Роль страха в системе менеджмента

[Андрей Козин]

Ваше заключение достаточно парадоксальное. Зачем ей боятся всю жизнь?

Мы обсуждаем страх в системе менеджмента.
Наши взгляды с вами диаметрально противоположны.
Вы утверждаете, что персонал постоянно находится в страхе. Я с этим не согласен. Но здесь вы противоречите сами себе и заявляете

Зачем ей боятся всю жизнь?

Так персонал постоянно в страхе или нет?
Опять же еще раз выражу свое мнение, что зря вы используете термин "страх". Это очень сильная эмоция и вполне может приводить к очень тяжелым психическим расстройствам. Корректнее использовать термин "опасение".
Вот с этим материалом можно работать. Теория менеджмента, международные стандарты по менеджменту и государство на законодательном уровне требуют от руководства заниматься "опасениями".
1. Охрана труда
2. Риск менеджмент
3. Предупреждающие действия
4. ...
Пример с охраной труда. Вот где поле боя между менеджментом и бесстрашными сотрудниками.

[Роман Озеранский]

Вот с этим материалом можно работать. Теория менеджмента, международные стандарты по менеджменту и государство на законодательном уровне требуют от руководства заниматься "опасениями".
1. Охрана труда
2. Риск менеджмент
3. Предупреждающие действия

Все это конечно красиво на словах, но менеджмент Вашего предприятия к этой работе не имеет никакого отношения, Вы и Ваши производственные протоколы - этому пример. Вы все время находитесь под давлением страха от директора . Ни в одном Вашем производственном протоколе/плане мероприятий, нет директора, как ответственного исполнителя по устранению им его системных косяков. Ни Вы, ни кто-то иной из менеджеров не рискует его туда включать , Вы понимаете, что гнев директора обрушится на Вас, поэтому в Вашем менеджменте, всегда будут крайние работяги .
И Вы еще после этого рассуждаете о страхе, ребята, начните с себя .

[Радэ Бошкович]

Мы обсуждаем страх в системе менеджмента.
Наши взгляды с вами диаметрально противоположны.
Вы утверждаете, что персонал постоянно находится в страхе. Я с этим не согласен. Но здесь вы противоречите сами себе и заявляете

Радэ Бошкович писал(а):
Зачем ей боятся всю жизнь?

Так персонал постоянно в страхе или нет?
Опять же еще раз выражу свое мнение, что зря вы используете термин "страх". Это очень сильная эмоция и вполне может приводить к очень тяжелым психическим расстройствам. Корректнее использовать термин "опасение".

Мы обсуждаем страх как принцип управления организацией, А. Горбунов начал с этого. Я нигде не говорил, что персонал ПОСТОЯННО находится в страхе, я говорил о том, что в организациях, которые используют страх как принцип управления, останавливается развитие. Роботы, которым запрещают думать, которых программируют только на выполнение функциональных обязанностей, будут делать только то - выполнять функциональные обязанности. А поскольку страх пронизывает всю вертикаль управления, то главный modus operandi всех сотрудников организации становится status quo ante.

Я не готов придумывать новые термины без их смыслового наполнения. Не знаю, что, по вашем понимании, подразумевает "опасение". Дайте определение, посмотрим что из этого выйдет.

Касательно моей коллеге и моего заявления "Зачем ей боятся всю жизнь?", я не понимаю, как вы не понимаете, что она раньше не боялась, поскольку работала в организации руководитель которой не только прислушивался к предложениям сотрудников, он еще поддерживал их реализацию. Она начала бояться, когда новый руководитель стал применять тактику "My way, or highway". Она снова перестала бояться, когда устроилась на новую работу, где руководитель тоже поддерживает инициативность своих сотрудников. Страх у наемных рабочих не рождается на пустом месте, он появляется при неадекватном руководстве, которое не умеет/не хочет использовать более человечные методы управления.

Наши позиции действительно противоположны. Я озвучу свои тезисы, вы можете озвучить свои, легче будет уловить совпадения и различия. Итак:
- страх присутствует в подавляющем большинстве российских организаций. В госорганизациях страх присутствует в 100% случаев. Манифестация страха: отсутствие любой самоинициативы, отсутствие предложения к улучшению, отсутствие любого другого лидерства, кроме позиционного. Если в регионе есть "кадровый голод", тогда еще и большая текучка, отсутствие приверженности своей организации. Последствия страха: остановка в развитии, которое происходит только за счет проталкивания задач сверху, низкий степен введения инновационных технологий, увеличение производственных расходов
- страх присутствует всегда, когда руководители считают своих подчиненных не живимы, думающими людьми, а средством для исполнения своих амбиций. Не могу сказать, как с этим в вашей организации, но я уже указал, что ваше заявление, что сотрудники, в силу их ограниченных знаний, не могут давать руководству ценные предложения (на что я вам дал пример с японскими кружками качества, который вы проигнорировали), а также заявление вашей кладовщицы, что у нее нет времени, чтобы думать, достаточно показательны.

