Роль страха в системе менеджмента

Принципы, подходы, порядок создания СМК

Модератор: Роман Озеранский

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 11 ноя 2020, 01:44

Андрей Козин писал(а):Нет у нас плохих. У нас выстроена своя система постоянных улучшений, отличная от ваших ожиданий.
Не в столь далеком прошлом, лет 20 тому назад, а может и раньше, руководство приняло на веру, что улучшения на основе инициатив работников с последующим денежным вознаграждением может быть целесообразным. Были потрачены ресурсы на создание, внедрение, поддержание в рабочем состоянии этой системы. Был получен опыт, проведен анализ, в том числе финансовый и в 2006 году признано, что система улучшений на основе инициатив работников с последующим денежным вознаграждением не целесообразна.
В результате и рабочие при своих местах остались, и улучшения в технологический процесс внедряются, но на системной основе силами технологов с вовлечением рабочих.

Нет у меня никаких ожиданий, я просто пишу с точки зрения международной практики и собственного опыта. Ясно, что ваша система постоянных улучшений никак не включает работников, но даже такая система имеет право на существование. В российских реалиях, она даже может быть экономически успешная. Только не надо тогда цитировать ИСО 9001, как вы это делаете, поскольку она по минимум трем пунктам не имеет с ИСО 9001 ничего общего:
- принцип вовлечения сотрудников не реализован (сотрудники задействованы, но не вовлечены)
- сотрудники не считаются одной из заинтересованных сторон,
- директор проводит "аудиты", которые аудитами не являются.

Интересно ваше заявление, что "руководство приняло на веру, что улучшения на основе инициатив работников с последующим денежным вознаграждением может быть целесообразным. Были потрачены ресурсы на создание, внедрение, поддержание в рабочем состоянии этой системы". Что значит "приняло на веру", их кто-то обманул? Как руководство должно было действовать, чтобы не было "на веру"? Какие ресурсы были потрачены? Т.е. что еще, кроме решения руководства, необходимо, чтобы внедрить такую систему?

Мне кажется, что глубокое недоверие к работникам сделало свое дело. Руководство осмыслило систему, которая не учитывала работников как мыслящих субъектов. Система была дарованная работникам сверху, такая система им не понравилась, а руководство, которое и создало систему, посчитало, что система не оправдала себя.

Крайне интересно, что я постоянно встречаю "российский путь в социализм", т.е. решения, которых нигде в мире нет, или которые доказано не работают, но преподносятся как российское изобретение. Вместе с этим сталкиваюсь с тем, что подходы, которые в мире доказано работают, в России не применяются, поскольку, как в вашем случае, руководители считают, что они "доказали свою нецелесообразность". Пример первого, это профессиональные стандарты которые проталкиваются всеми возможными способами, а по-моему, и не только по-моему, это глупость несусветная. Пример второго, это национальные аккредитационные стандарты качества и безопасности медицинской помощи, которые федеральный минздрав не хочет разрабатывать хоть убей, хотя все себя уважающие страны мира такие стандарты разработали. Двенадцать лет тому назад я в России выступал на эту тему, а в 2012 даже был на приеме у министра здравоохранения (федерального) и доказывал, что нет российского пути в качестве. Ан, нет, придумали свой. Который не работает.

Я к тому, что крайне интересно, что подход, признанный эффективным в Японии, в США и даже в моей бедной стране, и который был признан эффективным в СССР, в вашей организации оценен как неэффективный. Хорошо, у вас есть право делать так, как вам кажется правильным, только это не ИСО 9001.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 11 ноя 2020, 07:06

Радэ Бошкович писал(а):Интересно ваше заявление, что "руководство приняло на веру, что улучшения на основе инициатив работников с последующим денежным вознаграждением может быть целесообразным. Были потрачены ресурсы на создание, внедрение, поддержание в рабочем состоянии этой системы". Что значит "приняло на веру", их кто-то обманул? Как руководство должно было действовать, чтобы не было "на веру"? Какие ресурсы были потрачены? Т.е. что еще, кроме решения руководства, необходимо, чтобы внедрить такую систему?


1. Изначально руководством была получена информация, что улучшения на основе инициатив работников с последующим денежным вознаграждением может быть целесообразным. Где-то что-то почитали. Это было принято на веру. ВЕРА – принятие каких-либо положений без практических доказательств, противостоит знанию.
2. Движимое верой, но не знаниями или опытом, руководство разработало процедуры, распределило обязанности, провело обучение, выделено ресурсы, в том числе на выплату вознаграждений, на оплату труда рабочей группы по рассмотрению рацпредложений, по оплате труда конструкторов и технологов по подготовке производства приспособлений по рац предложениям рабочих, уменьшило фонд времени на серийное производства продукции и выделило фонд времени на рационализаторскую работу.
3. За годы работы системы, поддержания ее в рабочем состоянии, в том числе аудита и улучшения системы, обучения персонала в случае ротации, был получен опыт, в том числе финансовые показатели от разработки и внедрения в производство рацпредложений, и вера перешла в ясное знание, что улучшения на основе инициатив работников с последующим денежным вознаграждением не целесообразны.

Другого варианта, чтоб не на веру не существует.

Радэ Бошкович писал(а):- директор проводит "аудиты", которые аудитами не являются.

Как это соотносится с ИСО 9001? У нас ГД не является аудитором.
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Роман Озеранский » 11 ноя 2020, 07:40

Андрей Козин писал(а):Где-то что-то почитали. Это было принято на веру. ВЕРА – принятие каких-либо положений без практических доказательств, противостоит знанию.
Движимое верой, но не знаниями или опытом, руководство разработало процедуры, распределило обязанности, провело обучение, выделено ресурсы, в том числе на выплату вознаграждений, на оплату труда рабочей группы по рассмотрению рацпредложений, по оплате труда конструкторов и технологов по подготовке производства приспособлений по рац предложениям рабочих, уменьшило фонд времени на серийное производства продукции и выделило фонд времени на рационализаторскую работу.

Ребята, вы - менеджмент, какой имеет знания и компетенции, или верующие :lol: ? Осталось в церковь сходить, да иконку с лампадкой на рабочее место директора поставить. Деминга читать никто не хочет, ведь он говорит про "Систему глубинных знаний":
- понимание системы
- понимание теории вариабельности
- основы теории познания
- некоторые знания в области психологии
Нахрен нам знания, мы же верующие :D . 21 век на дворе, а тут архаика полная, и ПРК эту архаику поддерживает :D . Вот из-за того, что директор не читал Деминга, теперь он шляется в гембу. ПРК молчит :D .
Андрей Козин писал(а):...и вера перешла в ясное знание

Перешла? Это как дорогу перейти :lol: . Если бы у директора были знания, он бы не шлялся в гембу, а отлично знал бы и понимал, что лично он является причиной львиной доли косяков в организации, и все его косяки системные. А он этого не знает, поэтому идет в гембу и выискивает там блох у работяг :lol: . А потом на гора вылезают производственные протоколы от ПРК, у какого знаний теории вариабельности тоже нет, зато есть вера, вера в то, что если работяг хлестать [применять к ним метод кнута и пряника] они будут лучше работать :D .
Андрей Козин писал(а):Другого варианта, чтоб не на веру не существует

А вот и подтверждение от ПРК, что знания на хрен не нужны :D .
Даю рац. предложение - построить во дворе предприятия церковь, и молиться там ежедневно в обеденные перерывы, для укрепления веры :D .
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35170
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 268 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 11 ноя 2020, 08:34

Андрей Козин писал(а):ГД называет свои посещения производства аудитами.

