Вовлечение сотрудников

Принципы, подходы, порядок создания СМК

Модератор: Роман Озеранский

Сообщение Роман Озеранский » 26 мар 2007, 20:04

Я расскажу про систему мотивации СМЦ "Приоритет" (для тех кто не в курсе, это консалтинговая компания, находящаяся в Нижнем Новгороде), т.к. я хорошо знаю эту компанию, большинство ее сотрудников знаю лично - это действительно профессионалы, и она мне очень нравится, нравится командный дух и профессионализм сложившийся там за многие годы. При этом я не говорю, что система мотивации там хуже или лучше чем в компании Раде (правда Раде больше говорил про стимул, а не мотив), но я так сам его попросил, задав вопрос про принципы оплаты труда, просто можно сравнивать подходы.

Приоритет имеет уже более чем 10-летнюю историю. За это время система мотивации в компании серьезно изменялась 4 или 5 раз. Варианты, которые действуют сейчас от тех первых, которые существовали 10 лет назад отличаются принципиально.
Мне трудно сказать какие решения лучше, решения сегодняшние или восьмилетней давности для той ситуации. Думается компания не пришла к лучшей системе мотивации, она пришла к системе мотивации, соответствующий задачам компании на сегодняшний период.

Пара ключевых принципов действующих в компании
1. Система пожизненного найма, хотя так ее не называют… Действительно, компания дорожит персоналом и не при каких условиях она не будет стремиться расстаться с теми или иными людьми. Компания стремиться найти возможность сотрудничества с персоналом.
2. Введение проектного подхода. Компания пришла к этой системе так… В середине 90-х годов было потеряно несколько толковых молодых людей. Как тогда казалось, что компания была им интересна и у них было много мотивов, чтобы в ней остаться. Но они ушли.

Когда Глазунов А.В. проанализировал почему это произошло, пришел к такому выводу: он поставил себя на место 23-х летнего человека, посмотрел в компании наверх, и понял, что там сидят люди, которые пока не собираются на пенсию и особых перспектив в смысле повышения своего статуса в компании найти трудно. Это был один из мотивов для разделения деятельности компании на 3 принципиально разных деятельности:
1. менеджерская. Работа, направленная на то, чтобы организовать работу и осуществлять взаимоотношения с внешней средой.
2. обслуживание клиентов по возникающим заказам.
3. обслуживание тех, кто обслуживает клиентов. Т.е. создание внутри компании условий, позволяющих специалистам обслуживать внешних клиентов

Исходя из этого, компания пришла к выводу, что нет необходимости создавать внутри себя какие-либо производственные структуры, подразделения, отделы, бюро. Они упразднили эти структуры. Поэтому там относительно немногочисленный менеджмент, где взаимоотношения между менеджерами структурированы функционально. В компании есть обязанности директоров по отдельным направлениям и есть масса самостоятельных специалистов, у которых нет начальников и подчиненных. Есть только профессиональные квалификации: специалист, ведущий специалист и главный специалист. И главный специалист – высшая профессиональная категория в компании. Высшая позиция, подтверждающая класс специалиста и ценностный статус в компании со всеми небольшими привилегиями…

Отказ от функциональной структуры и переход на проектную организацию принципиально изменил менеджмент. Под каждый заказ формируется команда, у которой известны цели проекта, сроки и ресурсы, которые выделяет компания. Руководит Проектом – руководитель проекта и это самая важная фигура в проекте. Если кто-либо из представителей дирекции включается в проект, то на правах обыкновенного специалиста.

Система формирования заработной платы состоит из нескольких категорий:
1. Гарантируемый фирмой уровень оплаты труда (ставка+ социальные надбавки, не связанные с деятельностью человека. Например, заведомо подтвержденную квалификацию, ученую степень, стаж работы в компании…). Если человек в компании не будет ничего делать, он все равно будет получать эту часть. Задача компании сделать так, чтобы этого не произошло.
2. Часть проектная. Она формируется от тех проектов, в которых участвует человек. Сейчас в компании отсутствуют какие-либо ограничения на участие какого-либо человека в каком-либо проекте. Любой человек может оказаться участником проекта. Владеет этим руководитель проекта, он определяет, кого собирается задействовать в том или ином проекте. Почему? Потому что от стоимости проектов от внешнего заказчика формируется фонд надбавок проекта, которым распоряжается руководитель проекта. Никто в компании, включая генерального директора, не может вмешаться в распределение денег, осуществляемое рук. проекта. Кроме одного. Компания в лице руководителей установила некоторые ограничения на процедуру распределения этих денег внутри проекта.