Доводы для моих тезисов (если судить по ситуации в здравоохранении, и по поведению органов исполнительной власти, с которыми мне приходилось контактировать):
- на уровне медицинской организации не существуют такие вещи, как введение новых методов лечения, упрощение процесса оказания медицинской помощи, снижение неоправданных расходов, улучшение клинических показателей. Причина: договор с главным врачом заключает местный орган управления здравоохранением ТОЛЬКО НА ГОД. Роман прав - никто не заботиться о долгосрочной прибыли.Когда год кончается, каждый главный врач заботиться только о том, что бы чем-то не разгневать шефа, а то ему придется искать другую работу. В итоге, главная стратегия поведения главных врачей - не трогай, поддерживай систему чтобы не было больших жалоб и все. Любое нововведение может вызвать неудовольствие шефа. Также: поведение Следственного комитета, о котором я уже писал, отнимает у врача любую инициативу думать, слишком большая опасность, что их засудят. Поэтому, они просто работают как прописано, даже если то, что прописано, отстает от жизни или просто ошибочно/вредно. Не далее, как сегодня, я н-ый раз объяснял, что брить пациента перед операцией и ставить ему клизму (100% случаев) ошибочно. Ничего не добился. Так раньше делали, и нас не наказывали, поэтому будем делать и в будущем. Не далее как сегодня я снова возмущался порочной практикой управления лекарственными препаратами, где уже десятилетиями никто не дает никаких предложений по улучшению, и где система нацелена на подсчет каждой таблетки, несмотря на расходы, связанные с этим подсчетом (прекрасный пример случая, когда система контроля стоит больше, чем продукт, который является предметом контроля).
- конкурентоспособность российских предприятий в области высоких технологий и управления инновациями в мировых масштабах остается низкой. Всеобщая вера в то, что инициатива к улучшению должна быть спущена "сверху" парализует развитие.
- я сейчас частично причастен к некоторым национальным проектам в области информатизации здравоохранения. Я шокирован тем, что никто даже не пытался оспорить постановку задачи, которая неграмотная до безобразия. Место того, чтобы заставить заказчика уточнить ТЗ, все начали исполнять, хотя на километр видно, что деньги будут потрачены, а результата не будет. Но спорить с заказчиком никто не готов, снова страх. Напротив тому, на одном проекте USAID я сказал американцу, что его задание плохо сформулировано и объяснил почему. Он тут же поменял ТЗ и мы продолжили с проектом.

Я задам вам пару вопросов, поскольку вы часто цитируете ИСО 9001, они будут именно в рамках ИСО:
- как вы видите реализацию принципа лидерства (2.3.2.1 ИСО 9000), применительно ко всем уровням организации? Что такое "лидерство", на уровне вашей кладовщицы? Что для вас значат третий и последний абзац пункта 2.3.2.4 ИСО 9000?
- как вы видите реализацию принципа взаимодействия работников и действий, описанных в пункте 2.3.3.2 ИСО 9000, абзацы 4 и 5? На примере вашей кладовщицы, если можно.
- считаете ли вы сотрудников организации одной из заинтересованных сторон (пункт 2.2.4 ИСО 9000, в связи с термином 3.2.3. Особенно указываю на пример к этому термину.)
- Если, по вашему, работники все-таки являются заинтересованной стороной, есть ли у них право сформулировать свои требования и ожидания в отношении руководства? Как вы, как руководитель, прислушиваетесь к их требованиям и ожиданиям? Знаете ли вы, какие эти требования и ожидания?
- Считаете ли вы, что Деминг бил неправ, когда говорил о том, что надо искоренять страхи - принцип 8 на приведенной ссылке?

Ваши ответы должны привести к пересмотру или моих, или ваших тезисов.

[Андрей Козин]

Опасение - осознание опасности, ожидание отрицательных последствий.
Я полагал, что вы прочитали текст, ссылку на который я давал выше. Даю повторно источник.
В отличие от страха, как животного инстинкта, опасение это работа разума.