Андрей Козин писал(а):У нас ГД не является аудитором.

Я думал, что мы используем терминологию ИСО 9000. Повторяю, ГД может называть свои посещения как угодно, но вы-то как их называете? Аудитами?
Андрей Козин писал(а):2. Движимое верой, но не знаниями или опытом, руководство разработало процедуры, распределило обязанности, провело обучение, выделено ресурсы, в том числе на выплату вознаграждений, на оплату труда рабочей группы по рассмотрению рацпредложений, по оплате труда конструкторов и технологов по подготовке производства приспособлений по рац предложениям рабочих, уменьшило фонд времени на серийное производства продукции и выделило фонд времени на рационализаторскую работу.

Ей-Богу, какой-то детский сад. Не зная ничего о том, как использовать рацпредложения работников, руководство придумывает систему, которая потом их не устраивает, зато винит работников в том, что они "исчерпали кредит доверия"!? Место того, чтобы посмотреть материалы советской эпохи, прочитать про опыт других стран, наконец, самому пройти обучение, руководство, верит в собственные заблуждения и придумывает собственный путь в социализм. Какое обучение, какие ресурсы на выплату вознаграждений (еще до реализации рацпредложения)? Какие конструкторы и технологи до оценки целесообразности введения рацпредложений? Кто сказал, что рацпредложения надо воплощать в жизнь без их всесторонней оценки, включая оценку экономических эффектов? А если уж внедрили не думая, то почему рабочий в этом виноват?

Какое выделение времени на рационализаторскую работу? С восьми до трех будем работать как роботы, а с трех до пяти будем думать, как повысить производительность и тем самым увеличить нашу эксплуатацию? Вы дали рабочим время в котором они ОБЯЗАНЫ думать? И в чем эта обязанность отличается от обязанности работать на станке? Разве можно быть творческим по приказу?

Роман реально прав: руководство создало нерабочую систему и потом винит рабочих в том, что система нерабочая. Повторяю: подход, работающий в СССР и в других странах мира у вас не работает. И никого это не настораживает.

Место всего этого балета руководство могло применить простейшее решение. Оно могло наградить любого работника за малейшее улучшение. Человек организовал себе рабочее пространство. Вот 1000 руб и сообщение, что такие усилия будут награждаться. Человек придумал систему быстрой наладки станка, экономия времени ощутимая. Вот тебе и ощутимое вознаграждение. Без определения коэффициентов, без выделения ресурсов, без обучения. Такое вознаграждение является мощнейшим стимулом для дальнейших улучшений. Я читал про собственника, который, увидев что-то хорошее в цеху, прям на месте совал руку в свой карман и платил работнику сумму по своему усмотрению. Вместе со словами похвалы. Я не сторонник такого решения, но у него оно работало. Работник получал денежное признание и повышение статуса в глазах коллег. Сильный стимул. А обучение, например, обучение семь старым инструментам управления качеством, это делается, когда между работниками и руководством уже создано взаимное доверие.

Я применяю что-то подобное. Периодически мне требуется сотрудник на проекте, а периодически просто человек, который что-то скажет на заданную тему. Первое, само собой, является реальной работой и оплачивается согласно договору. Второе трудно назвать работой в обычном смысле этого слова, но это есть действие, которое мне помогает заработать. Поэтому, я такое не могу принять как бесплатную услугу мне. Например, сейчас готовлю семинар, где хотелось бы пригласить руководителей служб качества в больницах рассказать об их трудностях в реализации своей роли. Наш разговор в он-лайн режиме займет 15-20 мин, не более, и поможет их личной промоции. И хотя все согласны выступить бесплатно, я всем буду платить гонорар по своему усмотрению. Никто никогда на меня не работал за бесплатно и работать не будет. Поскольку любой труд имеет цену. Если такое выступление практика привлечет больше слушателей, чем обычно (а я уверен, что так оно и будет), то он ОБЯЗАТЕЛЬНО получит свою долю.

Чтобы заработать надо делиться.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Роман Озеранский » 11 ноя 2020, 09:22

Радэ Бошкович писал(а):Не зная ничего о том, как использовать рацпредложения работников, руководство придумывает систему, которая потом их не устраивает, зато винит работников в том, что они "исчерпали кредит доверия"!? ... А если уж внедрили не думая, то почему рабочий в этом виноват?

А рабочий виноват по одной простой причине - страх ПРК, боязнь сказать директору, что тот лажает каждый божий день, совершая системные косяки :D . Поэтому ПРК и говорит директору, что во всех наших проблемах виноваты работяги из гембы, и этим заявлениям ПРК, всегда есть подтверждение - производственные протоколы :D . И в этих протоколах рабочие косячат в каждом пункте, а директор - молодец :lol: .
Здесь есть неприятный вопрос для ПРК, что ему дальше делать? Вариантов действий всего два.
1. Продолжить выступать тряпкой, и выдавать на гора вот эти лажовые производственные протоколы, где во всех грехах всегда обвиняют работяг :D .
2. Проявить себя практиком-профессионалом-системщиком и положить директору на стол для утверждения, план мероприятий, в каком в львиной доле пунктов обозначены системные косяки директора и мероприятия по их устранению, и ответственным исполнителем по устранению своих системных косяков является сам директор :D .
Но этот вопрос - что делать дальше ПРК, перед ним вообще не стоит. Пункт №2 по причине страха, для ПРК закрыт, поэтому он продолжит двигаться по пункту №1 :D .
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35170
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 268 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 11 ноя 2020, 10:42

Радэ Бошкович писал(а):вы-то как их называете? Аудитами?

Нет. По внутренним аудитам у нас действует совершенно другая процедура.
Радэ Бошкович писал(а):Оно могло наградить любого работника за малейшее улучшение. Человек организовал себе рабочее пространство.

Посмотрите как работники могут проводить несанкционированные руководством улучшения и к чему это приводит.
Я предполагаю, что вы не несете уголовной ответственности за несчастные случаи на производстве, вас не окружают опасные производственные факторы, которые могут привести к смерти. И мне искренне жаль, что вы как руководитель ничего не боитесь.
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 11 ноя 2020, 11:50

Андрей Козин писал(а):Нет. По внутренним аудитам у нас действует совершенно другая процедура.

