Роль страха в системе менеджмента

[Роман Озеранский]

В нашей организации на ряду с обще принятыми методами цели/планы, цели/приказы, KPI это реализуется через процессы.

Андрей, ну как у Вас это может быть через процессы, если Ваши ВП - не лидеры, а мальчики для битья. Вы их лишили права распоряжения ресурсами, и никто из них не посмел слова молвить, что управлять процессом в данной ситуации невозможно. Где Вы тут видите лидерство ?
А Ваше лидерство в чем заключается, в том что Вы [в производственных протоколах] все валите на работяг, а в сторону директора боитесь взглянуть ?

[Михаил Шустер]

Роман, у нас подобное говно из всех телевизоров льется.
Говорить на таком уровне неприлично. Для этого есть фейсбук с его срачами.

Я здесь живу. И понятия не имею, как и куда можно вырулить. Наложилось несколько кризисов, возникла проблема нечеловеческой сложности. Мне кажется, ситуация неуправляема в принципе. Возможно, следует играть совсем в другую игру - скажем, помочь государству развалиться. Что бы я сделал на месте Зе? Не знаю, я бы точно не взялся.
Важно понимать, что как было - уже не будет никогда. И строить жизнь, исходя из этого. Чтоб не "доживать", а активно заниматься любимым делом.
Есть ли выход? Выход есть всегда. А не видишь-сам виноват. Кризис-это возможность. Сейчас время колоссальных возможностей.

[Роман Озеранский]

Роман, у нас подобное говно из всех телевизоров льется.
Говорить на таком уровне неприлично. Для этого есть фейсбук с его срачами.

Так ты с чем не согласен, что экономика Украины при Зе! банально рухнула? Так это не я говорю, это Укрстат говорит.

Есть ли выход? Выход есть всегда. А не видишь-сам виноват. Кризис-это возможность. Сейчас время колоссальных возможностей.

Кто спорит, что кризис - это возможности, я не спорю. Но это возможности НЕ для кривых рук.

Что бы я сделал на месте Зе? Не знаю, я бы точно не взялся.

Хорошо, что ты хоть порады не даешь Зе!, впрочем они ему и не нужны, он говорит что все делает правильно, а те кто говорят что он делает не правильно (не из его оточення, его оточення его лижет), тех он считает врагами . Т.ч. надежд на улучшение нет, пока нет признания своих косяков. Он не будет улучшаться, потому что с его точки зрения все делается правильно, а все несогласные - враги .

[Михаил Шустер]

Роман, за год, что мы не виделись, ты ни на йоту не вырос. Все тот же набор тошнотворных сентенций.
Слово тогда имеет смысл, когда порождает действие. Ты порождаешь нытье.

[Роман Озеранский]

Роман, за год, что мы не виделись, ты ни на йоту не вырос. Все тот же набор тошнотворных сентенций.
Слово тогда имеет смысл, когда порождает действие. Ты порождаешь нытье.

Странно что у тебя против моего нытья не находится аргументов .

[Михаил Шустер]

Странно что у тебя против моего нытья не находится

Я тебе не мама, сопли вытирать

[Радэ Бошкович]

В нашей организации на ряду с обще принятыми методами цели/планы, цели/приказы, KPI это реализуется через процессы. За последние 12 месяцев кладовщица активно участвует в 19 процессах, выполнила 2667 задач во взаимодействии с сотрудниками организации.
- создание атмосферы доверия и честности; Решения принимаются только на основе фактических данных. Фактические данные предоставляют сотрудники при выполнении задач в процессах организации. Большего доверия оказать невозможно. Обмануть не реально.
- вдохновлять, поощрять и признавать вклад работников. Здесь все стандартно. Наш ген директор ярый приверженец нематериальных форм поощрения.

Андрей, мне жаль, что вы не видите, насколько плохо вы относитесь к своим сотрудникам. Это сообщение подтверждает этого. "Кладовщица выполнила задачи" - это для вас ее реакция на проявление лидерства руководства? А для меня это тупое исполнение приказов, тот самый робот про которого я говорил. Как может исполнение задач считаться реакцией на лидера? И кто сказал, что вашего собственника кладовщица воспринимает как лидера? Лидерство, это прежде всего социальное влияние, не сила позиции. У меня были шефы, но я их не уважал как лидеров.

