Роль страха в системе менеджмента

[Андрей Горбунов]

Навеяно сообщением Радэ вот в этой ветке
Время от времени такие дискуссии разгораются: нужен ли страх, как элемент механизма управления, в какой мере, каким средствами и т.д.
Тут, как мне кажется, не все однозначно, что касается нашей - российской - практики управления.
Начну, как это у меня водится, издалека.
Была у нас как-то в соседях по подъезду семья, где мама постоянно орала на детей. И когда другие делали детям замечание обычным голосом, то дети не реагировали. Чтобы добиться ответной реакции, надо было кричать.
Наш менеджмент основывался и основывается во многом на страхе подчиненного перед руководителем, причем, это воспринимается как норма как руководителем, так и подчиненным. Не знаю, у кого какой опыт, а мне часто приходится слышать от работников заявления типа, мол, если нас "не драть", то мы же совсем распояшемся. Многими десятилетиями воспитано убеждение, что единственным сдерживающим фактором является страх.
В ходе аудита один генеральный директор одной проектной организации так нам прямо и сказал: отсутствие наказания - уже поощрение.
Проблема в том, что если просто убрать страх, то, действительно, велик риск получить неуправляемый коллектив. Очевидно, что страх должен быть замещен осознанием собственной ответственности, т.е. внешние ограничители должны быть заменены внутренними, самодисциплиной. Но для этого нужно время и выстраивание высшим руководством соответствующей корпоративной культуры. И вот тут мы сталкиваемся (я, по крайней мере) с тем, что высшее руководство а) не считает это важным и б) не умеет это делать.
Порой случаются казусы, которые выражаются в том, что руководитель говорит, мол, вот, я повелся на ваши западные штучки, перестал наказывать и получил полный бардак в конторе. А когда указываешь ему на пресловутый пятый раздел в том же ISO 9001, говоришь про вовлеченность людей, про формирование корпоративной культуры, основанной на чувстве сопричастности к общему делу, о лидерстве, товарищ морщится и отвечает, что все это фигня.
И не понимает, что нельзя, убрав страх из людей, как внешний сдерживающий фактор, не заменять его внутренним сдерживающим фактором, который, собственно, и формируется мотивационными механизмами.
У меня товарищ - очень успешный руководитель, который принципиально не наказывает сотрудников. Но следует признать, что такой стиль управления требует значительных затрат на работу с людьми.
Достаточно типичная ситуация: в политике организации записано, что люди - самый ценный ресурс. Но беседуешь с гендиректором, он увлеченно рассказывает о стратегиях и развитии бизнеса, но почти ни слова о людях. Задаешь, так сказать, наводящий вопрос и получаешь ответ, мол, про это вам с отделе кадров расскажут. И руководитель не понимает, что этим полностью дезавуирует то, что написано в политике.
Вслед за Демингом готов повторить: уничтожайте страх, но добавляя - замещайте внутренней самодисциплиной, используя для этого мотивационные механизмы.
На прошлой неделе вел семинар в одной подмосковной компании, являющейся поставщиком известных крупных сетей. Есть сертификат по 9001 (левый), а также куча проблем, одна из которых выражается в частой повторяемости сотрудниками сакраментальной фразы "это не мое дело", "это не моя проблема". Пытался донести мысль, что корпоративная культура должна быть основана на принципе "не создавай проблем следующему" (внутренний заказчик должен быть удовлетворен ровно так же, как и внешний). Но не думаю, что зерно упадет на благодатную почву: собственник, он же и гендиректор, глубоко убежден, что единственное достойное для него занятие - это расширение клиентской базы, переговоры, финансы и т.д. Но никак не люди.

[Радэ Бошкович]

Страх, как метод управления, может дать некоторые результаты только когда у человека нет выбора. Но, как показывает история, даже в концлагерях в один момент люди переставали боятся. Отсутствие выбора иногда связано с проблемами внешнего происхождения, но очень часто оно является последствием ментальной модели, которую человек держит в голове, вернее, той программы, которую ему заложили родители. Если кого-то притесняют на работе, он начинает жаловаться или плохо работать, но первый выбор должен быть уход оттуда. Если выбора нет, тогда а) человек остается, б) руководитель продолжает его притеснять.