Очевидно. Что если компания отдадает эти деньги с самого начала всем, кто участвует в проекте, у нее есть риск, что эти люди по каким либо причинам не смогут выполнить свои роли в проекте. Напротив, если компания не даст никаких денег в начале проекта, то есть риск, что они не получат ничего, если проект по каким-либо причинам даже от них не зависящим не сможет быть завершен . Компания и сотрудники делят эти риски между собой, посредством договоренности. Поэтому в каждом проекте существуют авансовые надбавки, которые выплачиваются людям только за то, что они вошли в команду проекта.

Вторая часть – результирующая надбавка – может быть получена командой проекта только при условии того, что проект завершен успешно и заказчик принял работу. Компания отдает деньги в команду проекта, но распределяет их руководитель проекта.

3. Существует ряд специальных надбавок, премий и фондов, которые формируются, чтобы снизить риски межпроектных конфликтов, когда одни и те же люди могут быть востребованы в разных проектах, тут могут возникать проблемы при ограниченности ресурсов.
Эти фонды предназначены именно для этого… например фонд внешних надбавок, когда руководитель одного бизнес направления может поощрить любого сотрудника компании за его вклад в развитие его направления.

Ну и напоследок в компании нет ни одной должностной инструкции, что с одной стороны создает определенную неопределенность, а с другой стороны дает людям возможность мечтать. Мотивирует мечты.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Система мотивации - вовлечение сотрудников

Сообщение Радэ Бошкович » 27 мар 2007, 00:38

Я действительно имел в виду только систему определения зарплаты. Что касается мотивации, это особая проблема которая зависит от ряда факторов. Каждая организация развивает свою систему мотивации, но я еще не видел универсального рецепта.

Сравнивая наш подход с подходом СМЦ "Приоритет", я обнаружил тождество ряда элементов, как на пример функциональный менеджмент, система пожизненного найма (хотя и мы так ее не называем), сотрудничество с персоналом и введение проектного подхода. Но, налицо и ряд отличий (Алина, вот вам бэнчмаркинг!):
- нас только 6, в сравнении с 50+ человек в СМЦ "Приоритет", и больше расти мы не в состоянии - рынок консультантских услуг в области качества не позволяет. Очевидно, наша система мотивации должна отличатся: что подходит для маленькой, не подходит для большой организации,
- на нынейшей стадии развития мы не можем позволить себе связывать зарплату с участием в конкретном проекте, хотя мы уже подумывали об этом. Слишком большой риск возникновения конфликтов. Кроме того, средняя стоимость проекта ИСО 9001 у нас низкая - около 6.000 ЕУР, так что мы в фонд для зарплат выделяем около 60% заработаных денег, место нормальных 25%. На регулярние надбавки не хватает денег и поэтому мы выплачиваем только полугодовые премии,
- у нас тоже нет должностных инструкций, но мы не можем обойтись без документов СМК. Они для нас так важны, что мы их всегда несем на флешке.

Какой наш подход к мотивации в условиях столь жестких ограничений? Во первых, мы у нас дословно применяем все принципы менеджмента которых учим других, начиная со стратегического планирования (включая этику и систему ценностей) и лидерства руководителя, и заканчивая с взаимовыгодными отношениями с поставщиками. Во вторых, мы формируем климат уважения личности который способствует саморазвитию и проявлению индивидуальности - на проекте каждый себе господарь (но в рамках установленных правил); можешь вообще не приходить в оффис, если тебе так угодно, пока результаты в норме; между нами нет барьер - если моя сотрудница (значительно моложе меня) назначена руководителем проекта, а я выступаю в роли обыкновенного исполнителя, то мне иногда приходиться испытать на себе жестокую (заслуженную) критику. Во третьих, мы обеспечиваем всю необходимую инфраструктуру - у каждого собственный лаптоп+видео-проектор+домашний компютер+неограниченный интернет+моб.тел., а в скором будущем будет и собственная машина.