Тогда зачем действия директора называть аудитами, если они являются контролем или инспекцией? Ему так нравится?
Андрей Козин писал(а):Посмотрите как работники могут проводить несанкционированные руководством улучшения и к чему это приводит.

Андрей, это же несерьезно. Вы нарушение техники безопасности, включая технологию производства, называете улучшениями? Я про улучшения, вы про нарушения. Это совершенно разные вещи.

Я вам скажу про улучшения. Медсестры в Республиканской больницы им. Семашко в Улан-Удэ изобрели лист сестринского наблюдения, который настолько облегчает мониторинг пациентов, что все мои клиенты, а это где-то 15 больниц в разных субъектов РФ, начали использовать именно этот чек-лист. Потом, место того, чтобы заставить медсестер помнить шкалу оценки боли и шкалу оценки развития пролежней, они для каждой медсестры напечатали и заламинировали цветные диаграммы карманного формата и тем самым сильно снизили и вероятность ошибки, и их рабочую нагрузку. Тоже медсестры, в БСМП в Уфе оформили симуляционный центр и сейчас там обучаются, а поскольку денег нет, чтобы не портить манекены они используют пластиковые трубки от инфузионных систем и на них упражняются в уколах в вену. Все это стоит копейки, а выгода огромная. В Красноярске медсестры, вместе с Отделом качества, в управление оборотом лекарственных препаратов и медизделий ввели систему канбан. Сэкономленные деньги исчисляются миллионами, а поскольку сейчас другие медицинские организации у них активно перенимают эту систему, миллионы в скором будущем перейдут в миллиарды.

Как вы думаете, вами излюбленная администрация способна снизойти до уровня медицинской сестры и облегчить ей жизнь? Да никогда!

Все это стало возможным потому, что в этих больницах применяется партиципативный менеджмент, репрессии отсутствуют, страха нет, а взаимное доверие персонал-руководство присутствует. Что сотрудники получают как награду? Возможность поехать учиться, выступать на конгрессах, поездку на Байкал или круиз по Енисею, золотые значки и денежные вознаграждения. Я даже разработал программу конгрессного туризма для красноярских медсестер, которая включала поездку в Сербию и Боснию с посещением больниц, главврач хотел наградить наиболее активных. К сожалению, поездка не состоялась, поскольку там у нас сменился министр здравоохранения, а при новом министре я не мог гарантировать безопасность.

Чтобы много не искать, вот вам ссылка на реальные рацпредложения, не на нарушения: https://www.youtube.com/watch?v=nMCxnGFG4xA . Запрос в Ютюб дает много таких примеров.

Андрей Козин писал(а):Я предполагаю, что вы не несете уголовной ответственности за несчастные случаи на производстве, вас не окружают опасные производственные факторы, которые могут привести к смерти. И мне искренне жаль, что вы как руководитель ничего не боитесь.

Тут снова смешивание нарушений ТБ и улучшений. Я несу ответственность за нарушения только в случае, если я сам заставляю людей нарушать, и в случае, когда увидел нарушение и не отреагировал. Но я НЕ несу ответственность за сознательное нарушение технологической дисциплины или техники безопасности со стороны рабочего.

Поэтому, определитесь с темой: будем говорить про нарушения или про улучшения? Я говорил об улучшениях.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 11 ноя 2020, 12:05

Забыл сказать: нарушения ТБ и производственные травмы в первую очередь случаются на предприятиях, на которых руководству наплевать на работников. Сколько раз я, в роли аудитора, видел нарушение ТБ на которое руководство не обращает внимания. Про некоторые примеры я и здесь говорил. Народ нарушает потому, что боится руководства и делает, надеясь что не потеряют руку или глаз. Если откажутся делать, могут потерять работу. Самые незащищенные - рабочие в сельском хозяйстве и на стройках. Потому что собственникам на их наплевать, погиб один, заплатили штраф, и пошли дальше. А эти несчастные молчат и работают, поскольку эта работа для них является единственным источником дохода.

Я в основном работаю с хорошими организациями, где ТБ соблюдается до последнего слова. Но даже там случаются трагедии, и, как правило, это бывает, когда сам работник не соблюдает правила.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 11 ноя 2020, 17:11

Радэ Бошкович писал(а):Андрей, это же несерьезно. Вы нарушение техники безопасности, включая технологию производства называете улучшениями? Я про улучшения, вы про нарушения. Это совершенно разные вещи.

Да, да. Это про улучшения. Вы оцениваете это видео как руководитель. И в вас срабатывает инстинкт руководителя уйти из под ответственности в случае несчастного случая. "Это нарушение правил охраны труда".

А вы посмотрите на происходящее глазами сотрудника. Неужели вы на полном серьезе думаете, что в каждом эпизоде видеоролика последней мыслью сотрудника было: "Дайка я нарушу вот это правило по охране труда!" Серьезно!?! Последней мыслью было: "Да херли тут делать! Щас мы это сделаем по быстрому! Смотри как я умею!" Подчеркиваю "по быстрому". Все они хотели принести пользу, сократить издержки и повысить производительность труда так и только так как они это понимают. Из добрых побуждений, а не злых умыслов для. Хотели как лучше, а получилось как всегда. Слава Богу не все улучшения по инициативе и в самостоятельном исполнении сотрудников завершаются трагедией. Но разве из-за спасения хотя бы одной жизни не стоит все инициативы персонала на территории организации держать под контролем руководства?

Во всех ваших утверждениях весь персонал организации скопом рассматривает как идеал для целей постоянного улучшения. Есть идеальные сотрудники, не спорю. Но таковых от силы не более 1%. Объясню почему. От 1% до 10% взрослого населения имеет врожденные или приобретенные психические отклонения. А с развитием интернета эта цифра растет по экспоненте. Некоторые специалисты утверждают, что физически здоровых людей не бывает, есть недообследованные. Как та или иная физическая болезнь сказывается на психике человека, одному Богу известно. И вот всему этому контингенту вы в равной мере даете свободу проводить улучшения на территории организации? Улучшения не в идеальном смысле как вы это себе придумали, а улучшения в том смысле как они это понимают, а именно "Да херли тут делать! Щас мы это сделаем по быстрому! Смотри как я умею!"
Последний раз редактировалось Андрей Козин 11 ноя 2020, 17:28, всего редактировалось 4 раз(а).
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 11 ноя 2020, 17:24

Радэ Бошкович писал(а):Как вы думаете, вами излюбленная администрация способна снизойти до уровня медицинской сестры и облегчить ей жизнь? Да никогда!

