Роль страха в системе менеджмента

[Андрей Козин]

Но такое упрощение "страх"="неадекватное с точки зрения менеджера поведение сотрудника" заведет только в тупик наше обсуждение и сильно ограничит перечень возможных причин, мотивов поведения персонала организации в конкретных внешних условиях, стимулах.

неадекватное с точки зрения менеджера поведение сотрудника

[Радэ Бошкович]

Получается, что идеальной организацией по показателю минимального уровня страха в менеджменте является организация на 100% укомплектованная глупыми сотрудниками.

Вы, вероятно, шутите. Ваши 3 и 4 невозможно рассматривать без контекста организации. В организации с положительным организационным климатом 3 невозможно, поскольку сотруднику никто никогда не скажет "Не лезь, тебя не спрашивали, умник чертовый". В организации с отрицательным организационным климатом 4 невозможно, поскольку тот, который один раз обжегся, горячее потом не будет трогать.

И в итоге, минимальный уровень страха наблюдается в организациях, где сотрудников уважают и к ним прислушиваются.

Я рассказывал, и здесь повторю - где-то в начале моей карьеры я курировал организацию военной промышленности, и всегда удивлялся, как у них совсем молодые инженеры сидят на совещаниях руководства а потом и за обедом в честь гостей, вперемешку с функционерами всех уровней. Оказалось, что это именно такая демократичная организация, где все новые коллеги - будущие руководители, поэтому их сразу начинают учить азам принятия управленческих решений. Любой рабочий там мог подойти к директору и сказать, например: "Послушай, ты, директор, так нельзя!" И объяснить, в чем проблема и как льзя. Вот там точно страха не было, а была гордость за свою организацию.

[Радэ Бошкович]

Сколько раз на день сотрудники должны сообщать руководителю свои предложения по улучшению, что бы вы с уверенностью 99% сделали заключение, что у сотрудников организации нет страха? Кто оценивает, что будет на пользу организации, а что не будет? Насколько сотрудник со своим мизерным управленческим горизонтом способен в инициативном порядке сделать адекватное, эффективное предложение по улучшению?

Сколько раз? От ноля до плюс бесконечности, сколько у него есть предложений. Кто оценивает? Руководство.

А последнее - предлагаю ознакомиться к кайзен и производственной системой Тойота, включая работу кружков качества. У японских рабочих точно такой же мизерный управленческий горизонт, как у российских, и они точно не способны придумать решение, которые повысит заработок организации за квинтиллион рублей. Зато способны придумать как, место двух копий на бумаге с печатью и подписью и с ознакомлением под подпись сделать только одну копию без подписи. Проблема в наплевательском отношении руководителей к рабочим, не в управленческой неграмотности рабочих. В отличие от российских руководителей, японские не считают экономию одного листа бумаги и одной минуты времени пустяком.

В одной нашей организации я заметил, что на полу в сборочном цехе валяется много шурупчиков. Без особого усилия я наскреб килограмм. Не знаю, сколько стоит килограмм такого товара в России, но предположим 50 руб. Теперь, 50 руб. здесь, 50 там, 50 сегодня, 50 завтра - и в итоге набирается значительная сумма. Почему шурупчики теряются? А потому что руководство создало такую систему, чтобы они терялись. Как всегда, рыба гниет с головы.

[Андрей Козин]

Зато способны придумать как, место двух копий на бумаге с печатью и подписью и с ознакомлением под подпись сделать только одну копию без подписи.
Кто оценивает? Руководство.

Все это так. Придумать могут. В этом то и проблема. С его узкого горизонта это приведет к офигенной экономии и руководство должно костьми лечь и эту 50 р. экономию внедрить. А с точки зрения менеджмента это приведет к потери управления организацией и потере 1 000 000 р.

Я не против инициатив сотрудников. Есть среди таких инициатив и полезные, и бесполезные, и откровенно вредные для организации. Хотя сотрудники со своей личной точки зрения всегда считают свои идеи супер эффективными. Мне симпатичны сотрудники умные, которые после первого обсуждения недостатков его супер идеи больше с ней не лезут.
Мне больше по душе не инициативы сотрудников, а вовлечение сотрудников в решение проблем управления. Это когда сотрудник выдает полезную и не очень информацию в то время, когда менеджмент привлекает сотрудника сверх его должностных обязанностей к решению управленческих проблем. Да и любых других. Не суть важно.