Но я думаю что самое важное в нашей системе мотивации - развитие самоуважения, ощущения собственной силы и превосходства над конкуренцией, с опорой на этику, знания, процесси и результаты, и наконец развитие ощущения что ты делаешь что-то стоящее. Мы так много вложили в образование, что наши сотрудники теперь реально значительно лучше своих коллег-конкурентов и им это известно; у нас 100% виртуальный оффис пока другие еще осваивают интернет. И самое важное - мы давно установили что рамки ИСО 9001 для нас тесноваты и искали другое направление бизнеса где заработки лучше, а требуемая экспертиза выше чем в проектах ИСО 9001. Недавно мы заключили предварительный договор на два очень больших проекта в сфере BPR где потребуются все наши знания и умения. Все знают, что вознаграждение будет соответствовать сложности проекта и их роли в нем. Если для кого-то требуется еще что-то для мотивации, мы тут бессильны.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2809
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 247 раз.

Сообщение Мария Каменская » 27 мар 2007, 11:26

Ребят, все красиво, но это применимо только для "творческих" профессий....
Недавно была на одном заводе, там выделили 4 основных процесса (по направлению деятельности цехов), начальники цеха - владельцы процессов, дальше как учили - вплодь до управления ресурсами (а при приближении получается что в каждый цех по снабженцу, а то и по два, следом идет склад персональный, каждому свой отдел кадров, а то как же нанимать нужных, обучать и т.п.)
И на выходе получается что на 1 заводе работают 5.
Ну нет у них проектов, есть постоянный вид деятельности, они его и тащат, или что-то не допонимаю
Мария Каменская
 

Сообщение Константин Стрюков » 27 мар 2007, 13:05

Недавно была на одном заводе, там выделили 4 основных процесса (по направлению деятельности цехов), начальники цеха - владельцы процессов, дальше как учили - вплодь до управления ресурсами (а при приближении получается что в каждый цех по снабженцу, а то и по два, следом идет склад персональный, каждому свой отдел кадров, а то как же нанимать нужных, обучать и т.п.)
И на выходе получается что на 1 заводе работают 5.
...


А что тут непонятного? Чья-то некомпетентность помноженная на рвение и энергичность. Говорят же "заставь дурака богу молиться, он и лоб разобьет"...
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 27 мар 2007, 21:09

Мария Каменская писал(а):Ребят, все красиво, но это применимо только для "творческих" профессий....

Весь вопрос в том кто определяет творческая работа или нет. Вот забивание гвоздей это работа творческая или нет?
Чтобы у людей в компании всегда была творческая работа нужно, чтобы смыслом прихода на работу стала идея непрерывного совершенствования. Я призываю вас признать эту реальность, тогда есть смысл говорить о системах мотивации. Попытаюсь обрисовать видение перевода сознания персонала от наемных работников к сотрудникам.
Итак, чтобы проделать этот путь нам необходимы как минимум 3 условия, я их перечисляю по степени убывания важности.
1. Нам необходимо убедительно продемонстрировать каждому сотруднику искреннее к нему уважение, как следствие из этого тезиса - он сам начнет себя уважать.
2. Как ни странно, но все люди на земле хотят, чтобы их работа была творческая, независимо от того что они делают. Причем не мы должны им сказать, что мы им предоставили творческую работу в виде уборки туалета :D , а они сами должны это осознать.
3. То денежное вознаграждение, которое сам человек считает для себя справедливым.
Заметьте – это не исчерпывающий перечень.

