Функциональное и процессное в проектах/процессах

[Андрей Козин]

Улыбнуло. Перфризируя Булгакова. Если вы заботитесь о своем пищеварении, мой добрый совет — не говорите за обедом о процессах и о мальчиках для битья. И — боже вас сохрани — не читайте до обеда сообщений Романа.

[Роман Озеранский]

Андрей, не понимаю я Вас. Состояние - ВП-мальчик для битья, характеризуется конкретными компонентами соотношения ответственности и полномочий, а именно:
в части ответственности
- ВП отвечает за результаты процесса в целом
в части полномочий
- ВП не распоряжается ресурсами
- ВП не имеет право давать указаний административного характера
Каждый из этих дефисов Вы подтвердили, так что же Вас не устраивает? Вы как конструктор создали эту систему, это Ваше творение.

[Андрей Горбунов]

Коллеги,
Позвольте (в очередной раз) изложить более-менее последовательно свою позицию.
1. Определение процесса, данное в ISO 9000, не имеет никакого отношения к процессному управлению, предполагаемому в ISO 9001. Процесс по ISO 9000 и процесс по ISO 9001 – это просто разные сущности, первый – это преобразование, второй – объект управления. К сожалению, разработчики стандартов ISO дали нам немало примеров того, что они не очень сильны в методологии. И процессы – один из них.
2. Процесс, как преобразование (по ISO 9000) находит широкое применение в такой технологии, как BPM, которой пользуются практически все, кто внедряет стандарт ISO 9001, правда, зачастую подобно Остапу Бендеру: «На третьем ходу выяснилось, что гроссмейстер играет восемнадцать испанских партий. В остальных двенадцати черные применили хотя и устаревшую, но довольно верную защиту Филидора. Если б Остап узнал, что он играет такие мудреные партии и сталкивается с такой испытанной защитой, он крайне бы удивился». Подход «процесс-преобразование» хорошо подходит для построения цепочек создания ценности (ЦСЦ) и целей автоматизации. Но при этом – и это крайне важно! – не нужны никакие владельцы процессов, это, как говорится, из другой оперы (из процессного управления). Построение «процессных» ЦСЦ – это хороший проектно-аналитический инструмент, позволяющий представить деятельность в виде последовательности согласованных по входам/выходам функций.
Что же касается процессного управления, призванного, как нам говорит ISO 9001, обеспечить единство управления, то здесь процесс уже представляет собой совсем иную сущность: объект управления. В рамках которого это самое единство управления нам и надо обеспечить. И здесь без пресловутого ВП нам уже не обойтись. Но им может быть любой грамотный в вопросах организационного развития и системного подхода специалист.
В чем проблема функционального управления? В том, что каждая функция заинтересована в достижении своего локального результата. А вот организация в целом заинтересована в конечном результате. Встает вопрос, как связать одно с другим. Одним из ответов на этот вопрос и является процессное управление, которое говорит, что надо выделить иной – отличный от отдельных функций – объект управления, в рамках которого все входящие в него функции будут ориентированы на единую цель (совпадающую с целью организации) соответствующим распределением ответственности и соответствующими правилами принятия решений.
При этом функциональный руководитель (ФР) как отвечал за эффективность использования приданных ему ресурсов, так и отвечает, как осуществлял административное управление своими ресурсами, так и осуществляет. Все, что для него изменится – это его цели и выражающие их показатели результативности, а также правила принятия решений.
Если брать пример с компетентностью сотрудника, приведенный Ивановым Иваном, то можно сказать, что обеспечить компетентность (а точнее, соответствие компетентности выполняемой работе) сотрудника – это задача ФР, а наличие механизмов, обеспечивающих постоянное соответствие – это задача ВП. Соответственно, на одну и ту же проблему ФР и ВП будут реагировать по-разному. Скажем, в случае выявления той же некомпетентности, ФР осуществит коррекцию (в терминах ISO 9000), доведя компетентность до требуемого уровня, а ВП задаст себе вопрос «почему построение моего процесса допустило выполнение работы некомпетентным сотрудником, какие предупреждающие это механизмы в нем отсутствуют?». При этом ответ может лежать совсем не в том подразделении (функции), в котором работает сотрудник, чья некомпетентность была выявлена.
В терминах теории вариабельности можно сказать, что ФР более ориентирован на реагирование на особые причины, а ВП – на системные (в рамках процесса).
По сути, разница между функциональным (ФУ) и процессным (ПУ) управлением – в выборе объектов управления. Проблема функций в том, что они, как было много раз уже сказано, «режут» поток создания ценности для конечного потребителя на куски. А ПУ как раз и призвано устранить эту проблему выделением потока, как целостного объекта управления.
Теперь небольшие комментарии по некоторым высказанным положениям.
Рома,
«…где ты сегодня будешь работать, в процессе или в подразделении?» - это бессмысленный вопрос, процесс – понятие виртуальное. И не нужно сотруднику знать, в каком он работает процессе, у него есть должностная инструкция, показатели результативности и распоряжения руководства. Этого вполне достаточно. Но при переходе на процессное управление все перечисленное должно будет радикально измениться.
Соответственно, нет никакого двойного подчинения, которому ты уделяешь столько внимания. Но чтобы оно исчезло из головы, как я говорил ранее, надо просто сменить исходные посылки.
«тривиальный вопрос - чьи указания административного характера должен выполнять участник команды процесса, ВП или своего административного начальника» - тривиальный ответ: своего начальника, ибо ВП никаких указаний административного характера не дает.
«процессы - первичны, а функциональные ниши – вторичны» - с моей точки зрения, такой дилеммы нет. Объективен и первичен поток создания ценности, а от того, как мы будем им управлять – нарезая на функции или представляя целостным объектом – зависит эффективность нашей деятельности.
Слава,
«Даже в организациях, не слышавших про процессный подход, ИСО 9000, СМК, ВП и прочее по списку, работающих исключительно по функциональному принципу, двойная и тройная подчиненность это ежедневная обыденность, которая однако никому особо не мешает» - я бы добавил сюда еще и то, что в проектных организациях двойное подчинение (руководителю подразделения и руководителю проекта) – обычная практика и все нормально (при соответствующей организации) работает. Но при этом замечу, что проектное управление не равно процессному, у них разные задачи и разные методы управления.
Михаил,
«никакого процессного управления нет» - совершенно верно, если под ПУ понимать какой-то особенный вид управления. В смысле применяемых методов и инструментов что функциональное, что процессное управление одинаковы, разница – в объектах управления и, как следствие, ценностях (выражаемых через цели и показатели результативности).

