд, есть виртуальное образование, называемое процессом, которое, как я уже говорил, включает в себя поток создания определенной ценности и обеспечивающую этот поток деятельность.

Это я много раз слышал от практиков, что процесс - виртуальная реальность, выраженная картинкой под названием "процессный ландшафт" . В этой виртуальной реальности нет ни команды, ни бюджета, а тот кто управляет процессом, управляет неизвестно чем, и как следствие этого и отвечает неизвестно за что . Вот это и есть практика практиков.

При этом - и это важно! - наши решения по устранению причин носят сугубо организационный характер

Наши, это чьи? Уж явно что это не решения ВП. Потому что этот управляющий процессом ничем не управляет, поэтому и решений у него никаких не может быть. У меня к тебе неприятный вопрос - а чем ты отличаешься от практика Андрея Козина, у какого ВП ничем не распоряжается и какой говорит - "...мы не передаем управление ресурсами руководителю проекта/процесса"?

Это виртуальное образование выступает в роли объекта управления: наблюдаем отклонения от заданных результатов и устраняем причины этих отклонений.

Извини, но у тебя нет ответа на элементарный вопрос - чем распоряжается этот управляющий, как следствие, совершенно не понятно - чем же он управляет. Управление в менеджменте - это распоряжение ресурсами, эта элементарщина из учебника менеджмента. Объясни мне, как можно управлять виртуальной реальностью, ничем при этом не распоряжаясь ?

[Андрей Горбунов]

Рома,
я уже все написал, мне нечего добавить. Дальше твоя работа: внимательно читать, думать, ломать свои стереотипы и привычные конструкты... Вот, интереса ради попробуй содержательно раскрыть понятия "бюджет процесса", "команда процесса".
Если кто-то считает, что Земля плоская, то ради бога. Если он не проектирует самолеты или космические корабли, не разрабатывает навигационные системы и пр., то его мировоззрение - его личное дело. Твои представления о процессном управлении (как, впрочем, и об управлении вообще) безобидны, пока ты не начнешь следовать им на практике. Но т.к. этого не предполагается, то я спокоен .
Первые кирпичики в мою концепцию легли лет 17 назад и все это время она достраивалась, уточнялась, обсуждалась с коллегами, проверялась на практике в ходе проектов на предприятиях. Да, ни одно из них не внедрило процессное управление "по науке", но это тот случай, когда отрицательный результат - тоже результат. Потому как применение "процессного управления" по традиционной схеме не решило тех проблем, которые, по идее, должно было бы решить. И я прекрасно вижу, что эти проблемы в рамках моей концепции вполне решаются.
Функционально-иерархический подход важен и незаменим тогда, когда нам надо выстроить структуру организации, определить связи подчиненности. Процессное же представление дает понимание того, какие потоки ценности существуют в организации и как они проходят. Соответственно, процессное управление направлено на максимальную эффективность этих потоков (здесь просматриваются тесные связи с ТОС и Lean).
"Процессорная организация" - это фантазм, который принципиально нереализуем именно в силу виртуальности процессов.
Функция имеет четкие статические границы и критерии принадлежности к ней, основанные на совокупности специфических знаний, навыков и ресурсов. поэтому функции удобно использовать для построения структуры.
У процесса границы динамические, они определяются составом функций, входящих в процесс, а тот, в свою очередь, результатом процесса и его свойствами (характеристиками). Бессмысленно спрашивать сотрудника, в каком процессе он в данный момент работает. Более того, такое знание, даже если оно и есть, не имеет ценности. Сотрудник должен знать, какую ценность он создает а) для конечного потребителя и б) для своего непосредственного потребителя (т.е. следующего за ним в потоке). И все, этого вполне достаточно. Донесение такого знания - это элемент процессного управления, предусматриваемый, кстати, пресловутым ISO 9001.

[Роман Озеранский]

я уже все написал, мне нечего добавить. Дальше твоя работа: внимательно читать, думать, ломать свои стереотипы и привычные конструкты... Вот, интереса ради попробуй содержательно раскрыть понятия "бюджет процесса", "команда процесса".