На этом месте есть смысл поговорить о нас, о менеджерах различных категорий и нашей роли в этом преобразовании.
Сейчас буду говорить для многих о непривычных вещах, но лучше о них говорить, чем молчать.
Мы ни одного человека уволить не можем, потому что принцип пожизненного найма – ключевой в любой стране мира, включая и Россию (хотя про это нет ни слова в нынешней редакции трудового кодекса). Именно этот принцип сохраняет жизнеспособность компании. Более того, мы не можем уволить даже, как нам кажется самого никчемного человека. Это не проявление человеколюбия, это вынужденный шаг. Потому что как только вы уволите одного человека, на протяжении следующих 10 лет вы не получите ни одного энтузиаста внутри компании. А сотрудник – это прежде всего фанатик, энтузиаст…, который рассматривает компанию как свой дом. А свою работу, как свою судьбу. И ищет пути улучшения своей компании, а не стремится в другую компанию, и не надо его выпихивать. Как только вы кого то увольняете, начинаются необратимые последствия. В компании появляются слухи, и что хуже всего страх. Люди начинают вам врать, а вы на основе этой информации принимаете неверные управленческие решения, ведущие компанию в пропасть.
Никакой менеджер никакого сотрудника не должен оплачивать. Сотрудник должен зарабатывать сам и помогать менеджеру заработать. Менеджер должен создавать ему среду, но от менеджера не зависит, сколько я, как сотрудник заработаю. И от способности компании создать на рынке имидж, при котором она может обеспечить достойную жизнь своим сотрудникам. Отсюда следует простой вывод, и когда об этом говоришь менеджерам высшего звена, для них все это очень дико. Когда им говоришь, что их основная задача по отношении к своим сотрудникам – создать условия радостные для работы своим сотрудникам, тогда до некоторых доходит. Хотя до этого были совершенно разные ответы про свою роль в организации, самый лучший из них (остальные просто дебильные), раз я руководитель, я должен руководить. Вот уж действительно непонимание смешанное с заблуждением, и мы собираемся в таких компаниях создавать системы мотивации и переводить сознание людей от наемных работников к сотрудникам. :lol:
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Сообщение Роман Озеранский » 29 мар 2007, 21:46

В качестве предварительного итога диалога я дам несколько предложений тем кто собирается начать строить у себя в компании системы мотивации.
1. Любая система мотивации рано или поздно превращается в систему демотивации. И периодически нужно любую систему обновлять.
2. Преобразуйте, а лучше вообще уберите отдел труда и заработной платы. Нужно создавать отделы, которые будут заниматься мотивацией, а не создавать отделы, которые по каким-то старым справочникам пересчитывает нормо-стоимость времени рабочего или инженера, которая определяется рынком – это способ занять лишних людей.
3. Уберите все системы премирования и депремирования. Особенно бойтесь последней. Дополнительно назовите правильно вещи. Если у вас условно постоянная надбавка, не называй-те ее премией. У вас есть надбавка определенного размера, которую вы выплачиваете при определенных обстоятельствах. Это не премия. Премия – это награда. Такое слово, как "денаграждение" вам понятно?
Пример денаграждения. Человек знает, что максимальная премия за квартал составляет 500 рублей и он даже ее однажды получал. Теперь за очередной квартал не ясно по каким причинам ему назначили 250 р. Он воспринимает это как вознаграждение или как наказание? :D
Парадокс. Премия превращается в наказание. Это надо убирать сразу, как не имеющее отношения к мотивации.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Сообщение Павел Новиков » 29 мар 2007, 21:59

2. Преобразуйте, а лучше вообще уберите отдел труда и заработной платы. Нужно создавать отделы, которые будут заниматься мотивацией, а не создавать отделы, которые по каким-то старым справочникам пересчитывает нормо-стоимость времени рабочего или инженера, которая определяется рынком – это способ занять лишних людей.


Для начала посоветуйтесь с бухгалтерами и юристами
Павел Новиков
 

Сообщение Роман Озеранский » 29 мар 2007, 22:14

Павел Новиков писал(а):Для начала посоветуйтесь с бухгалтерами и юристами

Зачем, они что то понимают в мотивации? На многих предприятиях этого подразделения де-факто нет.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Сообщение Павел Новиков » 30 мар 2007, 09:42

Роман Озеранский писал(а):
Павел Новиков писал(а):Для начала посоветуйтесь с бухгалтерами и юристами

Зачем, они что то понимают в мотивации? На многих предприятиях этого подразделения де-факто нет.