Роботы, которым запрещают думать, которых программируют только на выполнение функциональных обязанностей, будут делать только то - выполнять функциональные обязанности

Опять же я писал выше.
Каждый руководитель как представитель человеков уникален. Каждый определяет и политику, и цели для организации, которую возглавляет в соответствии со своими уникальными ожиданиями. И подбирает коллектив организации с точки зрения эффективного достижения целей организации, как бы это не звучало прискорбно для сотрудников. А не наоборот, когда набрал персонал в газелях по объявлению и потом под то, что получилось разрабатывает цели.
Если вы, как руководитель, привержены политике постоянных улучшений, то как минимум включите в обязанности работников деятельность по улучшению, обеспечьте эту деятельность материально, организационно, информационно. И роботы, как вы пишите, запрограммированные на выполнение функциональных обязанностей, будут делать только то - выполнять функциональные обязанности. Тупо ждать улучшений от сотрудников, которые об этом даже не подозревают и обзывать их при этом тру́сами, а не добросовестными работниками.

Страх у наемных рабочих не рождается на пустом месте, он появляется при неадекватном руководстве, которое не умеет/не хочет использовать более человечные методы управления.

Я не понял. А судьи кто? Кто определяет адекватный руководитель или не адекватный? На соответствие чему адекватный? У руководителя как-то проще. Дает указание и оценивает поведение и результат работы сотрудника как адекватное или не адекватное данному указанию. Если дано указание "беги", а сотрудник, например, ложится, однозначно поведение неадекватное.
А в обратном направлении это как? Для одного сотрудника руководитель адекватный и ему комфортно, для другого неадекватный и ему неуютно. С вашей знакомой произошло то же самое. Ее уволили и ей стало некомфортно, значит по ее мнению руководитель не адекватный. А для всех прочих сотрудников вполне себе адекват.
Я однако нигде не видел закона, что руководителю строго настрого запрещено увольнять. И не факт, что увольнение вашей знакомой произошло строго по личным мотивам. Освежите свои впечатления от фильма "Человек, который изменил все" и тогда продолжим диалог.

[Андрей Козин]

По пунктам ИСО ответ сформулирую позже.

[Роман Озеранский]

Тупо ждать улучшений от сотрудников, которые об этом даже не подозревают и обзывать их при этом тру́сами, а не добросовестными работниками.

Андрей, а почему Вы боитесь своего директора, и как следствие этой боязни, не включаете его в производственные протоколы, как ответственного исполнителя, по устранению им, его же системных косяков ?
Страх - великое дело, и Вы его ощутили на себе, в своей ежедневной деятельности .

[Андрей Козин]

- Считаете ли вы, что Деминг бил неправ, когда говорил о том, что надо искоренять страхи - принцип 8 на приведенной ссылке?

Правда у каждого своя, истина где-то посередине.
Я не знаю, какая ассоциация заставила Деминга использовать в 8 принципе термин "fear".
Я не знаю почему при переводе термина "fear" переводчик из всех вариантов перевода выбрал термин "страх", хотя можно было использовать "опасение".
Я не знаю, как звучал бы 8 принцип Деминга, если бы он формулировал их сегодня и для России.
Вы можете уточнить для кого он писал эти принципы: для японцев или европейцев. Японцы отличаются от европейцев как небо от земли.
Почитайте:
Японская корпоративная культура: работа допоздна, низкая продуктивность, отказ от отпусков и больничных
Трудовая система Японии
Наказание сотрудника по Японски
И это уже современная Япония. Деминг впервые посетил Японию в 1946 году. Вы хоть в близких чертах представляете как управляли японцы японцами в 1946 году? Могу предположить, что все еще рубили головы и делали сэппуку. И для американца это было реально страшно. Был ли Деминг прав? ХЗ. Меня там не было. Актуально ли это сейчас в России? Вероятно да, где-то, применительно к кому-то, может быть в виде исключения. Нужно ли учитывать возможные опасения сотрудников при принятии решений? Да, если это целесообразно.

[Роман Озеранский]

Правда у каждого своя, истина где-то посередине.
Был ли Деминг прав? ХЗ. Меня там не было. Актуально ли это сейчас в России? Вероятно да, где-то, применительно к кому-то, может быть в виде исключения. Нужно ли учитывать возможные опасения сотрудников при принятии решений? Да, если это целесообразно.