Ваша кладовщица вообще не участвует в создании атмосферы доверия и честности, это ей спускается сверху. ЕЙ указывают (ограниченное) доверие. Т.е. она снизу, доверяют сверху. А пункт 2.3.2.4 ИСО 9000 говорит о другом, о создании атмосферы доверия и честности. Атмосфера подразумевает не только, что кладовщице надо доверять, но и что она должна доверять руководству. Так ли это на самом деле?

И сразу "Обмануть не реально". Зачем "обмануть", вы от всех ожидаете, что будут обманывать и строите обмано-прочную систему? Это особая характеристика россиян, исключительно низкий уровень взаимного доверия. Это те же самые стальные двери на входе в подъезд, та же самая консьержка, тот же самый паспорт при входе в поезд дальнего следования. Моя философия совершенно другая, я ни од кого не ожидаю обмана и всем доверяю, не требую, чтобы они заслуживали доверие. Иногда меня обманывают. И что? Это часть жизни. Но я не идиот, снова указываю на книгу Стивена Кови "Разумное доверие". Кстати, в Канаде не запирают входные двери, что можно увидеть в фильме Майкла Мура "Bowling for Columbine".

А то, что ваш директор ярый приверженец НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ форм поощрения, это даже не знаю, как понимать. А почему нет МАТЕРИАЛЬНЫХ форм? Насколько упадет его прибыль, если место похлопывания по плечу и доски почета он выплатить кладовщице 1500 руб. премии? Почему он не снисходит до того, чтобы спросить у кладовщицы, что является поощрением для нее? А потому, что он лучше нее знает, на какие поощрения она должна реагировать.

Нет в пункте 2.3.3.2 ИСО 9000 абзацев 4 и 5. Может с пунктом попутали.

Да, перепутал с 2.3.3.4, прошу прощения. А чтобы не теряться снова, цитирую эти абзацы:

- наделение работников полномочиями определять узкие места в работе и без страха предлагать инициативы;
- признание и подтверждение вклада, знаний и развития работников;
- предоставление возможности проведения самооценки деятельности работников в сравнении с их личными целями;

Обратите внимание, что ИСО 9000 тоже говорит о страхе, не об опасениях.

Право у сотрудников есть. прописано в ДИ. Правом сотрудники пользуются.

Отлично. Если так, то почему вы пишете:

А судьи кто? Кто определяет адекватный руководитель или не адекватный?

Определяют сотрудники, как одна из заинтересованных сторон. И обратите внимание, что вы снова переводите работников в категорию расходного материала. Я не сказал "требования и ожидания ОТ руководства", я сказал "требования и ожидания ОТНОСИТЕЛЬНО руководства". Для меня это совершенно разные вещи, но поскольку русский не мой родной язык, я могу не понимать нюансы. Поэтому объясняю: вы описали ситуацию, когда сотрудники требуют/ожидают, чтобы руководство что-то сделало ДЛЯ них, а я говорю о том, что сотрудники имеют право требовать/ожидать чтобы руководство ВЕЛО СЕБЯ определенным способом. Например, чтобы не было никакого крика. Или, чтобы не было запугивания. Или, чтобы указания были даны в форме, которую сотрудник понимает. Или, чтобы руководитель не бегал туда-сюда и не давал противоречивые указания. Или, чтобы руководитель не стоял у человека над душой, пока тот работает.

У меня складывается впечатление, что отношение к рабочим у вас такое же, как отношение пастуха к стаду овец: их можно стричь, доить, разводить. Если будут сильно блеять, то их будут кормить. Но повлиять на свое положение они не смогут никак.

Прошу прощения, не могу не сказать - как хорошо, что я у вас не работаю. Не хотелось бы быть такой заинтересованной стороной.

[Роман Озеранский]

И кто сказал, что вашего собственника кладовщица воспринимает как лидера? Лидерство, это прежде всего социальное влияние, не сила позиции. У меня были шефы, но я их не уважал как лидеров.

А вот директор у Андрея Козина, он лидер или нет ? Ему Андрей Козин кладет на стол производственный протокол, где во всех пунктах виновата гемба, а сам директор не виноват ни разу, и что делает этот директор, он задается вопросом - а почему его нет в протоколе, как ответственного исполнителя по устранению его же системных косяков? Нет не задается он этим вопросом, он просто утверждает протокол . ...и организация продолжает работать с 2% не системных причин вариабельности. Вот тебе и лидер .
Сможет Андрей Козин сказать своему директору, что он - не лидер? Нет не сможет, как не смог включить этого директора в производственный протокол .

Лидерство, это прежде всего социальное влияние, не сила позиции. У меня были шефы, но я их не уважал как лидеров.