В каком смысле?
* изготовление для рабочего тележки для транспортирования тяжелого груза облегчает жизнь рабочему?
* выделение оплачиваемого времени для технических перерывов облегчает жизнь рабочему?
* оборудование бытовой техникой комнат для приема пищи облегчает жизнь рабочему?
* бесплатная доставка на работу облегчает жизнь рабочему?
* и тд.

Или рабочему жизнь облегчает только снижение норм выработки? Или рабочему жизнь облегчает только стимулирующие выплаты за рац предложения с неизвестной экономической эффективностью? Ведь рабочие в принципе не могут такие расчеты сделать. Для этого не достаточно знать арифметику. Нужно знать все факторы в цифрах, влияющие на экономику организации, а не только трудоемкость на одной технологической операции и штучно-часовой тариф рабочего.
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 11 ноя 2020, 18:45

Андрей Козин писал(а):Но разве из-за спасения хотя бы одной жизни не стоит все инициативы персонала на территории организации держать под контролем руководства?

Андрей, вы не замечаете, что меняете правила игры в течение самой игры. Это запрещенный прием ведения дискуссии. Давайте, определитесь с терминами. Мы говорим о системе менеджмента качества, или мы не говорим об этой системе? Мы говорим о ТБ в рамках ТК РФ, или мы об этом не говорим? А так, кто в лес, кто по дрова.

Если я что-нибудь знаю, это стандарты, терминология и системный инжиниринг. Посмотрите пункт 11.2 ИСО 9004, что там написано. А там описано, что такое улучшение и вы никак не можете связать нарушение ТБ с улучшением, которое должно быть целенаправленной деятельностью и часть организационной культуры. Заметьте - не действия ГД-аудитора, но часть организационной культуры. И еще проверьте, что там написано в под-пунктах а, c, d. Выходит, что ваша организация не применяет ИСО 9004, ладно, это было понятно с самого начала.

Ваша цитата:
Андрей Козин писал(а): Как та или иная физическая болезнь сказывается на психике человека, одному Богу известно. И вот всему этому контингенту вы в равной мере даете свободу проводить улучшения на территории организации? Улучшения не в идеальном смысле как вы это себе придумали, а улучшения в том смысле как они это понимают, а именно "Да херли тут делать! Щас мы это сделаем по быстрому! Смотри как я умею!"

доказывает мой тезис, что вы меняете правила во время игры. Я говорю о сотрудниках. Вы переводите стрелку на психически больных, которые действуют на территории организации. Кто они и откуда они взялись? Кто их допустил на территорию? Кто им дал инструмент в руки? И кто сказал, что улучшения могут быть хаотичными? И кто сказал, что все предложения к улучшению будут приняты? И кто сказал, что можно произвольно, тем более самостоятельно, менять технологический процесс, даже в смысле улучшения? Это все выдумано, так что я не знаю, о ком вы говорите, о сотруднике, или о ком.

А давайте спросим, чем занимается ваша служба кадров, каких сотрудников она принимает на работу? Я думаю, что они все подлежат расстрелу, ведь они принимают на работу психически больных, а вам приходится создавать такие системы управления, чтобы они, не дай бог, не нанесли вред себе и/или коллективу. Ваших прорабов тоже надо расстрелять, или по крайней мере заменить на адекватных овчарок, которые не дадут сотрудникам сорваться с цепи. А так получается, если бы не было таких ограничений с вашей стороны, все полетело бы к чертовой матери. Это своего рода паранойя, которая многое говорит о руководстве.

Сотрудники ВСЕГДА ведут себя рационально. Предлагаю к вашему вниманию книгу Рассела Акоффа "Искусство решения проблем".. Его побасенки очень поучительны в свете нашей дискуссии.

Насколько я вас понял, ваши тезисы такие:
- страха нет, это моя выдумка. Нет необходимости спрашивать сотрудников об этом.
- сотрудникам нельзя доверять, они нацелены на обман руководства любим способом. Они также способны завалить полезные инициативы руководства.
- нет нужды ждать от сотрудников предложений к улучшению, на это есть мудрые дядьки в лице технологов и гендира,
- сотрудники не являются заинтересованной стороной, потребности и ожидания который надо удовлетворять (это мне наиболее удивительно, куда только смотрит ваш орган по сертификации??? Пункт 4.2 ИСО 9001. Термин 3.2.3 ИСО 9000),
- сотрудники должны быть довольны тем, что у них есть мудрое руководство, которое лучше их знает, что им (сотрудникам) нужно,
- в вашей организации не используются методы управления персоналом, которые используются во всем мире.

Если я в чем-то ошибся, дополните, пожалуйста. Мои тезисы точно противоположные. На все 180 градусов.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 11 ноя 2020, 18:52

Андрей Козин писал(а):В каком смысле?
* изготовление для рабочего тележки для транспортирования тяжелого груза облегчает жизнь рабочему?
* выделение оплачиваемого времени для технических перерывов облегчает жизнь рабочему?
* оборудование бытовой техникой комнат для приема пищи облегчает жизнь рабочему?
* бесплатная доставка на работу облегчает жизнь рабочему?
* и тд.

А я вам отвечу:
1. Нет. Тележка только ускоряет процесс, тем самым работник может перенести больше груза пользуясь тележкой, чем без нее. Следовательно, собственник станет чуточку богаче. Есть нормы транспорта груза вручную и если вы их превысите, вы нарушаете закон. Но вам требуется производительность. Вот, тележка именно для этого предназначена.
2. Нет. Технический перерыв есть технический перерыв. По закону, сотрудник имеет право на перерыв в течение рабочего времени. Если есть другие перерывы, они делаются для того, чтобы сотрудник сохранил свою способность работать и чтобы работодатель не тратился на больничные. Они НЕ делаются для того, чтобы сделать удобно сотруднику.
3. Нет. То же самое, что и 2.
4. Нет. То же самое, что и 2. и 3.

Вы не видите, что, в условиях классовой борьбы, ВСЕ что делает работодатель, это в целях повышения эксплуатации рабочих. ЕДИНСТВЕННОЕ, что не было бы эксплуатацией, это было бы обеспечение прямой связи зарплаты с прибылью организации. Но это был бы социализм, не?
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Роман Озеранский » 11 ноя 2020, 19:15

Радэ Бошкович писал(а):Вы не видите, что в условиях классовой борьбы ВСЕ что делает работодатель, это в целях повышения эксплуатации рабочих.

Тут самое главное, продать эту мысль рабочим так, чтобы они не думали, что работодатель их имеет :D .
Радэ Бошкович писал(а):ЕДИНСТВЕННОЕ, что не было бы эксплуатацией, это было бы обеспечение прямой связи зарплаты с прибылью организации.