Вы в 21 веке сомневаетесь в универсальности принципа "искореняйте страхи" ? Тогда Вы без труда приведете примеры где репрессивный менеджмент порождающий страхи повышает качество/конкурентоспособность/эффективность . Странно что менеджер так и не понял, что человечество прошло свой определенный цивилизационный путь - первобытно-общинный строй - рабовладельческий строй - феодальный строй - капиталистический строй. И на каждом этапе человечество продвигалось к свободе снижая репрессии и страхи от них, а тут нам ПРК на полном серьезе выдает сентенции, что истина где-то посередине .
А я Вам привел пример на Вашем примере (каламбурчик) [производственных протоколов, какие Вы выдаете на гора, как результат своей менеджерской деятельности]. И все что мы видим на Вашем примере, что страх перед директором вгоняет Вас в ступор, и этот ступор заключается в том, что Вы не смеете сказать директору, что именно он является источником порождения львиной доли косяков в организации . Результатом такой Вашей трусливой деятельности, как ПРК - системного специалиста, является то, что организация борется с 2% локальных косяков (именно они и обозначены в Вашем производственном протоколе), а 98% системных косяков совершаемых директором, остались вне протокола и никто никогда не будет их устранять .
Какая у нас замечательная картинка образовалась, лично ПРК своими действиями [в данном случае - бездействием] снижает эффективность и конкурентоспособность организации, и после этого рассказывает нам, что истина где-то посередине . Про радость в труде можно и не говорить, Вы ее создать не способны, да и на хрена ее создавать, если истина посередине .
P.S. Андрей, а как Вы думаете, применять лично к Вам репрессивный менеджмент порождающий страхи, это целесообразно или нет, или ХЗ, как Вы пишете ?

[Михаил Шустер]

Вы хоть в близких чертах представляете как управляли японцы японцами в 1946 году?

Коносуке Мацусита "Твой путь"

[Радэ Бошкович]

Опасение - осознание опасности, ожидание отрицательных последствий.
Я полагал, что вы прочитали текст, ссылку на который я давал выше. Даю повторно источник.
В отличие от страха, как животного инстинкта, опасение это работа разума.

Так ли это? Я прочитал текст по вашей ссылке, но это не более чем статья аспиранта. Обращаясь к авторитетным источникам, я не мог найти ни в ИСО 9001, ни в ИСО 31000, ни в документах об охране труда термин "опасение". Зато посмотрел в словарь, и увидел, что "опасение" связано строго с чувствами, инстинктами. В связи с работой разума, я предпочитаю оперировать терминами "опасность" и "риск". Опасение, это мое внутреннее чувство, а вот опасность она объективная. Риск тоже объективный, его можно подсчитать.

Вы можете сколько угодно вносить в ДИ обязанности касательно улучшения, это не сработает. Как вы заставите людей заниматься улучшениями? Наказывать их, если улучшений не будет? Вы правы, когда говорите

Тупо ждать улучшений от сотрудников, которые об этом даже не подозревают и обзывать их при этом трусами, а не добросовестными работниками.

Я никого не обзываю трусами, я просто спрашиваю: как, почему и зачем сотрудники будут заниматься улучшениями (даже если вы внесли эту обязанность в их ДИ), если в этом улучшении для них ничего нет?

Есть только три возможности проведения улучшений: постоянные незначительные улучшения (кайдзен), проекты улучшения и BPR. Проекты улучшений и BRP требуют вложений, иногда очень больших. Кайдзен практически не требует вложений. Из ваших сообщений следует, что вы кайдзен отрицаете, или я вас не так понял.

Вы правы в том, что новый руководитель подбирает своих сотрудников под себя. Значит ли это, что он должен выжить инициативных из коллектива? В случае моей коллеги произошло именно это.

А судьи кто? Кто определяет адекватный руководитель или не адекватный? На соответствие чему адекватный?

Судьи - заинтересованные стороны. Вы пока не ответили на мой вопрос, считаете ли вы сотрудников одной из заинтересованных сторон. Если да, то почему вы считаете, что они не могут определить, адекватный руководитель, или нет? Оценка делается на основании требований и ожиданий заинтересованных сторон, в том числе сотрудников.