[Андрей Козин]

Андрей, не понимаю я Вас.

Для этого умные люди создают стандарты. Читайте, понимайте и выполняйте.
Где Вы вычитали за что отвечает, а за что не отвечает владелец процесса?

в части ответственности- ВП отвечает за результаты процесса в целом в части полномочий- ВП не распоряжается ресурсами- ВП не имеет право давать указаний административного характера

Сами напридумывали?
Я лично нашел обязанности владельца процесса только в одном источнике N544R3.

Руководство должно определить персонально роли и ответственность с тем, чтобы обеспечить внедрение, поддержку и улучшение каждого процесса и его взаимодействий. Человек, которому назначены роль и ответственность, обычно называется владельцем процесса.

То, о чем Вы пишите, и рядом не стоит.
Давайте принимать решения на фактах, а не на домыслах, как того требует ИСО 9001 и я лично искренне всем желаю.

[Роман Озеранский]

Где Вы вычитали за что отвечает, а за что не отвечает владелец процесса?

Так Ваш ВП еще и не отвечает за результаты процесса в целом? Тогда зачем он нужен ?

Я лично нашел обязанности владельца процесса только в одном источнике N544R3.

Зачем ссылаться на нетленку, конкретно на Вашем предприятии он - мальчик для битья, и Вы этого не скрываете.

То, о чем Вы пишите, и рядом не стоит.

Андрей, Вы ведь так и не смогли назвать ни одного решения, какое принимает Ваш ВП, как Вас просил Андрей Горбунов. Так в чем вопрос?
Меня интересует всего лишь один вопрос, а кто тот дурак на Вашем предприятии, кто согласился стать ВП?

[Слава Быков]

Я лично нашел обязанности владельца процесса только в одном источнике N544R3.