На прошлой неделе я был в Красноярской клинической краевой больнице. Я их очень люблю, тут точно нет страха среди исполнителей. Правила есть, СМК есть, но есть и коммуникация и признание роли любого сотрудника. Значит, без страха можно жить. Другой конец шкалы одна организация, где за несколько месяцев сменились три начмеда и еще столько руководителей службы качества, где страх является основой управления. Слава богу, мы разорвали отношения.

[Роман Озеранский]

Обожаю Деминга, он говорит о радости в труде, о том что эту радость должен создать менеджмент . Очень мне хочется на такой менеджмент посмотреть. А смотреть некуда, только и видишь, что менеджмент относится к работягам как к быдлу . Ну и естественно у этого менеджмента возникает логичный вопрос - а зачем быдлу нужна радость в труде ? Не нужна ему никакая радость, ему плетка нужна, и этой плетки он должен бояться, вот тогда он будет шевелиться, а с радостью он начнет думать что он человек, что у него есть права и собственное достоинство, и вообще начнет борзеть и качать эти самые права . На хрен такие нужны, тут и до революции недалеко .
Человечество начинало свой путь с рабовладельческого строя [первобытно-общинный пропускаем за ненадобностью в обсуждении], со временем поняли - рабы не эффективны. Перешли к феодальному строю, где у работяг было побольше прав, чем у рабов, но и этого оказалось недостаточно. Наступил капитализм, но и он ведь не идеален. В 2003 г. в России принята последняя версия кодекса законов о труде (трудовой кодекс). Что мы там видим, какие там взаимоотношения? Да все тоже самое - наемный труд. А наемный труд, он ведь тоже не эффективен. Про страх, говорить вообще не имеет смысла. Если у тебя в компании есть страх, то менеджер ты - дерьмовый . Есть смысл говорить о радости в труде, создал ты ее как менеджер с своем коллективе или не создал .
Менеджер должен делать все, чтобы бизнес был конкурентоспособен, понятно что страх как инструмент отпадает, на нем ни эффективность, ни конкурентоспособность не создашь. Но если в компании не будет страха, то это еще не есть гарантия эффективности бизнеса, нужна радость в труде, чтобы люди с радостью рыли землю носом на благо фирмы , вот тогда есть шанс, опять же шанс, а не гарантия. И в данном смысле есть только один вопрос - как создать радость в труде (не забывая, что у нас - наемный труд)?
Создайте радость в труде, и вовлеченность персонала придет сама собой (Деминг).

[Роман Озеранский]