Зато понимают в налоговом и трудовом законодательстве....
Не уверен (для Беларуси, по крайней мере), что так просто перестроить систему начисления зп на свой лад.
Павел Новиков
 

Сообщение Роман Озеранский » 30 мар 2007, 10:20

Ну так а разве в налоговом или трудовом законодательстве где то написано, что в любой организации обязательно должен быть отдел труда и заработной платы?
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Сообщение Остапчук Александр » 30 мар 2007, 18:24

Роман, зарплату может начислять и генеральный директор или кто-то еще - но штрафы больно большие и больно - если прихватят.
Даже если гендир в одном лице и учредитель и работник - то государство это оценивает так - зарплата принадлежит юрлицу, а не тебе - одному в трех лицах. Щас и поучим - через штраф.
Остапчук Александр
 

Сообщение Павел Новиков » 30 мар 2007, 18:28

Роман Озеранский писал(а):Ну так а разве в налоговом или трудовом законодательстве где то написано, что в любой организации обязательно должен быть отдел труда и заработной платы?


Я не уверен, но вполне могла с советских времён сохраниться канитель с тарифной сеткой, ставкой первого разряда и.т.п.

+ отнесение различных кусков зп к различным налогооблагаемым категориям.

+ вопросы налогообложения на фонд заработной платы (для Беларуси актуально)

Короче: бухгалтерия это особый мир.
Павел Новиков
 

Сообщение Роман Озеранский » 30 мар 2007, 18:43

Остапчук Александр писал(а):Роман, зарплату может начислять и генеральный директор или кто-то еще - но штрафы больно большие и больно - если прихватят.
Даже если гендир в одном лице и учредитель и работник - то государство это оценивает так - зарплата принадлежит юрлицу, а не тебе - одному в трех лицах. Щас и поучим - через штраф.

Я не очень понял, где в моей фразе
Преобразуйте, а лучше вообще уберите отдел труда и заработной платы.

вы нашли криминал? Кто кого и с чем прихватит? Допустим нет в моей организации этого отдела, и что? Кто нибудь внятно может сформулировать претензию.
Александр, когда директор получает зарплату, он юридическое или физическое лицо, у вас есть ответ на этот вопрос? Если ответа нет, то зачем задавать риторические вопросы?
У меня нет сомнений, что многие государственные контрольные органы больны дебилизмом и кретинизмом, и у них столб будет виноват. Но меня интересуют вопросы вовлечения сотрудников, и именно этот вопрос мы обсуждаем в этой теме. Если есть предложения по вовлечению, welcome, заниматься болтовней на абстрактные темы мне не интересно. Отклонение от темы - это флейм.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Сообщение Остапчук Александр » 31 мар 2007, 15:17

Роман, есть работодатель и есть работник. Если директор как физлицо - работник (руководитель). Если он и участник (учредитель, собственник) - то он действует от лица работодателя - в качестве его представителя. В моем посте не было такого знака - ?
Можно говорит о дебилизме - но согласно ТК РФ - уголовная тветственность может наступить.
Трудовой кодекс РФ.

РАЗДЕЛ VI. ОПЛАТА И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА
Глава 20. Общие положения
Глава 21. Заработная плата
Глава 22. Нормирование труда

Статья 129. Основные понятия и определения.
.................................................................................................
- Тарифная ставка (оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

- Тарификация работы - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

- Тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника.

- Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.

- Тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов.

- Тарифная система - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий.

Статья 143. Тарифная система оплаты труда.

Статья 144. Стимулирующие выплаты.

Статья 142. Ответственность работодателя за нарушение сроков выплаты заработной платы и иных сумм, причитающихся работнику.

Работодатель и (или) уполномоченные им в установленном порядке представители работодателя, допустившие задержку выплаты работникам заработной платы и другие нарушения оплаты труда, несут ответственность в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

КонсультантПлюс: примечание.

- Уголовным кодексом Российской Федерации установлена ответственность за невыплату заработной платы свыше двух месяцев.

В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы. Не допускается приостановка работы:.......


- Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.=

Таким образом, есть стимулирующие выплаты, должно учитываться не только количество - но и качество. Все не так уж и просто и уровниловка не проходит.
К своему знакомому директору съездил - общался более 4 часов - сейчас резюмирую. Сообщу результаты.
Остапчук Александр
 

Сообщение Роман Озеранский » 31 мар 2007, 17:39

Александр, зачем цитировать нетленку в таких объемах? Вы же так и не ответили на вопросы:
Как вовлекать сотрудников?
Является ли отсутствие в организации отдела труда и заработной платы нарушением законодательства?
Получая заработную плату, директор (не наемный менеджер, а владелец бизнеса) является физическим или юридическим лицом?