На постсоветском пространстве это больной вопрос, все сидят на окладах, а не нравится - пошел вон, найдем более сговорчивого :D . Но я знавал такую компанию, в уже далеком прошлом. К примеру менеджмент компании "Любава" [сухие каши] мотивировал своих сотрудников тем, что сделал их (сотрудников) совладельцами бизнеса [раздав им акции - бесплатно!]. Было это сделано в далеком 2000 или 2001 г. Скажете, популизм/коммунизм/социализм? Возможно. Но, чем не способ ухода от психологии наемного работника, и переход к психологии сотрудника (совладельца бизнеса), ну и до кучи - сближение интересов низов и верхов :D . Тут появляется и радость в труде (о чем не уставал говорить Деминг), потому что человек стал собственником, и уже не на дядю карячится, с премиями или без них, а на себя любимого :D .
Все это мысли для размышления, конструкторам систем менеджмента :D . И я далеко не уверен, что многие владельцы готовы на это пойти, а вот издавать различные приказы, да производственные протоколы, где во всем виноваты работяги, тут ума много не надо :lol: .
Но все это не случай Андрея Козина, его случай - "рабочие потеряли кредит доверия" :D . И никогда теперь рабочие не будут рыть землю носом с радостью, на предприятии, где Андрей Козин - ПРК, рабочие понимают, что к ним относятся, как к быдлу :twisted: .
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35170
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 268 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Михаил Шустер » 13 ноя 2020, 13:25

Радэ Бошкович писал(а):в условиях классовой борьбы ВСЕ что делает работодатель, это в целях повышения эксплуатации рабочих

Центральная мысль учебника жизни: "Возлюби ближнего, как себя самого". Здесь главное, что это не ему (ближнему) надо, а тебе самому. Сумеешь возлюбить ближних - исчезнут поводы для обид, желание мстить и все прочее, что, в конечном счете, делает твою же жизнь невыносимой. Ведь мир-это лишь то, что в тебе.
Так и здесь: "удовлетворенность клиента" - это не для них, а для себя самого. Сумеешь удовлетворять - выживешь, нет - разоришься.
С точки зрения управления, вовлеченность персонала - важнейшее свойство, которое минимизирует ошибки управления. Какую бы замечательную хрень ты ни придумал, в ней тысячи изъянов. Ты не способен их заметить: все они на низких уровнях, которыми ты не знаешь. А людей спросить постеснялся, или гордыня не позволила.
Выходит, вовлеченность рабочих - тоже инструмент повышения их эксплуатации :)

Послушал обсуждение разработчиков, задача про алгоритм вызова лифта, что всегда представляет собой источник конфликтов: чем больше людей-тем конфликт разнообразней. Так это простой и понятный кейс в один ход. Что ж говорить про управленческое новшество ходов на 50?
Аватара пользователя
Михаил Шустер
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 7120
Зарегистрирован: 19 янв 2012, 10:30
Откуда: южноукраинск
Благодарил (а): 351 раз.
Поблагодарили: 729 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 13 ноя 2020, 17:31

Радэ Бошкович писал(а):Какое обучение, какие ресурсы на выплату вознаграждений (еще до реализации рацпредложения)? Какие конструкторы и технологи до оценки целесообразности введения рацпредложений? Кто сказал, что рацпредложения надо воплощать в жизнь без их всесторонней оценки, включая оценку экономических эффектов? А если уж внедрили не думая, то почему рабочий в этом виноват?

Вообще ничего не понял. Сумбур.
1. Чтобы изобретать, надо иметь знания в смежных областях деятельности. Если вы имеете знания только те, которые необходимы для выполнения возложенных обязанностей, вы никогда ничего не сможете предложить что-то ценное. Трудно ожидать от телефонистки которая втыкает провода в коммутатор, чего-то иного как только втыкать провода в коммутатор. Это относится и к быстрой наладке станка, как вы тут отметили. Для этого и надо обучение.
2. Чтобы задуманное донести до кого бы то ни было необходимо знать терминологию и способы технически грамотно изложить свое предложение. Лучше письменно. Для этого и надо обучение. Примеры проблем с применением терминологии просто в каждом посте данного форума. Хотя и участники не дети и имеют обширные знания и опыт в обсуждаемых вопросах.
3. Я не утверждал, что вознаграждения у нас по крайней мере, выплачивались до внедрения. Хотя ваших сообщениях это утверждается прямой вашей речью "Оно могло наградить любого работника за малейшее улучшение. Человек организовал себе рабочее пространство. Вот 1000 руб и сообщение, что такие усилия будут награждаться." И потом. Вы сами себе противоречите. Ведь отказ от внедрения улучшения после проеврки его целесообразности порождает в работнике страх, что в следующий раз его предложение отвергнут. Так за малейшее предложение выплачивать по 1000р или порождать в сотрудниках страх? Вы как-то разберитесь.
4. А кто в вашей системе ценностей проводит "оценки целесообразности введения рацпредложений"? Сам работник? Я так думаю в таком случае, что целесообразность внедрения всегда будет на самом высоком уровне. Есть такой мем "я никогда не был так близок к идеалу человека, когда писал на себя характеристику и когда проходил собеседование при приеме на работу". Оценивать целесообразность рацпредложений должен специалист в более высокой квалификацией, нежели инициатор. В нашем случае это конструктора и технологи.
5. Если уж внедрили, то прежде подумали. Проблема не во внедрении, а в поведении работников, которые рацианализаторство превращают в дополнительный заработок на пустом месте. Я уже давал пример. Повторю еще раз. Сначала предлагают добавить элементы крепления для повышения надежности крепления детали, а после внедрения предлагают убрать это же крепление для снижения затрат на снятие/установку детали. Сами должны понимать, что дурной пример заразителен. Один честно пытается что-то придать, а поскольку это сложно то и получается редко. А рядом с тобой работает этакий гений, который каждый день на гора выдает по два рацпредложения по образцу смотри выше. А если таких предложений идет вал, а оценивать нужно каждое, даже самое дурное, то организация начинает нести потери, отвлекая квалифицированных сотрудников от производства продукции. Борьба с потерями порождает еще большие потери.
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 13 ноя 2020, 22:16

Андрей Козин писал(а):чтобы изобретать, надо иметь знания в смежных областях деятельности.

1. Стоп, стоп, стоп! Кто говорил об изобретениях? Я? Ни в коем случае. Изобретения одно, а улучшение совершенно другое, особенно тот кайдзен, про который я говорил. Разве вы занимались обучением сотрудников, чтобы они могли изобретать? Серьезно? Но чему-то вы их обучали, вы же сказали, что понесли расходы на обучение сотрудников. Хорошо было бы посмотреть на программу того обучения, которое вы проводили. Чему точно вы их обучали и какие расходы в связи с этим понесли? А вот это
Андрей Козин писал(а):Если вы имеете знания только те, которые необходимы для выполнения возложенных обязанностей, вы никогда ничего не сможете предложить что-то ценное. Трудно ожидать от телефонистки которая втыкает провода в коммутатор, чего-то иного как только втыкать провода в коммутатор.