Почему страх влечет катастрофу для бизнеса. Ситуация понятна, если я работник, и боюсь что начальство будет меня наказывать по каждому первому поводу, каковы мои действия, мои действия просты и понятны, я буду всячески лгать начальству о текущем состоянии дел . Де-факто я буду жить в компании одним днем, мой горизонт планирования - день. День прошел и меня не наказали, значит повезло . А чтобы меня завтра не наказали, я буду вешать начальнику лапшу, что косяков у нас нет, я нигде не облажался, я молодец, если где и есть косяки, то не у нас . Понятно что такая позиция со временем может привести к тому, что меня на вранье поймают и вздрючат. А может и не поймают и мне опять повезет . А если и поймают, то по прошествии времени, всегда можно на кого нибудь и спихнуть, или представить, что дело было совсем и не так, а как-то иначе. Если бы я не боялся, я бы не врал, но на фирме созданы репрессивные условия, где страх выступает в роли инструмента менеджмента, вот я и боюсь, и у меня есть свой инструмент - вранье и вешание начальству лапши на уши . Но суть вопроса не в моем вранье начальству, а в том, что на основе моей ложной информации, начальство принимает свои управленческие решения . Куда приведут эти управленческие решения бизнес? Понятно куда, к катастрофе .
Кто виноват в сложившейся ситуации, я или мое начальство? Я тут вообще не при чем, я выживаю, каждый божий день, каждый прожитый мной день на фирме - подвиг . Виновато мое начальство, это его системный косяк, это оно создало такие условия, где народу приходится выживать и постоянно врать, чтобы еще день прожить на этой фирме. Ни о какой радости в труде, тут речь вообще не идет, какая на хрен радость, дожить бы до вечера, чтобы тебя не поимели .
Вот где воочию понимается [а практиками, не понимается ], что СМ (СМК) - социо-технические системы, и социо тут - №1, а техническая часть - №2. Все зависит от людей, какие им условия созданы для работы, так они и будут работать. И тут вопрос, а что по этому поводу делают МК/ПРК и директор, как конструкторы системы? А ни хрена они не делают, как сказал Андрей Горбунов, они считают, что это не их работа [не царское дело с людишками ковыряться], пусть этим занимается служба персонала . Тот же практик Андрей Козин, как ПРК, он чем занимается? Он людьми не занимается, он считает, что это не его работа, для этого есть служба персонала, а его работа - ISO 9001, да поддержание бумажки на стенке .

[Андрей Горбунов]

С другой стороны, страх, как фактор выживания, безусловно полезен. Помнится, в дискуссии с участием Сергея Прохорова я высказал мысль, что у кого не было страха, те вымерли.
Вопрос же в том, допустимо ли вообще и, если да, то в какой степени, руководителю в управлении использовать этот фактор.
Мне думается, тут многое зависит от того, на каком уровне развития стоит коллектив, в какой корпоративной культуре он привык работать. Если произошла смена руководства и вместо "тирана" пришел "демократ", то у меня есть большие сомнения, что мгновенная отмена ограничений и наказаний сработает позитивно. Я бы сказал, это как с глубины поднимать человека - сразу нельзя, надо постепенно, с остановками.

[Роман Озеранский]

Мне думается, тут многое зависит от того, на каком уровне развития стоит коллектив, в какой корпоративной культуре он привык работать. Если произошла смена руководства и вместо "тирана" пришел "демократ", то у меня есть большие сомнения, что мгновенная отмена ограничений и наказаний сработает позитивно.

Как говорят наши японские коллеги - "Делай правильно с первого раза", тогда и переделывать не придется . А все делается через ж*пу, сначала менеджмент внедряет репрессивные правила игры, естественно где менеджмент прав, а работяги из гембы не правы, поэтому их и дрючить надо, и уже когда-то потом, когда менеджмент поумнеет (если вообще поумнеет ), он начинает с репрессивными правилами завязывать и переходить к нейтральному менеджменту, о радости в труде речь вообще не идет .
Почему так ведет себя менеджмент? А он по другому не умеет. Он считает что в 21 веке можно использовать инструменты 19 века. В логике менеджмента, начальник всегда прав, а работяги - быдло, и они всегда не правы, поэтому вот им кнут, в лучшем случае - кнут и пряник . Консультант Андрей Поденков именно такие методы управления и продвигает - кнута и пряника, менеджмент слушает консультанта и действует в русле его рекомендации . Это кто писал - "есть мотивация - поощрение и есть де мотивация- наказание. кнут и пряник. На одной мотивации далеко не уедешь, союз это показал, да и щас остатки прошлого когда поощрение есть обираловка для работодателя". Это писал консультант. Как поведет себя менеджмент после таких консультаций ?
И никто не скажет, ни консультанту, ни менеджменту, что такое управление - порочно и бездарно. Кнут и пряник - порочны, как только появляется кнут, тут же появляется страх, со всеми вытекающими последствиями для бизнеса .
Ну и теория вариабельности Шухарта-Деминга, куда же без нее. А по этой теории получается совсем худо, те кто совершают 98% системных косяков, основанных на общих причинах вариабельности, собираются дрючить тех, кто совершает 2% НЕ системных косяков, основанных на специальных причинах вариабельности. Такой бездарный менеджмент надо гнать поганой метлой, это из-за этого менеджмента экономика страны родной находится в дупе .
P.S. Никто не хочет ни хрена теорию изучать, все заняты практикой .