Стать начальником - факт биографии, стать лидером - факт судьбы.

Атмосфера подразумевает не только, что кладовщице надо доверять, но и что она должна доверять руководству. Так ли это на самом деле?

У Андрея Козина все ровно тоже. Гемба, она доверяет начальству? С какой стати, если ее каждый раз делают козлом отпущения .

Определяют сотрудники, как одна из заинтересованных сторон. И обратите внимание, что вы снова переводите работников в категорию расходного материала. Я не сказал "требования и ожидания ОТ руководства", я сказал "требования и ожидания ОТНОСИТЕЛЬНО руководства"

Не может начальство позволить этого, если гембе позволить оценивать начальство, то гемба скажет, что это начальство бездарное . Директор каждый раз подписывает лажовые производственные протоколы, где общими причинами вариабельности не пахнет вообще, и при подписании ухом не ведет . Вот так вот позволишь гембе оценивать начальство и его бездарность, тут и до революции недалеко .

У меня складывается впечатление, что отношение к рабочим у вас такое же, как отношение пастуха к стаду овец: их можно стричь, доить, разводить. Если будут сильно блеять, то их будут кормить.

А что тут непонятного, после фразы практика - "Директор не виноват, рабочий виноват", понятно какой это практик и какая у него практика .

[Роман Озеранский]

Если, по вашему, работники все-таки являются заинтересованной стороной, есть ли у них право сформулировать свои требования и ожидания в отношении руководства?

Право у сотрудников есть. прописано в ДИ. Правом сотрудники пользуются.

И что же там в ДИ написано, что сотрудник имеет право предъявлять требования к начальству, и как же это право сформулировано? Осталось прописать в ДИ каждому, что он обязан быть лидером, вот тогда все точно заколосится .

[Андрей Козин]

как, почему и зачем сотрудники будут заниматься улучшениями (даже если вы внесли эту обязанность в их ДИ), если в этом улучшении для них ничего нет?

Жесть. Если я вас правильно понял, то вы как менеджер не в состоянии обеспечить исполнение сотрудниками возложенных на них обязанностей!
Сотрудник принят на работу, регулярно получает положение ему по трудовому договору вознаграждение, а обязанностей не выполняет!?! Трэш.

А как результат деятельности сотрудника влияет непосредственно на самого сотрудника? Он действует в потоке создания ценности для потребителя, отчужден от конечного результата деятельности организации. Организации нужны улучшения, его приняли в организацию и при заключении договора указали, что должен заниматься улучшениями, определили за это вознаграждение, он согласился на условия договора. И вот те здрасте. Он не будет заниматься улучшениями потому, что не видит в них для себя любимого смысла!

Может вы чего-то не так хотели написать, нюанс какой-то забыли указать и смысл сообщения исказился.
Хотелось бы увидеть внятных пояснений.

[Радэ Бошкович]

Хотелось бы увидеть внятных пояснений.

Андрей, я даю детальные объяснения, но наши позиции настолько разные, что я не могу давать объяснения в терминах, которые для вас приемлемы.

Жесть. Если я вас правильно понял, то вы как менеджер не в состоянии обеспечить исполнение сотрудниками возложенных на них обязанностей!
Сотрудник принят на работу, регулярно получает положение ему по трудовому договору вознаграждение, а обязанностей не выполняет!?! Трэш.

А вот это меня бросает в ступор. Ваш комментарий, это комментарий бюрократа, который думает, что можно быть творческим по приказу? Да никогда! Вы думаете, что в ДИ можно написать что угодно и это прокатит? Нет, не прокатит. Попробуйте меня уволить на основании того, что я не ничего не улучшаю. Я вам такое устрою на суде, что у вас пропадет любое желание дальше связываться со мной. И что вы скажете суду, что точно я не выполнил?
- Я не присутствовал обучению? Нет, я присутствовал.
- Я не выполнял порученные мне задачи? Нет, выполнял.
- Я не изучал проблемы качества? Нет, я изучал. Я даже душевно страдал по поводу проблем качества.
- Я не давал предложения по улучшению? Нет, давал. Только все мои предложения были отброшены руководством по той или другой причине. Вы что хотите, чтобы я давал предложения, которые устраивают руководство? А как я могу знать, какие предложения устраивают руководство?

Я буду делать все, что вы от меня хотите, но улучшения не будет по той простой причине, что я для вас не человек, и что я не хочу оставаться на тех же позициях, делая при этом собственника богаче еще за один миллион.