показывает, насколько вы не доверяете сотрудникам. Телефонистка, которая втыкает провода в коммутатор, однозначно может предложить улучшение способа втыкания тех самых проводов в коммутатор! А вы говорите, что от нее нельзя ожидать ничего ценное. Что вы от нее хотите, чтобы она изобрела синхрофазотрон?

Я расскажу эпизод из моей специализации в Канаде, про который уже рассказывал, но для этой дискуссии повторю. В Торонто моя группа обучалась, кроме прочего, производстве катушек для π-фильтра радиопередатчика. Надо было спираль из толстой серебрёной проволоки определенным способом прикрепить к носителям из тефлона. И у нас не получалось, прям никак. Мы строго следовали рабочим инструкциям, но нет, не получалось. Тогда к нам подошел один рабочий и тихо сказал: "Так невозможно сделать, я вам в перерыве покажу". И сразу удалился. В перерыве он удостоверился что прораба не видно, подошел и показал трюк. Раз-два-три и спираль на месте. Мы были в восторге. Когда спросили, а почему не внесут изменения в технологию, он сказал: "Нас, рабочих, не слушают. Мы попытались объяснить, и нам сказали, что это не наше дело, оставили все как есть."

Поэтому, работник, который, как вы говорите, "имеет знания только те, которые необходимы для выполнения возложенных обязанностей", все-таки может предложить способ лучшего исполнения на него возложенных обязанностей. Вам это не нужно, очевидно. Я пойду дальше и предположу, что вы даже не знаете, какими дополнительными знаниями сотрудник располагает, ведь вы с ними не разговариваете.

2.
Андрей Козин писал(а):Чтобы задуманное донести до кого бы то ни было необходимо знать терминологию и способы технически грамотно изложить свое предложение. Лучше письменно. Для этого и надо обучение.

Супер. Отлично. Ваши инженеры не понимают рабочих, потому что рабочие не владеют инженерской терминологией. И что не выражаются письменно. Просто прелесть. А почему ваши инженеры не могут спуститься на уровень рабочих, они на каких высотах обитают? И рабочие им скажут и покажут что вот эту штучку надо туда, а эту хреновину сюда. Для этого какими терминами надо владеть? И прошу не путать терминологию здесь, на форуме, где встречаются профессионалы, и терминологию, которой пользуются рабочие и инженеры общаясь между собой. Для первого есть стандарты, а для второго достаточен мат и все друг друга прекрасно понимают. Читая лекции, я НИКОГДА не предполагаю, что слушатели владеют специальной терминологией, я всегда стараюсь опуститься до их уровня. У меня не всегда получается, зато у меня получается слушать. И слушая, я не требую, чтобы они использовали мою терминологию, я стараюсь их понять, несмотря на "ихние", "звОнят", "не правильно" и другие словесные и письменные ошибки.

3.
Андрей Козин писал(а):Вы сами себе противоречите. Ведь отказ от внедрения улучшения после проеврки его целесообразности порождает в работнике страх, что в следующий раз его предложение отвергнут. Так за малейшее предложение выплачивать по 1000р или порождать в сотрудниках страх? Вы как-то разберитесь.

Андрей, все-таки надо прочитать что-нибудь про TPS, в котором предложения сотрудников занимают важное место. Никакого страха нет, поскольку, если руководство не может принять предложение по любой причине (глупость самого предложения, нерационально, дорого, время окупаемости слишком долгое, и т.д.), оно спускается в цех, благодарит рабочих за предложение и просит прощения у рабочих, что их предложение не будет принято (с объяснением причины). Вы считаете, что сотрудники тупые, но они не настолько тупые, чтобы не понять, что не каждое предложение реализуемо. И я не сказал, что надо платить за предложение, я сказал, что надо делиться выгодой от улучшения. Или, проще, что надо платить за улучшение. Повторяю, не за предложение, а за улучшение. Хотя, если идея стоящая, и за идею надо платить.

4.
Андрей Козин писал(а):Оценивать целесообразность рацпредложений должен специалист в более высокой квалификацией, нежели инициатор. В нашем случае это конструктора и технологи.

Да, и я об этом говорил, объясняя, что никакого хаоса, которого вы опасались, не будет. Любая идея проходит через фильтр. Некоторых фильтр не пропускает. А кто сказал, что ценность идеи оценивает сам рабочий?

5.
Андрей Козин писал(а):Проблема не во внедрении, а в поведении работников, которые рацианализаторство превращают в дополнительный заработок на пустом месте. Я уже давал пример. Повторю еще раз. Сначала предлагают добавить элементы крепления для повышения надежности крепления детали, а после внедрения предлагают убрать это же крепление для снижения затрат на снятие/установку детали.

Проблема действительно в поведении, но не рабочих, а менеджмента. Давайте и я повторю. Рабочий сделал предложение. Оно принято, внедрено. Прошло фильтр. Рабочий хочет еще заработать и делает новое предложение, точно в противоположность предыдущему (какой он ужасный, всегда ему хочется обокрасть бедного собственника). И теперь, чтобы не было дурного примера, наказывают всех - никакое предложение больше не будет награждаться. Какой обидчивый у вас менеджмент! А что вам мешает отказать рабочему и при этом еще и объяснить, что так не пойдет? Объясните раз, объясните два и все поймут правила игры. Вы не хотите тратить время на разговоры с рабочим(и)? Вы не хотите рассматривать предложения, поскольку большинство из них глупости, не хотите терять время? А сколько денег вы потеряли, НЕ рассматривая предложения, вы это подсчитали? И сколько попыток вашего менеджмента улучшить доходы тоже оказались глупостью? И при этом отвлекалось не 1-2 квалифицированных рабочих, а вся компания? Я сам, пока работал в чужой частной компании, был свидетелем целой череды идиотизмов собственников. Их финансовая подушка им позволяла бросать деньги на ветер, тем не менее факт такой, что их решения приводили к потерям. Им можно, а рабочим нельзя?

Разрешите процитировать Теодора Старджона: "«Девяносто процентов научной фантастики — полная чушь, однако следует помнить, что девяносто процентов всего есть полная чушь». Понятно, что 90% предложений рабочих - чушь. Но 90% инициатив руководства тоже чушь. И что из этого следует?

Тем коллегам, которым эта дискуссия все еще интересна, рекомендую эту статью и книгу Hiam, A. (2003). "Motivational Management: Inspiring your people for maximum performance". New York, AMA (есть на Scribd)

Про вертикаль страха в организации можно почитать здесь.

6.
Борьба с потерями порождает еще большие потери.