[Антон Коробов]

Так страх заложен в славянской христианской традиции. У нас СТРАХование, соцСТРАХ, госСТРАХ. В английском "insurance" - защита, гарантия, "assurance" - обеспечение, гарантия, уверенность, убеждение, заверение. Сразу налицо особенности восприятия.
Как же российская угроза: "Ты что, страх потерял"? В армии, через которую происходит воспитание молодых людей, в том числе, которые будут руководителями, он повсюду и интенсивно эксплуатируется. Не стоит забывать про наследие культуры 90-х. Если страх перед барином убрать, то как наши чиновники работать будут? Они же дышат через раз и в глаза руководству заглядывают заискивающе, пытаясь угадать желательное направление дальнейших действий. Это "ручное управление" называется. Каков поп - таков и приход.
Страх хорош как временное средство для мобилизации ресурсов организма в целях оперативного принятия решения и немедленных действий по устранению угрозы или избеганию негативных последствий. Но при длительном воздействии на психику он приводит к депрессии и неврозам, сокращению длительности жизни и полной апатии, особенно если изменить ситуацию или убежать нельзя.
Вовлечённость возможна, разве что, в стадии стартапа (вспомним S–кривую развития систем), когда новый коллектив формируется вокруг интересного для участников дела. Потом про вовлечённость можно забыть.

P.S. Никто не хочет ни хрена теорию изучать, все заняты практикой .

Мы университетов не кончали...

[Радэ Бошкович]

С другой стороны, страх, как фактор выживания, безусловно полезен. Помнится, в дискуссии с участием Сергея Прохорова я высказал мысль, что у кого не было страха, те вымерли

Это касается только ситуации, когда страх=проявление осторожности. Полез на высокое дерево, ясно что упасть можно и страх тут заставляет человека держатся крепко. Но в рабочей среде страх прежде всего вызван чувством неопределенности. Могут уволить. За что, непонятно, но могут. Значит, будем молчать. Могут наказать. Снова, за что, непонятно, но могут. И снова страх.

Очень интересно получается, когда в рамках управления персоналом я даю задание разработать процедуру, которая ясно скажет, за что можно получить наказание и какое. Причем очень конкретную, я без жалости бракую все заявления типа "нарушение трудовой дисциплины", что это вообще такое. Какое сопротивление, вы не поверите. Поскольку как только становится ясным за что могут наказать, становится ясным, и за что НЕ могут наказать, т.е. устраняется неопределенность которую руководители так любят.

В моем понимании, страх не нужен, нужно четко описать трудовую функцию сотрудника и ожидания касательно исполнения. И применять эти правила беспощадно. А манипулировать людьми применяя устрашения, этого в моем уставе нет.

[Роман Озеранский]

Страх хорош как временное средство для мобилизации ресурсов организма в целях оперативного принятия решения и немедленных действий по устранению угрозы или избеганию негативных последствий.

Ну мы же о менеджменте говорим, а не о том, что человек в лесу встретил медведя, и теперь страх ему поможет от этого медведя убежать .

[Антон Коробов]

Ну мы же о менеджменте говорим, а не о том, что человек в лесу встретил медведя, и теперь страх ему поможет от этого медведя убежать .

Так ведь есть авралы, переработки и прочие "развлечения" мобилизационной стадии (где страх является движущей силой развития) - это ли не характерная черта "русского" стиля управления по версии А.П. Прохорова.

[Антон Коробов]

В моем понимании, страх не нужен, нужно четко описать трудовую функцию сотрудника и ожидания касательно исполнения.

Утопия. Начальники будут вынуждены только и делать, что постоянно переписывать инструкции. На остальное не останется времени.