Я тебе приведу замечательный, интересный и поучительный для практиков, пример из жизни, что такое когда у процесса нет команды, бюджета, а сам ВП не распоряжается ресурсами.
Начальник отдела получил срочное задание от директора. У нашего начальника отдела все люди распределены по процессам, лишних людей для выполнения указания директора, у него нет. Сам директор, естественно не уточнил как надо выполнять эту задачу в сложившихся условиях . Что делает наш начальник отдела? Правильно, он забирает своего человека из процесса (он его считает именно своими, а что там считает ВП, это его проблемы ) и кидает этого человека в прорыв, на выполнение важного указания директора . За процесс ведь наш начальник отдела не отвечает и ему глубоко плевать, что там в этом процессе сорвется или нет . Процесс - не его зона ответственности, а вот прогнуться перед директором, выполнив его указание, это святое . Работа в процессе сорвана. А кто у нас отвечает за процесс? А за процесс у нас отвечает ВП, вот пускай этот дурак и расхлебывает .
Почему эта история случилась? Потому что конструктор системы выстроил такую кривую систему, где у процесса нет ни команды, ни бюджета, а сам ВП не распоряжается ресурсами. Я бы сказал более конкретно, что этот ВП - дурак, подписавшийся на эту роль, на таких условиях. Если бы у него была команда, бюджет и право распоряжения ресурсами, никто бы у него ничего не забрал.

Потому как применение "процессного управления" по традиционной схеме не решило тех проблем, которые, по идее, должно было бы решить. И я прекрасно вижу, что эти проблемы в рамках моей концепции вполне решаются.

Сто ты называешь "традиционной схемой"? B что изменилось в твоей конструкции, при переходе от административно-функционального управления к процессному? Ты решил вопрос двойного подчинения? Нет не решил, твои ВП - мальчики для битья не распоряжающиеся ресурсами, и как следствие этого, ничем не управляющие .

Процессное же представление дает понимание того, какие потоки ценности существуют в организации и как они проходят. Соответственно, процессное управление направлено на максимальную эффективность этих потоков (здесь просматриваются тесные связи с ТОС и Lean).

Замечательные слова про ТОС и Lean, где потребитель - святое . А теперь давай мы проведем эксперимент и посмотрим как ты решил проблему двойного подчинения в своей концепции. А двойное подчинение, напомню я всем коллегам практикам - неотъемлемый атрибут процессно/проектного управления. Давай посмотрим как твоя система решает этот вопрос. Итак, внутренний поставщик получил два противоположных требования, от своего непосредственного административного начальника и от внутреннего потребителя, работающего в другой функциональной нише.
Вопрос: чье требование выполнять нашему внутреннему поставщику, а кого послать на хер ?

У процесса границы динамические, они определяются составом функций, входящих в процесс, а тот, в свою очередь, результатом процесса и его свойствами (характеристиками).

Давай разбираться, у процесса в границах системы (организации, как юридического лица), границы самого процесса тоже статические, и равны юридическим границам самой организации. Как только ты начнешь сужать границы межфункционального процесса, типа - делать их динамическими, он может еще и останется межфункциональным, но уже не в границах системы.

Бессмысленно спрашивать сотрудника, в каком процессе он в данный момент работает.

Я понимаю твою логику, бессмысленно потому что у этого [твоего] процесса нет ни команды, ни бюджета . А если бы у процесса были команда и бюджет, то этот работник отлично бы знал с кем в команде он работает, а самое главное, он бы знал, из бюджета какого процесса ему начисляется заработная плата . А так он отлично знает, что свою зарплату (де-факто это будет оклад) он получит при любых обстоятальствах, выполнены цели процесса или не выполнены, заплатил клиент за результаты процесса или не заплатил.

Сотрудник должен знать, какую ценность он создает а) для конечного потребителя и б) для своего непосредственного потребителя (т.е. следующего за ним в потоке). И все, этого вполне достаточно.

Замечательные слова, исходя из написанного тобой, ты должен подтвердить, что внутренний поставщик пошлет на хер не своего внутреннего потребителя, а своего непосредственного административного начальника .