Руководство должно определить персонально роли и ответственность с тем, чтобы обеспечить внедрение, поддержку и улучшение каждого процесса и его взаимодействий. Человек, которому назначены роль и ответственность, обычно называется владельцем процесса.

Перечисление функций ВП в ISO/TC 176/SC 2/N544R3 фактически является кратким изложением должностных обязанностей административного персонала организации, которому оно делегирует эти полномочия и ответственность. То есть никакого второго дворянства в организации документы ИСО не предполагают. Дилемма того, что функциональный руководитель и ВП это разные люди высосана из пальца теоретиками, не понявшими смысл доков ИСО.

[Андрей Горбунов]

Слава,
"Дилемма того, что функциональный руководитель и ВП это разные люди высосана из пальца теоретиками" - позвольте здесь с Вами не согласиться. Как я уже писал, суть процессного управления - в выделении потока создания ценности как единого объекта управления. Нетрудно видеть, что ни один функциональный руководитель на предприятии не имеет такой области ответственности. И более того, не может иметь, т.к. функция - всегда лишь часть потока.
Честно сказать, мне несколько странно вот что. Никому не приходит в голову утверждать, что функциональные руководители и руководители проектов - это одни и те же люди, все, как будто, видят разницу. Почему это вИдение не срабатывает в отношении процессов?
Я, признаться, не сторонник подхода "у каждого процесса свой владелец". Мне представляется более реалистичным и продуктивным такой подход: владелец всех процессов в организации всегда один и это всегда первое лицо. А технические (функциональные) исполнители - специалисты по оргразвитию или системные аналитики.

[Роман Озеранский]

процесс – понятие виртуальное.

Я готов с тобой согласиться, при том условии, что и структурное подразделение - понятие виртуальное. Статус того и другого, как минимум одинаков, если не сказать, что статус процесса выше, чем статус структурного подразделения.

И не нужно сотруднику знать, в каком он работает процессе, у него есть должностная инструкция, показатели результативности и распоряжения руководства. Этого вполне достаточно.

Обрати внимание какая у нас интересная ситуация вырисовывается. До тех пор пока мы не определили процессы и не было никакого ВП, наши люди работали по ДИ, и ни у кого не возникало никаких вопросов. Мы определили процессы и у нас появились ВП, причем ДИ в организации не поменялись ни на грамм, и люди опять работают по ДИ. Так что же изменилось, без определенных процессов они работали по ДИ, с определенными процессами они опять работают по ДИ . А зачем мы тогда определяли процессы, работай по ДИ и будет тебе счастье .

Соответственно, нет никакого двойного подчинения, которому ты уделяешь столько внимания. Но чтобы оно исчезло из головы, как я говорил ранее, надо просто сменить исходные посылки.

Что ты имеешь в виду под "сменить исходные посылки"?

тривиальный ответ: своего начальника, ибо ВП никаких указаний административного характера не дает.

Размышления на эту тему здесь

Дилемма того, что функциональный руководитель и ВП это разные люди высосана из пальца теоретиками, не понявшими смысл доков ИСО.

Эта мысль совершенно правильная, только есть нюансы [и речь опять пойдет о столь не любимым практиками межфункциональном процессе, т.ч. разночтений между этим моим сообщением и предыдущим сообщением Андрея Горбунова, где он отвечает Вам, нет никакого].
Когда процесс определен в границах функциональной ниши и у этого процесса есть ВП - руководитель этой ниши, то тут и вопросов не возникает, вот он начальник, как его не назови ВП или начальник отдела, всем понятно, его слово закон. Отдельный вопрос, нафиг нужен такой процесс .
Когда процесс определен как межфункциональный в границах системы и у этого процесса есть ВП - руководитель организации то и тут вопросов не возникает, как его не назови, директор или ВП, его слово закон.
Вопросы возникают, когда директор, как ВП межфункционального процесса, чтобы разгрузить себя от операционки передает свои полномочия кому-то другому, например начальнику отдела продаж. И у остальных участников процесса возникает вопрос - а кто такой для меня этот начальник отдела продаж (как ВП) и на сколько я должен его слушать, как ранее слушал директора ?