[Роман Озеранский]

...где страх является движущей силой развития

Вы свое целеполагание, как менеджера назовите, чтобы я как работяга из гембы понял, с какого бодуна, да еще под угрозой наказания от Вас, я буду рвать попу на благо Вашего бизнеса .
Вы расскажите, как Вы посредством репрессивного менеджмента, порождающего страх, будете делать свой бизнес конкурентным .
А мне как работяге, с какой стати рыть землю носом (да еще с радостью) на того, кто меня имеет ? В лучшем случае буду работать из под палки, типа, есть команда от начальника - работаю, нет команды - сплю в канаве . Инициативы и творчества - 0 (ноль), хрен вам начальникам, и так будет работать каждый первый . Да, с такими работниками, как мы, Вы никогда не будете конкурентным .
P.S. А радость в труде Вы обеспечить не способны .

[Радэ Бошкович]

Начальники будут вынуждены только и делать, что постоянно переписывать инструкции.

Зачем переписывать? То, что сегодня буквально НИ ОДНА должностная инструкция, которую я держал в руках, не описывает функционал и то, за что человек отвечает, это неспособность организации выстроить систему управления персоналом. Мой армейский опыт говорит, что если управлять страхом, то и пулю в спину получить можно, а на гражданке - брак выше нормы и повышенные производственные расходы. В то время я точно знал, что является моей задачей и какие у меня обязанности. Когда оттуда уволился я был просто в шоке, какой бардак твориться даже в успешных компаниях.

Я и здесь на форуме описывал то непонимание, с которым меня встречали, когда давал указания описать в ДИ не те мелкие аспекты, которыми человек занимается, но то, за что он отвечает. Самый забавный был один юрист, который вообще не понимал значение синтагмы "ответственность за результат" (accountability) и пытался меня убедить, что ответсвенность может быть только уголовная, административная, материальная, дисциплинарная и гражданско-правовая. А ответственности за результат (output и outcome) нет. В таких условиях страх является идеальным методом управления, наказывать можно за что угодно, ведь требования не определены.

[Андрей Козин]

Использовать термин "страх" в контексте управления не совсем корректно. Страх это эмоция человека как отклик на окружающую среду и все очень, очень индивидуально. Кто-то испытывает страх от собственной тени, кто-то не имеет страха ни перед чем. Кроме того после получения опыта взаимодействия с пугающей окружающей средой эмоция страха притупляется при отсутствии у человека психических патологий. Все, кто сейчас безбоязненно катается на велосипеде, испытывали страх во время своей первой поездки на двухколесном агрегате.
Я бы в данном случае использовал термин "ответственность" с уточнением: трудовая, административная, уголовная.
И все встает на свои места. Кто-то испытывает страх перед любой ответственностью и обычно выбирает трудовой путь исполнителя, кто-то не испытывает страха ни перед какой ответственностью и становится руководителем (предпринимателем).
Применительно к руководителю можно рассуждать о как минимум двух типах, хотя этим многообразие типов руководителей не ограничивается:
Первые любят разводить управленческий хаос и держать исполнителей в своей личной власти и посему угрожают своим подчиненным применением к ним санкций (трудовая, административная, уголовная) за неисполнение устных распоряжений. Утверждать, что при этом все 100% исполнителей испытывают чувство страха было бы наивно. Решение о наказании и поощрении принимает руководитель на основе своих личных предпочтений. Как следствие у него отсутствует возможность улучшения хаоса управления.
Вторые любят во всем порядок. В этом случае нет места угрозам, а есть система, план действий и система поощрений и наказаний по ключевым показателям деятельности: выполнил плановое задание в соответствии с установленными требованиями - молодец, не выполнил - получи соответствующую санкцию. Утверждать, что при этом все 100% исполнителей НЕ испытывают чувство страха было бы наивно. Решение о наказании и поощрении принимает руководитель на основе фактических данных. Как следствие у него имеется возможность улучшения системы управления через коррекции и корректирующие действия.