[Андрей Горбунов]

То, что ты пишешь, это не более, чем плод твоей фантазии.
Смотрю условие задачи "На Земле ускорение свободного падения равно 0,4 м/с2...". Все, можно дальше не читать, т.к. исходные условия заданы неверно.
Вот с твоими сообщениями то же самое. "Начальник отдела получил срочное задание от директора. У нашего начальника отдела все люди распределены по процессам..." - все, дальше можно не читать, ибо "У нашего начальника отдела все люди распределены по процессам" - полная бессмыслица.
Я задал тебе вполне конкретный вопрос, попросив содержательно определить два понятия "бюджет процесса" (что это такое, как считается) и "команда процесса" (кто туда входит и по какому критерию включается). А вместо конкретных ответов - поток фантазий.
В моей концепции как раз и нет двойного подчинения! Где ты его там увидел? Как и нет ВП, раздающего сотрудникам "указивки" - это есть только в твоем представлении. И повторю еще раз: у меня вообще нет ВП в традиционном понимании этой роли. Я не понимаю, что ты обсуждаешь - мою концепцию или что-то свое?
По поводу "при переходе от административно-функционального управления к процессному" - замечу, что нет никакого перехода, оба подхода существуют одновременно, каждый используется для решения своих задач.
"у процесса в границах системы ... границы самого процесса тоже статические" - вот как? И как ты их будешь определять, по каким критериям?
Боюсь, ты не понял, что такое статическая и динамическая граница. Функция потому имеет статическую и объективно идентифицируемую границу, что она определяется выполняемыми задачами, а также специфичными знаниями, навыками и ресурсами, требуемыми для их выполнения. У процесса такой границы нет, т.к. она зависит от того, что мы при проектировании процесса включим в него, какой результат определим и какие его характеристики.

[Роман Озеранский]

все, дальше можно не читать, ибо "У нашего начальника отдела все люди распределены по процессам" - полная бессмыслица.

Так они в твоей системе не распределены по процессам, у тебя же не процессная система. Задача административного начальника [начальника функциональной ниши] в процессной/проектной системе - пристроить человека в процесс/проект, чтобы им было где получать зарплату, потому что в процессной/проектной системах, деньги сидят в бюджетах процессов/проектов.

Я задал тебе вполне конкретный вопрос, попросив содержательно определить два понятия "бюджет процесса" (что это такое, как считается) и "команда процесса" (кто туда входит и по какому критерию включается). А вместо конкретных ответов - поток фантазий.

А почему ты задаешь вопрос про бюджет процесса/проекта ? В разных организациях, название бюджета может быть разное, в основном это бюджет доходов и расходов. Если ты возьмешь проектную организацию, то там у любого проекта есть свой бюджет. Поэтому не могу не спросить - а куда в твоей конструкции процессов/проектов делись бюджеты? Что касается команды, то она формируется под конкретный бюджет, и попасть в команду - дорогого стоит. Я как ВП, не могу взять в команду процесса весь конструкторский отдел илю всю бухгалтерию, в бюджете на них просто нет денег.

В моей концепции как раз и нет двойного подчинения! Где ты его там увидел?

А куда оно делось в процессной то системе ? Вот в административной системе его действительно нет, потому что там единая административная вертикаль власти, там нет процессного начальника по определению. Но у тебя же не административная система, у тебя ведь появились те, кто управляет процессом. Или они появились, но прав ты им не дал, как не дал им прав Андрей Козин? Он тоже говорит, что у него нет двойного подчинения. Все это свидетельствует, что ничего не поменялось, ребята, у вас как была командно-административная система, такой она и осталась. ВП в такой системе - мальчик для битья, у него нет прав на управление процессом. Если бы у него такие права были, они тут же бы столкнулись с правами административно-функциональных начальников. А тут сталкиваться нечему.

у меня вообще нет ВП в традиционном понимании этой роли.

Не знаю что ты понимаешь под традиционной ролью, но в твоей конструкции есть "валидатор", валидирующий решения. Вот он и есть ВП, отвечающий за результат. Если он за результат не отвечает, то тогда на хрен нужна его валидация ? Если ты не согласен с моим пониманием твоего видения управления процессом, в части ответственного за результат, тогда перед тобой встанет все тот же вопрос - кто отвечает за результат процесса?

вот как? И как ты их будешь определять, по каким критериям?

Мои критерии определения границ межфункционального процесса, просты и понятны, граница межфункционального процесса = юридическим границам организации.

[Андрей Горбунов]

Рома,
извини, но я вынужден прервать дискуссию, дальнейшее обсуждение просто не имеет смысла.
Меня успокаивает только одно: ты не занимаешься консалтингом и не можешь никому навредить .