Я вам расскажу историю из моей жизни. В один момент руководителем нашей организации (военная приемка) стал полковник, который начал требовать совсем странные вещи, и который не только не объяснял, зачем все это надо, но еще пытался заставить всех нас писать откровенно идиотские отчеты. Никогда не забуду отчет, где он требовал, образно говоря, сравнивать качество самолетов и сапог, ведь они оба на букву "с". И когда мы указали на нелогичность последовал ответ: "Делай как я приказал!" Вы считаете, что мы не имели права оценивать его адекватность? Имели, еще как, мы не дураки. И ваши подчиненные тоже не дураки.

Вы можете не считаться с мнением ваших сотрудников только в случае, если вы вообще не считаете ваших сотрудников людьми.

Продолжая тему "кто судья", скажу, что вы, как человек придерживающийся ИСО 9001, должны понимать и применять статистические методы. Мнение одного сотрудника о его начальнике может не иметь значение, какое бы оно ни было. Но если то же самое думает 30%-40%-50%-60% сотрудников, то с этим мнением следует считаться. Вы когда-нибудь проводили анонимный опрос сотрудников о том, что они думают о своих начальниках? Я проводил в двух медицинских организациях, одна в России, другая в Боснии. 70% ответов в обоих случаях было "Я уволился бы из этой организации при первой же возможности". Что это говорит о начальниках? Я бы сказал, что это на сто процентов подтверждает, что они неадекватные.

А моя коллега очевидно уволена по личным мотивам. И не только она. Как только пришла новый главврач, организацию в ускоренном темпе стали покидать специалисты, причем даже ультра специалисты. Что и привело к тому, что через какое-то время она сама была уволена.

[Радэ Бошкович]

Я не знаю почему при переводе термина "fear" переводчик из всех вариантов перевода выбрал термин "страх", хотя можно было использовать "опасение".

А я вам скажу, что ни о каком опасении речь не идет. Деминг говорил о настоящем страхе. Вот вырезка из его книги "Out of Crisis", привожу на английском, чтобы никто не сказал, что пишу отсебятину:

8. Drive out fear.

No one can put in his best performance unless he feels secure. "Se"comes from the Latin, meaning "without", "cure" means "fear" or "care". Secure means without fear, not afraid to express ideas, not afraid to ask questions.

Fear takes on many faces. A common denominator of fear in any form, anywhere, is loss from impaired performance and padded figures (p. 264).

There is widespread resistance of knowledge. Advances of the kind needed in Western industry require knowledge, yet people are afraid of knowledge. Pride may play a part in resistance to knowledge. New knowledge brought into the company might disclose some of our failings. A better outlook is of course to embrace new knowledge because it might help us to do a better job. Some people may wonder whether at this stage of life they can learn something new. If there were a change, where would I be ?
New knowledge would cost money. Would we get our money back? When?
New business, for export or for the domestic market, comes from fundamental research, followed by development of new levels of quality and of new product. Fundamental research, to be effective, requires infusion of knowledge. It is interesting to note that 83 per cent of funds for fundamental research in the United States come from government sources, the rest from private industry. The percentages are the reverse in Japan.

Some actual expressions of fear follow.

I am afraid that I may lose my job because the company will go out of business.
I have a feeling that Dave (higher up) may move to another company. If he does, what will happen to me?
I could do my job better if I understood what happens next.
I am afraid to put forth an idea. I’d be guilty of treason if I did.
I am afraid that my next annual rating may not recommend me for a raise.
If I did what is best for the company, long term, I’d have to shut down production for a while for repairs and overhaul. My daily report on production would take a nosedive, and I’d be out of a job.
I am afraid that I may not always have an answer when my boss asks something.
I am afraid to contribute my best efforts to a partner or to a team, because someone else, because of my contribution, may get a higher rating than I get.
I am afraid to admit a mistake.
My boss believes in fear. How can he manage his people if they don’t hold him in awe? Management is punitive.
The system that I work in will not permit me to expand my ability.
I’d like to understand better the reasons for some of the company’s procedures, but I don’t dare to ask about them.
We mistrust the management. We can’t believe their answers when we ask why we do it this way. The management have a reason, but tell us something else.
I may not make my quota today (hourly worker or plant manager).
I do not have time to take a careful look at my work. I must turn this job out, and start on another one (engineer).

More on fear.

Another loss from fear is inability to serve the best interests of the company through necessity to satisfy specified rules, or the necessity to satisfy, at all costs, a quota of production. An example appears in Chapter 8 (p. 268), where the foreman dared not halt production for repairs. He knew what was best for the company, but he could only push ahead on his quota of castings for the day, at the risk of breakdown.Sure enough, the bearing froze. He not only failed to put out his quota; worse, the whole line went down for four days for repairs. Other examples appear in Chapter 8.