Поэтому, я вам никогда не скажу, что расход масла на подшипнике XY можно уменьшить на половину, если снизить скорость вращения распредвала. И никогда не скажу, что расход электричества можно снизить, если не включать освещение в дневное время. И не скажу, что покупка принтера для каждого руководителя пустая трата денег. И не скажу, что текучка уменьшилась бы, если бы руководитель KN по-человечески обращался с персоналом. И не скажу, что Коля ворует солярку, имущество организации меня не касается. И не скажу, что Сережа нарушает технологическую дисциплину вследствие чего его станок изнашивается в два раза быстрее. Я ТУПО НЕ БУДУ ДУМАТЬ! Как и ваша кладовщица, и я вам скажу, что у меня нет времени думать. Думайте сами.

А как результат деятельности сотрудника влияет непосредственно на самого сотрудника? Он действует в потоке создания ценности для потребителя, отчужден от конечного результата деятельности организации.

А почему отчужден? Потому, что он пушечное мясо, повторяю - он не человек. Если бы он был человеком, он участвовал бы в прибыли организации, может быть, не напрямую, но косвенно. И не был бы отчужден.

[Андрей Козин]

8. Drive out fear.

Читал и ловил себя на мысли, что читаю рекламный буклет лекарств антидепрессантов.
Автор на эмоциональном уровне продает читателю свою идею 8. Drive out fear. Это так очевидно, так бросается в глаза.
Для этого он подбирает соответствующие примеры и не говорит как часто это происходит в организациях и какие еще бывают иные варианты.

Теперь я понял, что вы подразумеваете под страхом. Это субъективная оценка наличия возможных негативных последствий. Судя по примерам автора объективных причин у перечисленных им страхов нет. ИМХО такие страхи придумывают пессимисты и психически нездоровые люди.

А если так, то страхи у сотрудников конечно есть. Вот только как часто эти страхи влияют на поведение сотрудников в одинаковых ситуациях?

Вероятность состояний нервной системы человека.png

Точных цифр не знаю. Но крайняя радость и крайний страх являются сильными переживаниями и требуют активной работы мозга. А он в таком состоянии потребляет 20-25% все полученной с пищей человеком энергии. Нахождение мозга в активном состоянии продолжительное время может привести к истощению и смерти всего организма. Вывод. Мозг здорового человека сделает все, чтобы спасти себя от смерти и перейти в нейтральное, не энергозатратное состояние. Сам график является иллюстрацией утверждения. Есть правда, что организации у сотрудников есть страх. Есть правда, что у сотрудников организации есть радость. Но истина как всегда посередине. Чаще сотрудники пребывают в нейтральном состоянии.

Рассуждаем здраво далее. Если пристрастный исследователь организации будет искать только страхи, то он только и их и будет находить. Это правило действует и наоборот. Беспристрастный будет примечать и радости и страхи и апатию сотрудников в хорошем понимании этого термина.

Что мне еще не нравится в ходе этого обсуждения. Это то что сотрудник представлен здесь как плоский предмет в всего лишь в двух состояниях: у него есть страх, у него нет страха и только эти два состояния влияют на его поступки. Но это неверно как ни крути.

Вы должны видеть человека во все полноте его чувств: страх, радость, вера, надежда, совесть, лояльность, логичность, рассудительность и пр и пр.
Все эти состоянии присутствуют в сотруднике постоянно и одновременно. Поступок определяется силой воздействия каждого чувства. Сегодня сильнее страх, завтра в такой же ситуации будет сильнее вера, послезавтра совесть и так далее.

И на закуску. На каждый ваш европейский fear у нас есть российский авось. И вот хер вы его чем перешибете.
И что это понять, перечитайте вашу цитату и замените текст по примеру:
Было
I am afraid to admit a mistake.
Стало
Авось мою ошибку не заметят.

В нашей организации авось выражают фразой: на скорость автомобиля не влияет. Говорят эту фразу все (кроме меня и генерального директора) и всем, в том числе мне и генеральному директору.

[Андрей Козин]

Ваш комментарий, это комментарий бюрократа, который думает, что можно быть творческим по приказу?

Я вообще-то про менеджера писал, который в вашем варианте не в состоянии обеспечить исполнение сотрудником возложенных на сотрудника обязанностей по улучшениям, которые оплачиваются организацией и формализованно записаны в должностных обязанностях.
Скорректируйтесь в своих рассуждениях. Как-нибудь потом. В будущих своих сообщениях.