[Роман Озеранский]

выполнил плановое задание в соответствии с установленными требованиями - молодец, не выполнил - получи соответствующую санкцию.

Это все тот же кнут и пряник . И вопрос тут только один - а кто должен получать кнут? Если посмотреть Ваши производственные протоколы, какие Вы нам показывали, то в этих протоколах, директора, как ответственного исполнителя за свои системные косяки, ни по одному пункту протокола нет - НЕТ . За все 100% пунктов протокола отвечает гемба, а это значит, что и люлей всегда будет получать только она, а директор всегда будет молодец . А с какого хрена он вдруг стал молодец, если по теории вариабельности Шухарта-Деминга, львиная доля косяков (причем системных), это его директорские косяки Эту систему выстроили Вы и Ваш директор, после чего я с чистой совестью утверждаю - ни Вы, ни Ваш директор, теории вариабельности не знаете . Как только директор обмолвится о наказаниях, кнуте и прянике, Вы как ПРК, первый должны ему сказать, что в 98% случаях бардака в организации, в первую очередь д.б. наказан лично директор. Он должен на своей шкуре испытать, что такое репрессивный менеджмент .
Вы свой путь не прошли, не собрали косяки директора в протоколе, не вписали в протокол директора, как ответственного исполнителя за свои косяки, и не положили протокол ему на утверждение, Вы пошли по другому пути - стали нагибать гембу, включая только ее в производственный протокол . А вот если бы в каждом производственном протоколе/плане мероприятий в 98% ответственным исполнителем был директор, и люлей бы получал тоже только он, вот тогда бы я посмотрел, что бы Вы говорили про санкции для директора . А таких планов мероприятий, ни у Вас, ни у тех кто педалирует репрессивный менеджмент - нет, и никогда не было. Вы отлично знаете, положи Вы такой план директору на стол на утверждение, директор Вам скажет - а на хрен мне нужен такой ПРК, какой все вешает на меня и избавится от Вас . А все спихнуть на работяг - святое дело .
Про плановые задания (и их невыполнение), я бы тоже не спешил говорить. Планы ведь бывают разные, в т.ч и с потолка [как к примеру, Ваш производственный протокол, он ведь с потолка, в нем нет того, кто совершает львиную долю косяков в организации ], если Вам спустить план с потолка, Вы его никогда не выполните, и всегда будете крайним, будут Вас всегда дрючить . А директор каждый раз, наказывая Вас будет Вам рассказывать про кнут и пряник, и говорить что Вы нерадивый работник, паршивый план не можете выполнить, а раз не можете - получите наказание . Разве это не правильно? Исключительно правильно, Вы ведь продвигаете такой менеджмент .

[Андрей Козин]

В принципе тема обсуждения - мотивация сотрудника организации трудиться с наибольшей производительностью и эффективностью его труда. Т е создавать все больше материальных и нематериальных ценностей и за все меньшие деньги.
Мотивация делится на два вида взаимоисключающих воздействия "позитивные" - "негативные":
Материальное вознаграждение - удержание.
Нематериальное поощрение - взыскание.
Карьерный рост - понижение в должности.

Правая часть в обычном понимании должна вызывать у сотрудников страх. Хотя ИМХО как я высказался выше - прямой зависимости между "негативным" воздействием и страхом у сотрудников организации в принципе не существует.

Подтекст темы, заданной Андреем: - можно ли в управлении организацией мотивировать персонал полностью исключив негативные воздействия, тем самым исключить причины страха у сотрудников.
Но ведь люди не машины, а личности:
с собственным суждением, что есть хорошо и что есть плохо.
с собственной оценкой уровня своего вклада в общий результат и проч. и проч.
И что мы получаем. Ежемесячно поощрять - поощрение теряет стимулирующее воздействие. Отсутствие поощрения на фоне поощрений других сотрудников воспринимается как наказание и приводит к страху лишится поощрения в следующем периоде.