В трудовом кодексе (заметьте, ему всего 4 года, но он как и предыдущий КЗОТ построен на наемном труде, если вы на него ссылаетесь наверно видите в нем достоинства. Тогда перечислите их. Я таких достоинств не вижу и считаю что он тормозит развитие бизнеса и как следствие конкурентоспособность государства) много чего есть, нет ответа на интересующие нас вопросы - как вовлечь сотрудников, или ставь знак равно, как сделать конкурентный бизнес, а вы пичкаете нас нетленкой, хотелось бы услышать ваше мнение, а не мнение тех или иных нормативных документов, а так грустно все это. Давайте еще про профсоюзы вспомним, защищающие бедных рабочих от эксплуататоров капиталистов :lol:
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35097
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 265 раз.

Сообщение Остапчук Александр » 31 мар 2007, 18:45

Роман, Вы меня ассоциируете с авторами кодексов и законов, каждый руководитель волен выбирать - следовать им или нет. "Нетленкой" другое называется.
=Как вовлекать сотрудников? = Решают собственники (владельцы) бизнеса и проводят свою политику через орган управления организации (директора).
=Является ли отсутствие в организации отдела труда и заработной платы нарушением законодательства? = Нет, но необходимость наличия такого отдела определятся исходя из ряда условий (численность персонала, механизм начисления з/п и других выплат, сложности и условия труда и его организации и т.п.). В совсем маленькой организации и директор может быть главбухом.
=Получая заработную плату, директор (не наемный менеджер, а владелец бизнеса) является физическим или юридическим лицом?= Зарплата платится физлицу - работнику. Как работодатель он может себе дивиденды выписать.

=В трудовом кодексе (заметьте, ему всего 4 года, но он как и предыдущий КЗОТ построен на наемном труде, если вы на него ссылаетесь наверно видите в нем достоинства. Тогда перечислите их.=
Во всех приличных странах такие законы есть. У них тоже наемный труд - никто без зарплаты не работает - таких не видел.
Глава 1. Основные начала трудового законодательства
Статья 1. Цели и задачи трудового законодательства.
Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.
Вовлеченность в законе не прописать - это уже политика и практика конкретных собственников бизнеса и относится к области искусства управления. Есть рынок труда - ищи где будешь сотрудником - таких организаций мало - но они все же есть.

= Давайте еще про профсоюзы вспомним, защищающие бедных рабочих от эксплуататоров капиталистов= А что - примеры - работа профсоюзов на питерском Форде. Объем выпуска машин растет - нагрузка на персонал растет - а зарплата нет. Я не идеализирую ни "бедных рабочих", ни "эксплуататоров-капиталистов".

Года три назад один директор радиозавода (дорос, не сходя с места, от рабочего) сокрушался - "Я за год два раза повысил зарплату - а толку нет!".
Остапчук Александр
 

Сообщение Остапчук Александр » 03 апр 2007, 10:19

Роман, могу резюмировать информацию, полученную от знакомого гендиректора предприятия, следующим образом.