A department had failed miserably for months to produce enough items for the market. The general manager appointed a task force (one man) to discover what was wrong. What he found was inspectors overpowered with fear. They had taken the idea into their heads that if the customer found an item to be faulty, the inspector that passed the item would lose his job. As a consequence, the inspectors held up almost the total output. They were incorrect about the consequences of passing a faulty item, but it is rumor that runs an organization. (Contributed by J. J. Keating of Richland, Washington.)

Some managers say that a certain amount of fear is necessary to get the work done. The production workers did not wish a mistake of a continuing nature to be discovered. They were hiding it, afraid that management would find it out. Fear amongst salaried workers may be attributed in large part to the annual rating of performance (see Ch. 3).

Wrong way to manage.
A manager looks at a report of complaints by category. His eye falls on the highest figure on the paper; takes the telephone to wade in on the poor devil that is responsible for that category. This is another form of management by fear, and of management by numbers. Management’s first step should be to discover by calculation, not by judgment, whether this category is out of control with respect to the others. If yes, then this category requires his special attention and help. He must also work on the system to reduce all complaints. (Contributed by William W. Scherkenbach.)

Я обозначил места, о которых мы упоминали в этой дискуссии. Очевидно, некоторые примеры с натяжкой можно считать опасениями, но большинство относится прям к страху.

Японцы отличаются от европейцев как небо от земли.

Россияне от европейцев отличаются не меньше. И якуты от татар. И русские от чеченцев. Значит ли это, что каждому требуются свои 14 принципов? Нет, конечно. Особенности есть, но они не такие, чтобы были значимые.

А Деминг писал для американцев, не для японцев. Книга появился, когда Запад начал удивляться, почему Япония выигрывает в битве за мировой рынок. Кризис, о котором он пишет, это кризис западного стиля управления. Методы, которые он ругает, это неуспешные методы западных руководителей.

В 1945 Япония проиграла войну. Но никаких сепукку или отсечение голов соотечественников. Вспомните, что у них было собственное производство и самолетов, и танков, и авианосцев. А после войны японцы преуспели именно потому, что прислушались и к Демингу, и к Джурану. Они оба не придумывали решения для японцев, они учили японцев правильным методам управления качеством и эти методы одни во всем мире.

Я уже три дня хожу по больнице и разговариваю с персоналом. Осталось еще два дня. Получаю невероятное удовольствие - после года работы персонал наконец поверил, что я хочу им помочь и посыпались вопросы и идеи. После много времени нашелся главный врач, который записывает результаты наших с ним встреч и хранит эти записи. А все что я на самом деле сделал, можно описать в двух словах - я им сказал, что надо делать; я объяснил, почему это надо делать; и еще я объяснил, какую выгоду они получат, если сделают, и какую беду могут себе накликать, если не сделают (имею в виду Следственный комитет).

Народ не глупый. Почему тогда потребовался год? А потому, что до меня их запугивали, им приказывали, их наказывали и никто ничего им не объяснял. И они пришли к логичному заключению, что любое старание на пользу организации бессмысленно, что любой призыв к улучшению, это просто очередная ложь руководства. Год ушел на то, чтобы завоевать их доверие.

Сегодня разговариваю с девочками, которые занимаются регистрацией пациентов. Сидят на сквозняке в холодном коридоре. Компьютер и два обшарпанных, убитых в хлам стола. Со мной аудиторская группа организации. Я не мог не обратить внимание на условия их работы. Надо было видеть их глаза, полны благодарности. Не прошло и пол часа, процесс улучшения запущен, завтра поставят новые столы, будет обеспечен источник тепла, нашлось и помещение, куда их переместят. Я не мог сделать больше, но этих двое и всю аудиторскую группу я перевел из группы скептиков в группу поборников качества. За каких-то 7-10.000 руб.

Вчера общался с хирургами. Одно удовольствие. Говорю, что денег нет и вряд ли будет в скором будущем, но руководство хочет их наградить за успешную работу. Спрашиваю, что для них, кроме денег, является фактором мотивации. Сперва удивление, поскольку никто никогда такое не спрашивал, руководство исходило из того, что оно лучше сотрудников знает, чем мотивировать тех самых сотрудников. А потом начались предложения, в том духе, в котором я раньше писал. В итоге, дал задание отделу качества провести исследование какие подходы персонал считает приемлемым в качестве не-денежных факторов стимуляции. Когда будут доступны результаты, поделюсь.