Да, если борьба с потерями опирается на контроль. Я с пеной у рта все время доказываю Росздравнадзору и Роспотребнадзору что контроль не улучшает качество, пока ничего не добился. А потери, вызванные контрольными мероприятиями просто колоссальные, даже для России.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Роман Озеранский » 16 ноя 2020, 12:42

Андрей Козин писал(а):Я против упрощения. Страх это эмоция: бледный вид, дрожание конечностей, слабость внизу живота и спины. В самом сильном проявлении это приводит к обмороку и, пардон за мой французский, самопроизвольным испражнениям и дурному запаху. В этом нет ничего постыдного и неправильного. Эту реакцию на неизвестное, большое, темное и пугающее вбито в подкорку человека многовековой эволюцией и борьбой за выживание.

Тут есть только один вопрос - почему практик Андрей Козин, кладет на стол директора для утверждения, производственный протокол, в каком присутствуют только косяки основанные на специальных причинах вариабельности, и полностью отсутствуют косяки, основанные на общих причинах вариабельности :D ? Практик Андрей Козин не знает теории вариабельности Шухарта-Деминга? Отлично он ее знает. А почему же он так себя ведет (как дилетант и не профессионал в области менеджмента качества :D )? Ответ понятен - в нем сидит страх, страх за свое будущее, на теплом месте в компании, в роли ПРК :lol: . Одно дело, впихнуть в производственный протокол бессловесных работяг, они ответить ничем не могут, и от мнения работяг [что наш практик ведет себя, как дилетант :D ], судьба практика никак не зависит :D . А включить в протокол директора, как ответственного исполнителя по устранению своих системных косяков - дорогого стоит. Но стремно, директор может и взбрыкнуть :lol: . И вот тогда нашему практику не поздоровится, и он об этом знает, поэтому никогда системные косяки директора в протокол не попадут :twisted: .
Коллеги-практики, у кого либо из вас, есть иное объяснение (кроме страха), почему так не профессионально ведет себя практик профессионал :D ?
Отсюда же (из-за страха) слова практика, что директор не виноват, а виноват рабочий. Посмеет практик сказать, что именно директор и никто иной, виноват в 98% косяков в организации. Нет не посмеет, и не посмеет из-за страха прогневать большого начальника :D . А крайними опять будут работяги :evil: .
P.S. При этом совершенно не важно, есть ли у практика, когда он боится положить протокол на стол директора - бледный вид, дрожание конечностей, слабость внизу живота и спины :lol: .
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
Аватара пользователя
Роман Озеранский
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 35170
Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
Откуда: Москва
Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 268 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 16 ноя 2020, 17:31

Радэ Бошкович писал(а):Когда спросили, а почему не внесут изменения в технологию, он сказал: "Нас, рабочих, не слушают. Мы попытались объяснить, и нам сказали, что это не наше дело, оставили все как есть."

Только я один увидел противоречение с более ранним утверждением
Радэ Бошкович писал(а):Я к тому, что крайне интересно, что подход, признанный эффективным в Японии, в США и даже в моей бедной стране, и который был признан эффективным в СССР, в вашей организации оценен как неэффективный.

Нормальненько так признано в Канаде! Могу предположить, что система улучшений на основе инициатив сотрудников во все мире подчиняется одному закону 1:99, в лучшем случае 10:90. Можно погуглить про систему улучшений в МакДональдс. Думаю вы будете неприятно удивлены.
Радэ Бошкович писал(а):Изобретения одно, а улучшение совершенно другое,

И как вы их отличаете? Где еще однозначно улучшение, а где уже однозначно изобретение? И в том и другом случае сотрудник предлагает то, что до него еще никто не делал.
Радэ Бошкович писал(а):Хорошо было бы посмотреть на программу того обучения, которое вы проводили. Чему точно вы их обучали и какие расходы в связи с этим понесли?

Вы сами все прекрасно понимаете. Вот:
Радэ Бошкович писал(а): А что вам мешает отказать рабочему и при этом еще и объяснить, что так не пойдет? Объясните раз, объясните два и все поймут правила игры.

Вот в нашей программе обучения ровно вот это, объяснение правил игры. В нашем случае после обучения в любой момент можно поднять список обучаемых и напомнить сотруднику что этому его уже учили. В вашем случае память человека плохой помощник. Может этому сотруднику и объясняли правила игры. А может и нет.
Радэ Бошкович писал(а):Понятно, что 90% предложений рабочих - чушь.

Вот хоть какие-то цифры появились. С эти можно работать.
Вы хотите меня убедить, что после того как сотруднику 9 раз подряд отказали в оплате его бесценных творений он придет к вам с 10м с вероятностью 90%, что его тоже отвергнут? Это какой силой воли надо обладать? Могу предположить что в организации может быть 1 такой на все остальные случаи. Только у меня возникает вопрос: у такого сотрудника есть время на выполнение его прямых обязанностей? Или он только и делает, что к руководителю с рац предложениями ходит. А кто за него работает? Каждая такая беседа я так думаю это не дело на 5 минут.
Право слово Радэ, вы идеалист. Ваши рассуждения очень правильные, но рассчитаны на одну пару руководитель-сотрудник. А теперь переложите это на систему:
1 руководитель 100 сотрудников.
90% предложений рабочих - чушь.
в 9 из 10 случаев вам надо одному сотруднику объяснять, что его улучшение полная хрень с точки зрения цели организации.
с вероятность 0,5% бредовое предложение одного сотрудника повторяет бредовое предложение другого сотрудника.
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Андрей Козин » 16 ноя 2020, 18:11

Андрей Козин писал(а):Можно погуглить про систему улучшений в МакДональдс.

Директор — отвечает за PNL ресторана, может влиять на стратегию работы, KPI, отвечает за внедрение новых стандартов сервиса, производства, которые спускает центральный офис.
Андрей Козин
 
Сообщения: 2922
Зарегистрирован: 05 июл 2013, 19:36
Откуда: РФ, Тольятти
Благодарил (а): 6 раз.
Поблагодарили: 60 раз.

Re: Роль страха в системе менеджмента

Сообщение Радэ Бошкович » 17 ноя 2020, 02:51

Андрей Козин писал(а):Только я один увидел противоречение с более ранним утверждением

Никакого противоречия нет. Я говорил про два государства, США и Канаду. В США я сам сидел на кружках качества и смотрел, как гемба пытается решать проблемы, в Канаде более консервативные, это же Англичане, и отношение к рабочим такое же.

Этот вопрос можно поставить и в другом ракурсе: в США не все организации вовлекают и уважают сотрудников. В России только редкие организации вовлекают сотрудников. Чувствуете разницу?

А касательно Канады я вам опишу еще один момент:
Приближался какой-то национальный праздник и среди рабочих начались разговоры об организации выхода на природу. Они пригласили наших и, конечно, они согласились - что делать три нерабочих дня? Среди наших я был единственным офицером, это важно. В один момент ко мне подходит один из местных инженеров и говорит так: "Я вижу, что ваши, кажется, собираются сходить на этот пикник с нашими рабочими. Хотел вам сказать, что мы, инженеры, не ходим на эти мероприятия для рабочих". И удалился. Я, конечно, не пошел, сохранил лицо. Со мной потом общались нормально, с коллегами - по минимуму и только потому, что были вынуждены.