[Роман Озеранский]

Ты, как и все практики не готов к диалогу.
Я тогда тезисно обозначу, скажем так, непонятные мне вопросы. Ответа НЕ требую, возможно кто-то из коллег практиков что-то сможет прояснить. Прошедший диалог считаю конструктивным и интересным.
- почему процесс - виртуальная реальность [с проектом, осталось непонятно, он тоже виртуальная реальность?]
- почему в процессах/проектах нет команд?
- почему в процессах/проектах нет бюджетов?
- куда делось двойное подчинение?
- почему управляющий процессом не распоряжается ресурсами?
- чье требование будет выполнять внутренний поставщик, своего административного начальника или внутреннего потребителя?

[Антoн Koбелькoв]

Андрей, на мой взгляд есть два вида процессов. Это 1. Координационные межфункциональные процессы и 2. Процессы подразделений. Их обычно смешивают, а зря: они играют абсолютно разную роль. Первые имеют по сути коллективное управление. Т.е. коллективу функциональных руководителей выгодно договариваться о межфункциональном процессе, т.к. это улучшает показатели по их областям ответственности. Не всегда выгодно назначать сверху владельца и бюджет бизнес-процесса. Но когда это происходит, межфункциональный процесс переходит в статус обычного подразделения со своим объектом управления и своей областью ответственности, а процесс играет роль просто четкой организации работы такого подразделения, не более того.

Какая-то новизна объекта управления, по сравнению с классической функциональной структурой, есть у координационного межфункционального процесса с коллективным управлением. Владелец у него может быть, если он будет выбран коллективно всеми заинтересованными лицами. Отличия от "слабого" проектного управления тут только в незначительной детали: процесс осуществляется много раз.

[Михаил Шустер]

Лучше бы использовать лейбл "Процессное мышление"
Вот меня объявили владельцем самого склочного процесса и говорят, что я должен урегулировать то да се. При этом у каждого на уме "Ты все урегулируй, а ко мне не лезь". И я их понимаю, сам бы никого к себе не пустил. Чего от меня ожидают-чтоб моими руками заставить смежников делать то, что сами считают правильным. Такая задача неразрешима в принципе-стало быть, нужно решать другую. Какую?-вот главный вопрос
Я говорю, нет смысла мне заниматься вашим процессом тк я буду в нем гораздо хуже вас, наделяю глупостей и исчезну в тумане. Это нравится. Получается, объективно, я не могу влезть ни в один из стабильных процессов. Это очень важная формулировка. Моя зона ответственности - стыки. Но что можно изменить на стыке, если с обеих сторон все стабильно?
Мой ответ-вставить некую примочку, улучшающую качество входных данных. 80% ресурса процесса уходит на борьбу с дефектами входных данных - по всей цепочке и приводит к "паровозному" кпд организации 3-7%. Такие примочки называю сервисами и планирую размещать на аутсорсинге. Ибо после наведения порядка, потребность в таких сервисах сокращается в разы. По той же причине отказываюсь набирать персонал
В основе сервисов - прорывные технологии, то есть привнесенные извне новые свойства. Скажем, когда удастся внедрить факторинговый бот, из наших тендеров исчезнет главная блокировка "Оплата через 60 дней после поставки". Этим мы откроем себя рынку, создадим реально конкурентную среду. Процесс станет принципиально другим, в разы проще, в десятки раз быстрей и малолюдней.

Пээс. Роман, одно слово про косяк - и меня нет

[Роман Озеранский]

коллективу функциональных руководителей выгодно договариваться о межфункциональном процессе, т.к. это улучшает показатели по их областям ответственности.

Мне думается что это ошибка (заблуждение), думать что им выгодно договариваться. У всех этих руководителей есть свое локальное целеполагание, какое им спущено сверху, от того что соседнее подразделение выполнит свою цель, совершенно не значит, что мой отдел выполнит свою цель. Цели у всех у них разные, и все эти цели локально оптимизированы. При этом у всех у них может быть и одна общая цель (это может быть как цель процесса, так и цель организации). Не выполнение своей цели - критично [критично по той причине, что это твоя цель, и за нее кроме тебя больше никто не отвечает] и карается строго. Не выполнение общей цели - не критично [НЕ критично по той причине, что это общая цель цель, за нее отвечает вагон народа кроме тебя, и всегда можно сказать, что виноват не ты, а сосед]. Издержки при не выполнении общей цели много меньше, чем издержки не выполнения своей цели, поэтому общей целью всегда будут жертвовать. Тут же необходимо сказать про команду, против какой выступает Андрей Горбунов . Как только в организации (процессе) появляются локальные цели, о команде можно забыть. Локальные цели (сюда же относятся и KPI) всегда разрушают команду.