[Михаил Шустер]

японцы преуспели именно потому, что прислушались и к Демингу, и к Джурану

Они искали выход, попав в очень тяжелую ситуацию. Это не Д&Д к японцам пришли с предложениями, а японцы к ним - со своей болью.
А то, что сейчас происходит, называется "навязанная услуга". Она тоже возможна-как показывает Ваш текст курсивом. И все равно, руководство должно ОСОЗНАТЬ близость смерти, чтоб включить в борьбу все свои силы. Пока угроза абстрактна - это всего лишь цифры, слова да картинки. А им должно стать по настоящему страшно "внутри".
Только это совсем другой страх, чем "бей-беги". Это созидательный страх, на уровне неокортекса.
Что движет в этой ситуации Вами - отдельный вопрос. Но что бы это ни было, оно делает это хорошо

[Роман Озеранский]

А то, что сейчас происходит, называется "навязанная услуга". Она тоже возможна-как показывает Ваш текст курсивом. И все равно, руководство должно ОСОЗНАТЬ близость смерти, чтоб включить в борьбу все свои силы. Пока угроза абстрактна - это всего лишь цифры, слова да картинки. А им должно стать по настоящему страшно "внутри".

Ты посмотри на нынешние Россию и Украину. Экономика и там и тут - в дупе. Но никто из руководителей не скажет, что дела идут хреново, и понятно почему, такое признание дорогого стоит и свидетельствует что менеджмент руководителей - дерьмовый, а сами руководители - бездарные . Поэтому логика тут простая - говорят и будут говорить, что все цветет и колосится . А японцы не стеснялись сказать, что дела после войны у них дерьмовые. Понятно как все будет развиваться дальше, нет признания хренового состояния текущего момента - нет дальнейшего развития. На хрена развиваться и улучшаться, когда и так все хорошо . К тому же, пипл все это хавает, ну если пипл хавает, значит мы на правильном пути .

[Михаил Шустер]

Но никто из руководителей не скажет, что дела идут хреново

Только об этом и говорят. Толку с того.
Просто если напялил на себя титул "консультант" - вот и подходи к проблеме с должным уважением. Нет простых решений. Есть дивный клубок запутанных проблем, который невозможно разрубить - только хуже будет. Но решение есть, ибо оно есть всегда. Осталось "отсечь лишнее".

[Роман Озеранский]

Но решение есть, ибо оно есть всегда. Осталось "отсечь лишнее".

Да, такое решение есть и базируется оно на теории вариабельности Шухарта-Деминга, и когда руководители узнают об этом, им эти решения очень не нравятся. И когда ты говоришь "отсечь лишнее", надо понимать, что этим лишним будет первое лицо, совершающее львиную долю системных косяков, базирующуюся на общих причинах вариабельности . И кто же будет их отсекать, или они сами себя отсекут ?

[Михаил Шустер]

"Эксперт по качеству У. Эдвард Деминг говорит о том, что в корпорациях надо уничтожать страх. Я не согласен с таким упрощенным подходом. Основная задача менеджеров – создать атмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдавались стремлению достичь победы на рынке, и страх играет важнейшую роль в создании и сохранении такого настроения. Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией. Страх может быть противоположностью самодовольства. Однако, если вы менеджер среднего звена, вы сталкиваетесь с иным страхом – страхом, что вас накажут за плохие новости, что ваши управляющие не захотят слышать о сложной ситуации на периферии. Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба".

С самого начала мы в Intel старались разрушить стену между теми, кто обладает силой знаний, и теми, кто обладает силой власти. Продавец, знающий свою территорию, разработчик компьютеров и инженер, погруженные в новейшие технологии, – это люди, обладающие силой знаний. Менеджеры, управляющие размещением ресурсов, формирующие бюджет, набирающие и увольняющие персонал, обладают силой власти. В условиях борьбы со стратегическими изменениями и от тех, и от других зависит очень многое. Обе категории сотрудников должны сделать все возможное, чтобы привести корпорацию к хорошим результатам. В идеальной ситуации они должны уважать друг друга за вклад в общее дело и не испытывать страха ни перед чьими знаниями или должностью

Эндрю Гроув. Выживают только параноики

[Михаил Шустер]

первое лицо, совершающее львиную долю системных косяков

Такой подход недостоин консультанта, слишком банально.
Чтобы кого-то уволить, нужно иметь, кем его заменить. Первое лицо меняют вместе с командой.
Как показал опыт социальной лаборатории "Украина", это нереализуемо.