[Радэ Бошкович]

Теперь я понял, что вы подразумеваете под страхом. Это субъективная оценка наличия возможных негативных последствий. Судя по примерам автора объективных причин у перечисленных им страхов нет. ИМХО такие страхи придумывают пессимисты и психически нездоровые люди.

Я очень и очень удивляюсь вашей попытке любой ценой отмазать руководство. Из вашего рассуждения следует, что Деминг неправильно советовал руководителей, ведь страхи придуманы пессимистами и психически нездоровыми людьми. Правда, что психически нездоровые вообще делают в организациях, остается неясным. Думаю, вы прославитесь на весь мир, если докажете, что страхов в организаций нет, что они придуманы пессимистами и что Деминг на самом деле занимался пи-аром.

Сколько бы я примеров ни приводил, что страхи реальные, и объективные причины для страхов существуют, вы все отрицаете. Ладно, дайте тогда пример того, что люди у вас не боятся, напротив, они преисполнены радостью, что работают в таких условиях, которые вы им создали. Все равно, попытаюсь еще раз: если история показывает, что руководитель выживал из организации всех инакомыслящих, для меня это объективное доказательство того, что страх озвучивать свое мнение, которые отличается от мнения руководителя, не беспочвенный. Точно знаю, что один губернатор просто в землю затоптал главврача, который посмел озвучить реальные показатели смертности для региона, тем самим повлиял на оценку работы самого губернатора. Кто тут психически больной? Я бы сказал - губернатор.

И что это понять, перечитайте вашу цитату и замените текст по примеру:
Было
I am afraid to admit a mistake.
Стало
Авось мою ошибку не заметят.

А вот это я не понял. Как "Я боюсь признать ошибку" переходит в "Авось не заметят"? Для меня "Авось не заметят" является прямым последствием "Я боюсь признать ошибку". Боюсь, поскольку никто не станет разбираться, почему я ошибся, никто не будет разбираться с системными факторами, сразу все будут сваливать на меня и меня накажут, был я виноват или нет. Это российская действительность. В Томске уволили главу департамента здравоохранения потому, что фотографии из морга попали в сеть. Какое отношение имеет глава департамента к моргу непонятно, но уволили. В Нижнекамске в роддоме перепутали детей, и тоже уволили и главу департамента, и его зама. Они лично, что ли, передавали детей родителям. И конечно никто ни в чем не будет признаваться.

[Радэ Бошкович]

Я вообще-то про менеджера писал, который в вашем варианте не в состоянии обеспечить исполнение сотрудником возложенных на сотрудника обязанностей по улучшениям, которые оплачиваются организацией и формализованно записаны в должностных обязанностях.
Скорректируйтесь в своих рассуждениях. Как-нибудь потом. В будущих своих сообщениях.

Вы не комментировали мой вопрос - как вы заставите меня думать? Как вы заставите меня сдать тех, которые сливают солярку или нарушают технологическую дисциплину?

Не надо мне ничего корректировать. Я не стану в ДИ писать никакие требования, которые невыполнимы. Ни один менеджер не сможет обеспечить исполнение выдуманных требований, не связанных с выполнением, трудовой функции. Поэтому, я сделаю так, чтобы сотрудник сам захотел дать предложения по улучшению. Вчера я задал хирургам один провокационный вопрос, который указывает, что если они не решат этот вопрос, то могут попасть под колеса Следственного комитета. Дальше ничего не надо, они уже стали разгребать ситуацию. Сегодня было то же самое, я указал на проблему и на возможные последствия, оставив профессионалам разрабатывать решения. Поскольку я их уважаю.

И вообще, я думаю, что надо прекращать эту тему. М. Шустер задал вопрос, почему я вообще пишу столь много и я отвечу. Потому, что в нашем диалоге вырисовываются два мировоззрения. Мое нацелено на создание условий, в который сотрудники свободно общаются с руководством в атмосфере взаимного доверия на пользу дела и на их личную пользу. Ваше, как я его вижу, нацелено на полный контроль над сотрудником, переводя его в категорию придатка к машины, задача которого помочь в обогащении руководства. Я требую от сотрудника идейного подхода к работе, требую инициативы, готов выслушать критику в свой адрес. Вы от сотрудника требуете исполнения и только исполнения, поскольку, по-вашему, вследствие своей ограниченности, сотрудник не в состоянии дать какое-то стоящее предложение.

Поскольку вашу точку зрения я считаю неприемлемой, я писал и приводил доказательства в пользу своих тезисов. В итоге, если посетители сайта будут читать нашу дискуссию у них будет возможность выбрать подход, который им больше нравится.