А как у вас принято? Жарят ли инженеры и рабочие шашлык вместе, или порознь?
Андрей Козин писал(а):Где еще однозначно улучшение, а где уже однозначно изобретение? И в том и другом случае сотрудник предлагает то, что до него еще никто не делал.

Достаточно посмотреть определения:
Изобретение — в широком смысле, это новое техническое решение задачи, поднимающее существующий уровень техники; в узком смысле — техническое решение, признаваемое в качестве изобретения государством и охраняемое им в соответствии с действующим в каждой стране законодательством.
Изобретение (творчество) — новое решение задачи, техническое воплощение идеи, являющееся результатом технического творчества. Изобретения направлены на удовлетворение насущных потребностей общества и, обеспечивая подъём существующего уровня техники, обуславливают его прогрессивное историческое развитие.
Изобретение (право) — объект интеллектуальной собственности, имущественные отношения которой определяются патентом или авторским свидетельством.
Изобретение (разговорное) — новшество, нововведение.

Улучшение - можно посмотреть здесь

Отличить изобретение от улучшения легко. Не каждое улучшение является изобретением. Не каждое изобретение является улучшением.

Система канбан - изобретение. Применение системы канбан для оптимизации оборота лекарственных препаратов в больнице - улучшение. Система 5S - нет изобретения, есть улучшение.

Андрей Козин писал(а):Вот в нашей программе обучения ровно вот это, объяснение правил игры.

Значит ли это, что ваше обучение состоялось в объяснении правил игры? Но тогда в чем затраты? Вы же сказали, что понесли затраты на обучение. Объяснение правил игры, это можно на пятиминутке сделать. А методам улучшения качества, командной работе вы их обучали?

И, насколько я понял, вы строго ведете протокол того "обучения", чтобы никто не мог сказать, что он необучен и чтобы разумением своим не смущать начальство. А эффективность такого обучения вы оцениваете? В чем его ценность?
Андрей Козин писал(а):Вы хотите меня убедить, что после того как сотруднику 9 раз подряд отказали в оплате его бесценных творений он придет к вам с 10м с вероятностью 90%, что его тоже отвергнут? Это какой силой воли надо обладать? Могу предположить что в организации может быть 1 такой на все остальные случаи. Только у меня возникает вопрос: у такого сотрудника есть время на выполнение его прямых обязанностей? Или он только и делает, что к руководителю с рац предложениями ходит. А кто за него работает? Каждая такая беседа я так думаю это не дело на 5 минут.
Право слово Радэ, вы идеалист. Ваши рассуждения очень правильные, но рассчитаны на одну пару руководитель-сотрудник. А теперь переложите это на систему:
1 руководитель 100 сотрудников.
90% предложений рабочих - чушь.
в 9 из 10 случаев вам надо одному сотруднику объяснять, что его улучшение полная хрень с точки зрения цели организации.
с вероятность 0,5% бредовое предложение одного сотрудника повторяет бредовое предложение другого сотрудника.

Вы опять не с того конца подходите. Я уже сказал, что оплачивают не предложение, а делятся выгодой от улучшения. И добавил, что если идея стоящая, то стоило бы оплачивать и идею. Нельзя сказать "сотруднику 9 раз подряд отказали в оплате его бесценных творений", надо сказать "сотруднику 9 раз подряд доказали несостоятельность его предложений". Но это не главное, главное, что вы неправильно воспринимаете ситуацию. В вашем вопросе УЖЕ содержится опускание работника до уровня существа без мозга. Видите ли, ему объясняют и объясняют, а он ничего не понимает. Повторяю вопрос - чем занимается ваш кадровый отдел, если он принимает на работу таких тупых сотрудников?

А скажите, почему вы обошли стороной вторую часть моего замечания, что и 90% предложений руководства чушь? Это на самом деле так, поскольку я участвую в разных комиссиях, в том числе в одном из экспертных советов государственной думы, и из первого ряда вижу всю эту кухню. Другое, я поражаюсь тем, что в России решения высших уровнях управления не обсуждаются, даже когда они входят в эти 90% чуши. Я привык сомневаться во всем, в том числе и в мудрости принимаемых решений, поскольку я точно знаю, как они принимаются. К некоторым, грешная моя душа, даже сам приложил руку.

Единственное, что вы готовы обсуждать, это тупость сотрудников, их попытка обмануть руководство, отсутствие необходимости что-то с ними обсуждать. Плохо все это.

Может быть я идеалист, но для этого есть основания. Я видел, как люди работают когда им доверяют и когда на них плюют с высока. В свою бытность инспектора военной приемки я людям доверял. До момента, когда кто-то пытался меня перехитрить. Но таких случаев было крайне мало. Не забуду ситуацию, когда я проводил окончательную приемку достаточно сложного блока питания, за верификацию которого отвечал молодой парень Савва. Как-то я сказал, что если он проверил этот блок мне нечего смотреть. И я действительно не смотрел. Но один раз, я и сам не знаю почему, я сказал примерно "Давай, пройдемся по чек-листу, а то будут думать, что у нас какие-то специальные отношения". Тот включает переключатель - и блок не работает! Весь красный от смущения Савва быстро начал проверять узлы и в один момент берет что-то тяжелое с пульта и бросается на работника на сборочном стенде. Оказалось, что тот работник разбил один из ключевых элементов, который стоил порядка 500 долларов и склеил обратно. Клей держался до финального контроля, а потом не стал держаться. А почему Савва так отреагировал? Вот вам Деминг на деле - он гордился своей работой и тем, что ему доверяют, а тут он опозорился из-за какого-то саботера.

Я, конечно, мог каждый раз смотреть каждый пункт чеклиста и тратить время на контроль качества. На первом месте, не факт, что нашел бы все недостатки. Второе, мне бы ОБЯЗАТЕЛЬНО подсунули что-то, чтобы меня "поставить на место". Третье, сколько стоит такой ненужный контроль? Нет, лучше идеалист, чем инспектор Жавер
.

Главное, что меня удивляет, это ваше отсутствие желания разговаривать с работниками. Менеджер, это прежде всего психология и коммуникация. Хорошо сказано: "Менеджер тот, который может заставить людей сделать нужную вещь, но таким образом, чтобы они сами этого захотели." Вот материал ООН на тему руководителей, вы там увидите, что мой идеализм не только мой.
Аватара пользователя
Радэ Бошкович
Модератор
Модератор
 
Сообщения: 2824
Зарегистрирован: 23 мар 2006, 19:13
Откуда: Белград (Сербия), Москва (РФ)
Благодарил (а): 26 раз.
Поблагодарили: 249 раз.

Пред.След.

Вернуться в Методология создания СМК

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 2