[Роман Озеранский]

Только об этом и говорят. Толку с того.

Кто говорит? Сам Зе! и его оточення, своих косяков не признают, и говорят - мы все делаем правильно . При этом за 1,5 года экономика ушла в крутое пике. Порох при всех его недостатках передал страну, хоть на маленьком, но подъеме. А Зе! все профукал за 1,5 года и не хочет в этом признаваться .

Такой подход недостоин консультанта, слишком банально.

Нет проблем, ты можешь поступить как практик Андрей Козин и сказать - "директор не виноват, рабочий виноват", разве это не замечательно, и уж точно не банально . Все то вы консультанты ищете отмазки, лишь бы директора не трогать .

Чтобы кого-то уволить, нужно иметь, кем его заменить.

Так для начала надо было головой думать кого брать себе в оточення. А в оточення брали тупых друзей, и теперь вместе с этими друзьями оказались в дупе.

Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.

Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба".

Тут явно у Эндрю Гроува не сходится. Нет ответа на вопрос - страх, это зло или благо?

P.S И если как ты говоришь - "Такой подход недостоин консультанта, слишком банально", хотелось бы услышать от тебя, как от консультанта, ответ на простой вопрос - как ты собираешься бороться с косяками менеджмента, базирующимися на общих причинах вариабельности ?

[Роман Озеранский]

Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.

Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба

Это разные страхи. Первый превнесен извне, из враждебной окружающей среды. Это условие ведения бизнеса во враждебной среде (читай - по умолчанию). Второй порожден кривыми действиями менеджмента внутри компании. И для того, чтобы побороть первые страхи, менеджмент должен не создавать в компании репрессивные условия, порождающие в компании у персонала, уже внутренние страхи, а создавать условия радостные для работы, чтобы компания с успехом преодолевала первые страхи . А вот с созданием таких условий (радостных для работы), у менеджмента - проблема, он просто не умеет это делать .

[Андрей Козин]

- как вы видите реализацию принципа лидерства (2.3.2.1 ИСО 9000), применительно ко всем уровням организации? Что такое "лидерство", на уровне вашей кладовщицы? Что для вас значат третий и последний абзац пункта 2.3.2.4 ИСО 9000?

В нашей организации на ряду с обще принятыми методами цели/планы, цели/приказы, KPI это реализуется через процессы. За последние 12 месяцев кладовщица активно участвует в 19 процессах, выполнила 2667 задач во взаимодействии с сотрудниками организации.
- создание атмосферы доверия и честности; Решения принимаются только на основе фактических данных. Фактические данные предоставляют сотрудники при выполнении задач в процессах организации. Большего доверия оказать невозможно. Обмануть не реально.
- вдохновлять, поощрять и признавать вклад работников. Здесь все стандартно. Наш ген директор ярый приверженец нематериальных форм поощрения.

- как вы видите реализацию принципа взаимодействия работников и действий, описанных в пункте 2.3.3.2 ИСО 9000, абзацы 4 и 5? На примере вашей кладовщицы, если можно.

Нет в пункте 2.3.3.2 ИСО 9000 абзацев 4 и 5. Может с пунктом попутали. В принципе все тоже самое. Процессы. И полномочия по выполнению задач процессов, и учет компетенций при создании процессов, обучение, консультации.

- считаете ли вы сотрудников организации одной из заинтересованных сторон (пункт 2.2.4 ИСО 9000, в связи с термином 3.2.3. Особенно указываю на пример к этому термину.)

Да

- Если, по вашему, работники все-таки являются заинтересованной стороной, есть ли у них право сформулировать свои требования и ожидания в отношении руководства? Как вы, как руководитель, прислушиваетесь к их требованиям и ожиданиям? Знаете ли вы, какие эти требования и ожидания?

Право у сотрудников есть. прописано в ДИ. Правом сотрудники пользуются. Руководство все время в «полях». Сам генеральный 2 раза в неделю час по 4 прям в на станках висит. Применяются и электронные средства коммуникации буквально 24/7. Отдельного утвержденного перечня «Ожидания и требования» нет, предоставить не могу. Все требования выслушиваются, реализуются только целесообразные с точки зрения руководства. Даже разовые личные потребности при наличии финансовых возможностей, такие как оплата дорогостоящих медицинских операций.