[Андрей Козин]

Радэ, спасибо за участие в обмене мнений, за полновесные посты. Удачи в на пути 8. Drive out fear в той форме как вы это понимаете. Искренне.

PS.
Причина страха в вашем понимании должна быть все же объективной, а не субъективной.
Как пример наличие заявления работника на увольнение с открытой датой, оформленное по указанию руководителем.
Борьба с ветряными мельницами типа "я боюсь выполнять возложенные на меня обязанности потому что я не такой как все в организации" не даст результата, даст только ощущение бурной деятельности. Вам за день такого напридумывают, всю жизнь будете бороться, и материала хватит на 10 романов о страхах персонала, только все это будет далеко от действительности.

[Михаил Шустер]

в нашем диалоге вырисовываются два мировоззрения

Природная ловушка: людям с совсем одинаковым мировоззрением - совсем не о чем говорить
Я сходил на сайт предприятия Андрея. Судя по всему, живут и развиваются. В интернете тишина, но это другая история.
То есть, так тоже можно. Хотя, скорее всего, Андрей освещает лишь один угол из множества.
Я немножко познакомился с миром медицины, совсем чуть. Это мир, на порядок сложнее, чем машинное производство.

[Андрей Козин]

Жаль, что тема закрылась.
Ведь настал момент воспоминаний о былом. Было это в далеком году так 2000. Был у меня такой случай.
Подходит ко мне так сказать мой сотрудник в должности инженера и говорит:
- Мне по работе нужно согласовать план повышения квалификации с начальником производства ОАО АВТОВАЗ. Я боюсь, что он не станет со мной даже говорить. Я предлагаю согласовать этот план вам, у вас должность начальника бюро.

Вот вам в одном флаконе и страх по Демингу и предложение по улучшению в одном флаконе.
Так как же должен поступать в такой ситуации менеджер, так сказать борец и против страхов, и за постоянные улучшения?
Надо сказать, что начальник производства ОАО АВТОВАЗ в границах автогиганта в то время была величина по значимости и влиянию не ниже мэра крупного города.

[Андрей Козин]

Вот вам ответ от госдепа США на вопрос о роли страха в менеджменте.
Создается впечатление, что кто-то преднамеренно тулит ложные технологии менеджмента на основе борьбы со страхами папуасам в развивающихся экономиках. В то время как в нормальных то демократичных странах Менеджмент страха является очень-очень, самым-самым эффективнейшим менеджментом из всех возможных. Уровню прибыли у таких менеджеров завидует проституция, наркотики и торговля оружием. На раз отжимают целые национальные экономики.

[Роман Озеранский]

Был у меня такой случай.
Подходит ко мне так сказать мой сотрудник в должности инженера и говорит:
- Мне по работе нужно согласовать план повышения квалификации с начальником производства ОАО АВТОВАЗ. Я боюсь, что он не станет со мной даже говорить. Я предлагаю согласовать этот план вам, у вас должность начальника бюро.

Что-то я не понял, а зачем он к Вам подходит ? Есть установленные порядки и они не предусматривают тех действий, какие хочет сделать Ваш сотрудник. А так как Вы пишете, дела не делаются, тем более в больших компаниях. Действовать он может как минимум по двум вариантам.
1. Он пишет служебку за Вашей подписью или подписью Вашего начальника (в зависимости от того, кто имеет право общаться с большим телом) на имя начальника производства ОАО АВТОВАЗ, прилагает к служебке план и просит этого начальника производства утвердить этот план. Начальник производства получит служебку отпишет ее соответствующим службам, какие согласуют этот план и вернут его уже согласовванным на утверждение.
2. Вы и Ваш подчиненный инженер сами (в рабочем порядке) согласуете план у соответствующих служб, согласованный план посылаете на утверждение этому начальнику производства.
Я не понимаю почему Ваш подчиненный лично ломится к большой шишке, и почему Вы как его начальник не объяснили ему порядок действий ?

В то время как в нормальных то демократичных странах Менеджмент страха является очень-очень, самым-самым эффективнейшим менеджментом из всех возможных.

Дайте ссылочки на соответствующие работы классиков менеджмента.
P.S. При этом, Вы сами так и не смогли сказать, как бы Вы отнеслись к тому, чтобы лично к Вам был применен репрессивный менеджмент, какой вгонял бы Вас в ступор от страха . Это ведь эффективно как Вы говорите, а значит дрючить Вас надо ежедневно, по самое не балуйся, чтобы Вы эффективно работали .