[Слава Быков]

Как я уже писал, суть процессного управления - в выделении потока создания ценности как единого объекта управления.

Комментарий отсутствует из-за возможности нарушения ст. 20 Правил форума.
"Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс."

[Андрей Горбунов]

Рома,
ты встречал у кого-нибудь, например, такую запись в трудовой: "Ведущий специалист процесса маркетинга" или "Старший инженер процесса проектирования"? Полагаю, что нет. И еще раз полагаю, что и не встретишь.
А вот запись типа "Ведущий специалист отдела маркетинга" или "Старший инженер отдела проектирования" вполне можно встретить.
И все потому, что границы процесса виртуальны, это воображаемый объект, в отличие от структурного подразделения, границы которого вполне себе четко очерчены и мы для каждого сотрудника в организации можем указать его принадлежность тому или иному структурному подразделению. Причем принадлежность - что важно! - однозначная.
С процессами, как ты понимаешь, ситуация совершенно другая.
И еще одно мое утверждение: в процессах нет ресурсов, там есть роли, одна из которых - ВП. Одну и ту же роль могут исполнять разные люди, ровно так же, как один и тот же человек может исполнять разные роли.
Что такое "статус процесса" и "статус подразделения" я не знаю, как и то, почему один должен быть выше другого.
Теперь по тому, что меняется.
Да, до введения в практику процессного управления (ПУ) на неком предприятии люди работали по ДИ, выполняли распоряжения руководства и их оценивали по каким-то показателям. И после внедрения люди все также будут работать по ДИ, выполнять распоряжения руководства и их будут оценивать по каким-то показателям. Что изменится? Я же написал: ценности. Это изменит цели, изменит содержание ДИ, изменит показатели. Самое главное изменение ценности состоит в том, что не столь важно, как сработала отдельная единица, а важно, какой результат получила организация. У Голдратта, мне кажется, используется хороший термин: "мир затрат" и "мир прохода". Так вот, функциональное управление - это управление "мира затрат", где превалирующая ценность - издержки, а процессное управление - это управление "мира прохода", где главная ценность - конечный результат.
Причем, повторю, организации нужны оба "мира", вопрос в том, чтобы их гармонизировать. Пока безусловно правит "мир затрат" и это печальным образом сказывается на эффективности.

[Андрей Горбунов]

Слава,
я был бы Вам благодарен, если бы Вы не столько ссылались на правила и законы, сколько аргументировали свои утверждения. Аргументированные возражения еще никто, на моей памяти, за наезд не воспринимал.
"Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс". И что?
Забавно: уберите из этой фразы "в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы" и смысл высказывания совершенно не изменится, потому как любая деятельность для преобразования использует ресурсы или иными словами - использование ресурсов - неотъемлемое (в терминах ИСО 9000 - внутренне присущее) свойство деятельности.

[Роман Озеранский]

И все потому, что границы процесса виртуальны, это воображаемый объект, в отличие от структурного подразделения, границы которого вполне себе четко очерчены и мы для каждого сотрудника в организации можем указать его принадлежность тому или иному структурному подразделению. Причем принадлежность - что важно! - однозначная.

И опять все тот же вопрос, ну если у нас все так однозначно, каждый сверчок знает свой шесток, и у этого шестка есть свои однозначные границы, нам зачем нужны эти непонятные процессы, эти липовые ВП не понятно для чего нужные? Кому нужна эта профанация. Есть работающая телега - вертикаль власти в организации и она работает - выдает на гора результат, чего еще не хватает, что мы пытаемся к этой телеге приделать 5-е колесо в виде процессного управления. И тут ты скажешь - не хватает эффективности. Но пардон ребята, а вы почему не можете сделать свою вертикаль власти в организации, эффективной. И самое главное, а почему она не эффективная? Ведь все же шоколадно, каждый сверчок на своем шестке.
Проблема ведь в чем, в том, что процессы и оргструктура взаимосвязаны. По хорошему, МК перед тем как определять процессы, должны выкинуть действующую оргструктуру на помойку. Но они этого не делают, они считают, что достаточно в старые меха влить новое вино и все заколосится. А оно не колосится. В итоге мы имеем два варианта развития ситуации, и оба плохие:
1. В административно-функциональной организационной структуре, менеджмент определяет процессы по границам функциональных ниш. Понятно, что никаких противоречий в мозгах персонала не появляется. Начальник отдела = владелец процесса. При этом вдеятельности организации ничего не меняется, в итоге никакого профита от этих телодвижений менеджмент не имеет.
2. В административно-функциональной организационной структуре, менеджмент определяет межфункциональный процесс, тут сразу у всех ум заходит за разум, т.к. процесс не вяжется с оргструктурой и никто не понимает как эта конструкция работает, и кто тут вообще главный. А ведь до определения процесса все работало на ура, но ребята нашли себе новую игрушку и новую головную боль. Итог - конструкция не работает.