Не всегда выгодно назначать сверху владельца

Я готов с этим согласиться, его можно выбрать и на общем собрании. Вопрос в том, готов ли он нести ответственность за общий результат. Предположу, что если он не дурак, он тут же потребует у общего собрания прав и полномочий по распоряжению ресурсами .

и бюджет бизнес-процесса

Антон, Вы признаете, что у процесса д.б. бюджет, это - прогресс и это радует .

[Роман Озеранский]

Моя зона ответственности - стыки.

Тут ведь главный вопрос - откуда появились эти стыки? А появились они из-за того, что менеджмент изначально не определил межфункциональный процесс, как объект управления, а была определена куча локальных процессов. Более того, каждому из этих локальных процессов было определено свое локальное целеполагание . Как только это произошло, между этими процессами образовались барьеры. Борьба со стыками - следствие. С этими стыками теперь будут бороться до бесконечности . Определение межфункционального процесса - причина. Кто будет работать с причиной? Никто. Почему ты эту простую логику не довел до менеджмента?

Такие примочки называю сервисами и планирую размещать на аутсорсинге.

Никакая из твоих примочек не сделает из кучи локальных процессов с локальным целеполаганием, единый межфункциональный процесс с единой целью (целями) для всех. Ты борешься со следствием - штопаешь дырявый кафтан, а тебе надо сказать менеджменту, чтобы они боролись с причиной, а не затыкали дыры .

[Антoн Koбелькoв]

Лучше бы использовать лейбл "Процессное мышление"
Вот меня объявили владельцем самого склочного процесса и говорят, что я должен урегулировать то да се. При этом у каждого на уме "Ты все урегулируй, а ко мне не лезь". И я их понимаю, сам бы никого к себе не пустил. Чего от меня ожидают-чтоб моими руками заставить смежников делать то, что сами считают правильным. Такая задача неразрешима в принципе-стало быть, нужно решать другую. Какую?-вот главный вопрос
Я говорю, нет смысла мне заниматься вашим процессом тк я буду в нем гораздо хуже вас, наделяю глупостей и исчезну в тумане. Это нравится. Получается, объективно, я не могу влезть ни в один из стабильных процессов. Это очень важная формулировка. Моя зона ответственности - стыки. Но что можно изменить на стыке, если с обеих сторон все стабильно?
Мой ответ-вставить некую примочку, улучшающую качество входных данных. 80% ресурса процесса уходит на борьбу с дефектами входных данных - по всей цепочке и приводит к "паровозному" кпд организации 3-7%. Такие примочки называю сервисами и планирую размещать на аутсорсинге. Ибо после наведения порядка, потребность в таких сервисах сокращается в разы. По той же причине отказываюсь набирать персонал
В основе сервисов - прорывные технологии, то есть привнесенные извне новые свойства. Скажем, когда удастся внедрить факторинговый бот, из наших тендеров исчезнет главная блокировка "Оплата через 60 дней после поставки". Этим мы откроем себя рынку, создадим реально конкурентную среду. Процесс станет принципиально другим, в разы проще, в десятки раз быстрей и малолюдней.

Кроме стыков есть еще возможность установки приоритетов или требований. То есть, в процесс вы не лезете, но баланс между различными результатами процесса вам интересен для своих целей. То есть, вы говорите что вот это мне важно, соблюдайте (например, какие-нибудь формы отчетности), а вот с этим что хотите, то и делайте. А стыки - это когда требования предъявляются к 2, 3... подразделениям. Одно подразделение обязано результат с определенными характеристиками произвести, следующее по цепочке - быть готовым принять его в работу.

[Антoн Koбелькoв]

Антон, Вы признаете, что у процесса д.б. бюджет, это - прогресс и это радует .