1. Мнение директора по поставленным вопросам: ничего нового не изобретал (до 60 лет прошел путь от сменного мастера до замгендира на одном крупном комбинате и до гендира на другом - были и у него в свое время хорошие наставники). 6 лет назад с отличием окончил какое-то МБА (собственник бизнеса направил – тихо плевался – «это все от лукавого – лженаука»), со стандартами ИСО серии 9000 знаком – отношение скептическое – «у меня и так все есть в реальности»
2. Для определения необходимых мер по формированию стимулирующих воздействий, направленных на обеспечение вовлеченности персонала, следует учитывать ряд факторов и особенностей применительно к деятельности конкретного предприятия. Так – история предприятия, тип производства, сложившиеся производственные традиции, состояние производства, цели собственника бизнеса, взаимодействие с внешней средой, месторасположение предприятия, контингент населения, из которого сформирован персонал, наличие рядом расположенных конкурентов и многое еще чего.
Исходные условия 4,5 года назад: предприятие в виде цеха (около 100 чел.) с непрерывным технологическим циклом производства (процессом), являлось ранее частью комбината, в настоящее время часть холдинга, работу не прекращало даже в тяжелые годины «перестройки», расположено в населенном пункте пригорода СПб со сложившейся дурной славой, 95 % персонала местные, производство нестабильное, руководство часто менялось, оборудование старое, но продукция востребована была всегда, правда, качеством не отличалась, персонал был депрессирован. Действовал принцип – «день прошел и хорошо».
3. Для того, чтобы вовлекать персонал, должен быть «заряжен» первый руководитель: быть специалистом своего дела, иметь опыт руководящей деятельности, иметь лидерские способности, иметь поддержку от собственника бизнеса, иметь свои цели и план действий, а также свою личную мотивацию. А главное – он должен быть личностью, которая будет авторитетом для подчиненных.
4. С собственником была достигнута договоренность – достаточно полная свобода действий (контроль с его стороны в основном по финансовым показателям) и поддержка ресурсами в части улучшения инфраструктуры.
5. После анализа действительности – определение пути – достижение стабильности и выход на устойчивое развитие (улучшение финансовых показателей, связь – с объемами производства, с качеством продукции, отработкой технологии, улучшением инфраструктуры, решением вопросов сбыта и снабжения, снижением издержек, вовлеченностью персонала в результативную деятельность и т.д.).
Практически все вопросы были решены: запущена своя автоматическая газовая котельная (в производстве используется пар, ранее были длительные остановки производства из-за поставщика пара), построены новые склад готовой продукции (для демпфирования сезонных колебаний спроса) и склад сырья (сохранность, неритмичность поставок), отработанна технология, повысилась технологическая и трудовая дисциплина («неподшитые» не работают), доработана документация, решены вопросы с экологией, обучением персонала и т.д.
6. В отношении вовлеченности персонала.
6.1 Ставка на костяк коллектива, кто умеет и хочет работать. Объединить может только результативная и эффективная деятельность. Успех дает чувство уверенности. Возраждает «шестое чувство советского человека – чувство глубокой внутренней удовлетворенности».
6.2 Создание чувства стабильности и устойчивого развития производства («уверенность в завтрашнем дне»).
6.3 Материальное и моральное вознаграждение за реальные результаты труда и за отношение к делу.
6.4 Создание благоприятных условий труда.

Главную свою задачу видит в работе с людьми и создании им условий работы. Руководить не из кабинета - а знать обстановку вживую.

В части материального вознаграждения:
1. Денежное вознаграждение работников должно быть суммарно выше, чем у конкурентов, а условия труда лучше.
2. Все работники имеют базовую часть (тарифная сетка).
3. Все работники разделены на группы: администрация, «операторы», во главе с начальником цеха, ремонтники и обслуживающий персонал.
4. Есть ежемесячные премии за перевыполнение плана выпуска продукции при заданном ее качестве:
- администрации, ремонтникам и обслуживающему персоналу 20 % от их базовой части (есть градация по объемам перевыполнения плана);
- «операторам» от 20 % до 50% (есть рабочая комиссия во главе с главным инженером, гендир может присутствовать без решающего голоса).
5. «Операторам» - 30 % от базовой за самоконтроль при производстве продукции (при наличии претензий от потребителей – в зависимости от уровня их последствий и причин – депремирование этой надбавки полностью или частично). Решают – гендир, начцеха и технолог.
6. Части ремонтников гендир из своего спецфонда устанавливает одинаковые надбавки за профессиональное мастерство и отношение к делу.

Выводы:
1. Собственник бизнеса положением дел доволен (хорошие финансовые показатели, стабильность и устойчивость производства, сбыта и снабжения).
2. Потребители (внутри холдинга, а также внешние - постоянные и переменные) довольны – спрос на продукцию растет, претензии уменьшаются.
3. Коллектив устоялся, вовлеченность растет.
4. Качество продукции повысилось (по ряду показателей превышает норму).
5. Условия труда персонала во всем своем спектре улучшаются.
6. У руководителей предприятия повышается уровень лидерства.
7. С поставщиками установлены надлежащие отношения.