И еще одно мое утверждение: в процессах нет ресурсов, там есть роли, одна из которых - ВП. Одну и ту же роль могут исполнять разные люди, ровно так же, как один и тот же человек может исполнять разные роли.

Понятно, что одну и ту же роль могут исполнять разные люди, вопрос то ведь в другом роли в административно-командной системе понятны, а роли в процессной системе, не понятны.

Самое главное изменение ценности состоит в том, что не столь важно, как сработала отдельная единица, а важно, какой результат получила организация.

Тут трудно не согласиться, но если мы говорим об интересах организации как целого, нам придется опять говорить, что нам нужны межфункциональные процессы в границах системы, и никакие иные процессы не обеспечат нам интересы (целеполагание) организации, как целого. Опять все упирается в сквозные процессы. И опять начинай все сначала, т.к. сквозные процессы не будут вязаться в действующей административно-функциональной оргструктурой, а ее никто менять не собирается, иначе это будет называться реинжинирингом.

[Андрей Горбунов]

Рома,
давай немного поменяемся ролями, теперь я спрошу:
"Проблема ведь в чем, в том, что процессы и оргструктура взаимосвязаны. По хорошему, МК перед тем как определять процессы, должны выкинуть действующую оргструктуру на помойку" - ЗАЧЕМ? Каким образом применение процессного управления вызывает необходимость столь кардинального изменения организационной структуры? И в каком направлении должны быть сделаны, по твоему мнению, такие изменения?
Признаться честно, я пока совершенно не понимаю твою логику

[Роман Озеранский]

Т.к. диалог может затянуться остановившись на азах, чего не хотелось бы, и чтобы не буксовать на методологии и технологии определения процессов, дам ссылку на этот пост. Он собирательный, там есть мысли Константина, твои и мои. Кстати, многие практики, из-за давности этого поста его и не видели, и он им будет интересен.
Также предлагаю уйти от словосочетаний типа "процессный подход" т.к. это словоблудие не понятно никому. Проблема в том, что стандарты ISO серии 9000 не рассматривают словосочетание "процессный подход" именно как операциональный термин. В стандартах это словосочетание рассматривается, как оценочная характеристика. В 9000 он проходит как принцип и теоретические изыски, изложенные в разделе 2.4. В 9001 он проходит как теоретические изыски, изложенные во Введении. Там же во Введении есть сокраментальное предложение про это - Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как "процессный подход". Чисто теоретически это предложение идеально правильно, для реальной практики оно не несет ничего.
А теперь представь, что в постановке задачи у нас - реализация сквозного процесса, как инструмента достижения эффективности. А для достижения эффективности это идеальный инструмент. И я сразу поставлю вопрос ребром - возможна ли реализация сквозного процесса, без отказа от функциональной структуры?
Я бы пока на этом месте остановился, т.к. не уверен интересен ли кому этот диалог и готов ли в нем кто участвовать. И в принципе он для другой темы.