Роман, спасибо, я в курсе ваших взглядов. Давайте я пока с другими коллегами пообщаюсь.

[Андрей Горбунов]

Михаил,
"процессное мышление" и "процессное управление" - существуют оба явления, первое - мировоззрение. второе - реализация этого мировоззрения в области управления.
Про стыки - это в самую точку. И в функционал не лезете, потому как не спец - все именно то, о чем я и пишу.
"Но что можно изменить на стыке, если с обеих сторон все стабильно?" - ну, стабильно, ведь не значит хорошо, нет?
Суть процессного управления как раз в том и состоит, чтобы выделить поток и отстроить в нем стыки так, чтобы каждый работал на следующего и на конечного потребителя. И тут мы сразу приходим к вопросу, как определена ответственность, какие установлены KPI. Их регулирование - это и есть управление стыками, по большому счету. Хотя и не только, конечно.
"80% ресурса процесса уходит на борьбу с дефектами входных данных" - я обычно в таких ситуациях задаю вопрос: почему? В силу природного сволочизма поставщика данных или есть нечто, что заставляет его передавать мне данные такого качества? Если второе (а, как правило, это именно так и есть), то это системная проблема.
Сейчас собираю материалы для книги и просматриваю массу разных видеокурсов. Некоторые оставляют весьма грустное впечатление. Например, в одном рассматривается кейс повышения эффективности погрузочно-разгрузочных работ и лектор, ничтоже сумняшеся, предлагает ввести норму загрузки трейлера грузчиками (конкретно 14 минут) с оплатой, привязанной к выполнению этой нормы. Понятно, что это полная дурость и, если бы компания последовала этому совету, то получила бы кучу проблем.
Я на семинарах всегда предупреждаю: ребята, с нормами поосторожнее! Если вы платите за 14 минут погрузки, то вам, действительно, важно, чтобы загрузка делалась именно в 14 минут? Или все-таки вам для бизнеса важно другое? Своим слушателям постоянно напоминаю: не путайте цели с индикаторами! Время погрузки - это индикатор, а цель - укладка в трейлер груза в соответствии с правилами, обеспечивающими его полную сохранность.
Примочки - это хорошо, но это технический способ, который, на мой взгляд, разумно дополнять организационными мерами. Да, бывает, что хватает и той же автоматизации. Например, у меня жена - главбух и ей иногда приходят данные, прошедшие через двое-трое рук, причем перенос из системы в систему происходит вручную. Отсюда и куча ошибок. Да, лечится примочкой. Но есть и другая проблема: передача в срок и в полном объеме + точность данных. И тут примочками уже не поможешь, тут надо устанавливать соответствующую ответственность и вводить соответствующие KPI.

[Роман Озеранский]

Кроме стыков есть еще возможность установки приоритетов или требований. То есть, в процесс вы не лезете, но баланс между различными результатами процесса вам интересен для своих целей. То есть, вы говорите что вот это мне важно, соблюдайте (например, какие-нибудь формы отчетности), а вот с этим что хотите, то и делайте.

О каком балансе интересов речь, они - внутренний поставщик и внутренний потребитель - одна команда, и интерес у них один - достижение целеполагания процесса . А лезть во внутреннюю кухню процесса, менеджменту на уровне организации смысла нет, да еще разбираться там с внутренними цифрами и мнимыми приоритетами. Все взаимоотношения внутри процесса определяются взаимоотношениями "внутренний поставщик - внутренний потребитель", и взаимоотношения эти простые, первый удовлетворяет второго, помогает им в этом ВП и так нелюбимая Андреем Горбуновым команда процесса .

Роман, спасибо, я в курсе ваших взглядов. Давайте я пока с другими коллегами пообщаюсь.

Я никого и не заставляю мне отвечать, я просто высказываю свои мысли о практике практиков .

[Антoн Koбелькoв]

Время погрузки - это отголоски борьбы с со сроками и с затратами. Это хорошо, если применять в правильное время и в правильное месте.

[Антoн Koбелькoв]

они - внутренний поставщик и внутренний потребитель - одна команда

Команда - это иллюзия, идеология, которая в успешных организациях никогда не может доходить до своего логического завершения. А вы делаете из идеологии принцип. Вот оттого и остаетесь теоретиком )