Роман и для Вас лично – ОТК нет – есть лаборант и инженер по качеству. Последний ежедневно представляет гендиру отчет о качестве выпускаемой продукции.

Таким образом, гендир показал пример – при наличии старого оборудования за счет организации производства, отработки технологии и вовлеченности персонала можно выпускать конкурентоспособную продукцию.

Гендир получил за последние три года весьма заманчивые предложения возглавить более крупные предприятия в этой отрасли (правда со сменой места жительства) от трех российских собственников бизнеса (даже и от своего бывшего) и одного иностранного. При наличии возможности работать хоть до 70-ти на своем месте он выбрал предложение пятого. Создать с нуля маленькое, но очень интересное предприятие на базе уже закупленного оборудования для производства опытных партий продукции. И рядом с «домиком в деревне», и можно как технологу душу отвести.
Гендир, конечно, имеет свою харизму – «мягок по форме – но тверд по содержанию». Уверен в себе, весел, энергичен, остроумен, вежлив, доступен и отзывчив – но планомерен, последователен и тверд в своих мыслях, намерениях и действиях.

P.S. Гендир - несмотря на свою глубокую технологичность и техничностьь - достаточно верующий человек (искренне).
Последний раз редактировалось Остапчук Александр 06 апр 2007, 21:55, всего редактировалось 1 раз.
Остапчук Александр
 

Сообщение Павел Смотров » 03 апр 2007, 11:46

Роман Озеранский писал(а):В качестве предварительного итога диалога я дам несколько предложений тем кто собирается начать строить у себя в компании системы мотивации.
1. Любая система мотивации рано или поздно превращается в систему демотивации. И периодически нужно любую систему обновлять.
2. Преобразуйте, а лучше вообще уберите отдел труда и заработной платы. Нужно создавать отделы, которые будут заниматься мотивацией, а не создавать отделы, которые по каким-то старым справочникам пересчитывает нормо-стоимость времени рабочего или инженера, которая определяется рынком – это способ занять лишних людей.
3. Уберите все системы премирования и депремирования. Особенно бойтесь последней. Дополнительно назовите правильно вещи. Если у вас условно постоянная надбавка, не называй-те ее премией. У вас есть надбавка определенного размера, которую вы выплачиваете при определенных обстоятельствах. Это не премия. Премия – это награда. Такое слово, как "денаграждение" вам понятно?
Пример денаграждения. Человек знает, что максимальная премия за квартал составляет 500 рублей и он даже ее однажды получал. Теперь за очередной квартал не ясно по каким причинам ему назначили 250 р. Он воспринимает это как вознаграждение или как наказание? :D
Парадокс. Премия превращается в наказание. Это надо убирать сразу, как не имеющее отношения к мотивации.

4. Стройте прозрачную систему мотивации, чтобы каждый сотрудник отчетливо себе представлял, за что он получил/ не получил или может получить надбавку.
Павел Смотров
 

Сообщение Александр Воробьёв » 03 апр 2007, 12:15

Павел Смотров писал(а):4. Стройте прозрачную систему мотивации, чтобы каждый сотрудник отчетливо себе представлял, за что он получил/ не получил или может получить надбавку.

Павел
поддержу Романа, он прав
прозрачная система мотивации имеет весьма отдаленное отношение к системе надбавок... ИМХО такая точка зрения наемного работника, но не работодателя...
Аватара пользователя
Александр Воробьёв
 
Сообщения: 11336
Зарегистрирован: 16 сен 2004, 12:42
Откуда: Санкт-Петербург
Благодарил (а): 194 раз.
Поблагодарили: 152 раз.

Сообщение Павел Смотров » 03 апр 2007, 13:14

Александр Воробьёв писал(а): Павел
поддержу Романа, он прав
прозрачная система мотивации имеет весьма отдаленное отношение к системе надбавок... ИМХО такая точка зрения наемного работника, но не работодателя...

Поясните поподробнее. А то сейчас как раз разрабатываем Систему материального стимулирования. Я исхожу из того, что необходимо построить такую систему, в которой сотрудник знает к чему стремиться и понимает, что чем больший вклад он внес, тем, грубо говоря, больше денег получил. Или я заблуждаюсь?
Павел Смотров
 

Пред.След.

Вернуться в Методология создания СМК

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 2