[Михаил Шустер]

С позиций галимой практики из личного опыта
Дает мне, к примеру, директор поручение разобраться с каким то процессом. Стало быть достал его бардак в этом месте, сил терпеть больше нет. Это главное (и, пожалуй, единственное) условие, чтоб браться за процесс. Я советник, т.е. ни за что конкретно не отвечаю и категорически не хочу
Я неплохой диагност и публичного поручения директора достаточно, чтобы залезть куда надо на нужную глубину. Используя знания, опыт и шишку мудрости от граблей, я в состоянии разобраться, что не так и что примерно нужно сделать, чтобы было так. Без Романовых абстракций, типа навтыкать директору и набить морду страусу его косяком для битья мальчиков. И ту возникает большое НО (фонт 32 или более):
Как это все сделать, чтобы тебя, любимого, не затянуло по самые помидоры, как Эл Ди Каприо под Титаник?
Теоретически, я мог бы объявить себя ВП и ужом на пузе с риском для жизни добиться изменений, поседев на два тона. Но я не так глуп, чтобы вставить шею в это ярмо. Значит нужно найти того, кто вставит. Но удивительное дело, среди умных людей дураков тоже нет. Мало того, их нет даже среди дураков. То есть, можно объявить ВП того, кто не попадает под указанные категории-такие люди есть, и я таким был, и не жалею. Но, понятно, это буде неполноценный ВП: если у него что то и получится, то вопреки, а не потому что. Зато он закалится в сталь
На самом деле выход есть и его описывать бесполезно. Во первых, нужно использовать тех людей, что есть. Во вторых, не нужно поручать им того, на что они неспособны. В третьих, нужно очень жестко пресекать попытки втянуть тебя в текучку. В четвертых, как только ты отстроишься от текучки, ты проиграл-ты искусственное образование и системе лучше без тебя
Воздействие должно быть небольшим и умным, при этом ты должен оставаться сверху и сбоку, не принимая решений, а только наблюдая процесс и оценивая результат. Как надзор. И регулярно устраивать шоу, чтоб ни у кого не возникало соблазна на тебя положить. Люди скажут, что ты стучишь директору-это не так. Стукач стучит, что может, а ты-что считаешь нужным. Большая разница, по моему
Вот реальная работа владельца процесса на этапе изменений: мытьем и катаньем (пером и шпагой, молитвой и матом, соловьем и бомбардировщиком...). Оно бы, конечно, здорово было б, чтоб зачитал перед строем фразу из исо и все заколосилось. Но так не бывает, это против природы человека

[Михаил Шустер]

Процессный подход, сквозные и квадратно гнездовые процессы с прочей лабудой находятся исключительно в моей голове и покидают ее через рот строго дозировано, в виде локальных задач для конкретных руководителей подразделений. Да и не столько через рот, сколько через более тонкие коммуникации, ибо нет у меня ни права, ни желания отдавать руководителям прямые указания и проверять выполнение. Это работа директора, я ему только помогаю ее работать
Есть старый дивный масонский девиз "Мысли глобально, действуй локально"
При этом надо понимать, что если твоя директорская крыша прохудится, как уже не раз бывало, получится очень больно. Так что нужно и про соломку помнить под то место, куда упадешь. А упадешь обязательно. И чем больше пользы хочешь нанести, тем сильнее разобьешься. Это твой выбор
Можно считать, это я про управление рисками сейчас говорил

[Елиферов Виталий]

.... И я сразу поставлю вопрос ребром - возможна ли реализация сквозного процесса, без отказа от функциональной структуры? ....

Это ребро находится только в втоей голове.
Моя голова мыслит категориями "объекты управления".
Можешь построить эффективную систему управления "сквозным процессом", - строй, на здоровье. В реальной жизни, я такого теоретического опуса не встречал, только в книжках.

[Роман Озеранский]

Без сомнения процесс - объект управления, как впрочем и оргструктура. Но я бы взглянул на процесс с другой стороны, как на сплошной поток ценности, а так можно сказать уже не о любом процессе, а вот межфункциональный процесс для этого, вполне себе подходит. И проблема мне видится в том, как совместить сплошной поток ценности с функционапльной оргструктурой, которая, если сказать максимально деликатно, не способствует прохождению этого потока.

[Михаил Шустер]

Но я бы взглянул на процесс с другой стороны, как на сплошной поток ценности, а так можно сказать уже не о любом процессе.

А что тебе мешает почитать любую книжку по Lean? А если читал, то к чему весь этот пафос?

[Роман Озеранский]

Я не про lean, а про то какой д.б. конструкция - процесс + оргструктура. Вот определил ты процесс (пока не важно какой), и он первичен, следующий твой шаг - выбор оргструктуры для этого процесса. А какую оргструктуру ты выберешь? Какова будет логика при выборе?