[Роман Озеранский]

И что мы получаем. Ежемесячно поощрять - поощрение теряет стимулирующее воздействие. Отсутствие поощрения на фоне поощрений других сотрудников воспринимается как наказание и приводит к страху лишится поощрения в следующем периоде.

Когда Вы говорите о поощрении, то это - стимулирование, какое как Вы же сами и пишете, "теряет стимулирующее воздействие". Де-факто, у Вас все упирается в бабки . Стимул - коварная штука, и со временем работает все хуже, да и всегда возникают вопросы - почему Иванову дали премию 100 рублей, хотя он ни хрена не делал и в носу ковырял весь месяц, а я трудился за себя и того парня, а мне дали 50 рублей ? И все сведется к банальным вопросам - "когда зарплата" и "почему не повышают" ?

В принципе тема обсуждения - мотивация сотрудника организации трудиться с наибольшей производительностью и эффективностью его труда.

А вот о мотивации Вы не сказали ни слова. У сотрудника должен появиться мотив, работать на компанию с радостью, и этот мотив должен организовать менеджмент . Как только у человека появляется радость в труде, он горы свернет, а если таких - вся компания, то тогда они сделают эту компанию конкурентной на рынке, а может быть - легендарной и выдающейся . Но все что может предложить менеджмент, это стимулирование - дать бабок или не дать бабок . А на стимулировании далеко не уедешь, и работяги через год начнут бухтеть, что зарплаты и премии не увеличиваются, а инфляция растет, и с точки зрения работяг это значит, что менеджмент работает дерьмово. Это менеджмент не может организовать работу так, чтобы зарплаты и премии росли. А у менеджмента нет иных инструментов, кроме как давать или не давать бабки, он ни хрена не умеет . Радость в труде, он точно не умеет создать. Причина не в работягах, а в менеджменте, и тех кривых системах менеджмента, какие он создал .
Система менеджмента - социо-техническая система. Мотив, относится к социо в этой системе. МК/ПРК НЕ специалисты ни в социо, ни в мотивации, тут психологи нужны. А чем же тогда будут заниматься МК/ПРК, они что могут, бумажку поддерживать на стенке ? А надо не бумажку поддерживать на стенке, а радость в труде создавать .

[Андрей Козин]

И что мы получаем. Ежемесячно поощрять - поощрение теряет стимулирующее воздействие. Отсутствие поощрения на фоне поощрений других сотрудников воспринимается как наказание и приводит к страху лишится поощрения в следующем периоде.

Верно так же и обратное утверждение. Ежемесячное наложение взысканий теряет стимулирующее воздействие. Отсутствие взыскания на фоне взысканий других сотрудников приводит к радости.
В контексте данного обсуждения я использую страх и радость как антонимы описания некого психо-физического состояния человека. Чего там под этим понимал Деминг и иные участники обсуждения, мне не ведомо.

Время от времени такие дискуссии разгораются: нужен ли страх

Андрей. Раз вы в теме. Используете ли вы какие-то инструменты замера страха в коллективе, в котором проводите консультации? Поделитесь информацией. Ведь одно дело говорить топу, что страх это плохо. И совсем другое показать уровень страха в его коллективе.

[Роман Озеранский]

В контексте данного обсуждения я использую страх и радость как антонимы описания некого психо-физического состояния человека. Чего там под этим понимал Деминг и иные участники обсуждения, мне не ведомо.

Вы не говорите о главном, что лично Вы, как практик - конструктор системы менеджмента делаете для того, чтобы у персонала появилась даже не радость в труде (тут понятно, что Вы ничего не делаете ), а хотя бы мотивация .

[Андрей Козин]

За всю свою деятельность я не видел не одного сотрудника в состоянии страха. Ни разу.
Веселых и позитивных людей сколько угодно.
Да и сам страха не испытывал при осуществлении трудовых обязанностей.
Пояснитесь. О чем вы вообще пишете, что имеете в виду.