В одной нашей организации я заметил, что на полу в сборочном цехе валяется много шурупчиков. Без особого усилия я наскреб килограмм. Не знаю, сколько стоит килограмм такого товара в России, но предположим 50 руб. Теперь, 50 руб. здесь, 50 там, 50 сегодня, 50 завтра - и в итоге набирается значительная сумма.

В нашей организации, в производстве был забавный случай. Шеф по обыкновению проводил совещание в полях. Стали обсуждать достоинства и недостатки конструкции еще одного вида транспортной тележки. Требование шефа дать обломок доски, или нечто подобного для проведения экспресс теста на устойчивость перевозимого имитатора груза, привел присутствующих в полное замешательство на фоне почти хирургической чистоты помещений и оборудования.

[Андрей Козин]

И все равно не понимаю как коррелирует количество инициатив от сотрудников со страхом в системе менеджмента.
Могу даже предположить, что если сотрудники испытывают страх от общения с руководством, то на требование менеджера выдать предложение по улучшению они этими предложениями менеджера завалят, лишь бы он ушел побыстрее.

[Радэ Бошкович]

И все равно не понимаю как коррелирует количество инициатив от сотрудников со страхом в системе менеджмента.

Это потому, что у вас мировоззрение другое. Вы знаете, как называлось выступление Деминга по ТВ в 1973: "Если могут японцы, почему мы не можем?" Этот вопрос актуален и для России сегодня. Например, то, что я вижу в России сегодня, по крайней мере в здравоохранении: тотальная зависимость от чиновников, полное отсутствие самостоятельности и медорганизации и медработников, полная вера, что приказами сверху все можно разрулить, не имеет значения, что приказы пишут в Москве, а работать по приказам придется в Петропавловске-Камчатском. В итоге, сотрудники на местах тупо выполняют то, что им приказали, никто не хочет ничего делать мимо приказа, инициатива полностью убита. А кто гарантирует, что приказ учел все обстоятельства, что он правильный?

В итоге получается, что все проблемы в организации, это проблемы руководства, которое не использует, и даже запугивает, тот самый ценный ресурс, который держит организацию - ее сотрудников. Каждый уровень управления искажает факты, поскольку боится своего шефа. Основная стратегия поведения - не высовывайся. Основной метод управления - контроль и увольнение.

Не умеют в России управлять персоналом, поскольку нет уважения маленького человека и его человеческого достоинства. Уровень взаимного доверия ниже плинтуса. Почему в моей стране нет консьержек, а здесь они есть? Почему на входе в подъезд металлическая дверь, а нас стекло? Почему столько заграждений и шлагбаумов? Никто никому не доверяет, все боятся.

Посмотрите литературу по управлению персоналом, самые ценные книги, это западные. Я не покупаю российские учебники в той области поскольку хорошей управленческой практики нет.

[Роман Озеранский]

Мне больше по душе не инициативы сотрудников, а вовлечение сотрудников в решение проблем управления. Это когда сотрудник выдает полезную и не очень информацию в то время, когда менеджмент привлекает сотрудника сверх его должностных обязанностей к решению управленческих проблем. Да и любых других. Не суть важно.

Вы о чем, в созданной Вами системе менеджмента, внутренний потребитель не может управлять внутренним поставщиком [Вы ему не дали такого права], не говоря о чем то большем. Поэтому в созданной Вами системе, народ будет работать по принципу - "есть команда от начальника - работаю, нет команды от начальника - сплю в канаве" .

Могу даже предположить, что если сотрудники испытывают страх от общения с руководством, то на требование менеджера выдать предложение по улучшению они этими предложениями менеджера завалят, лишь бы он ушел побыстрее.

Он и так от них уйдет, но по другой логике - что от этих болванов ожидать, даже паршивого предложения по улучшению дать не могут .

[Радэ Бошкович]

С его узкого горизонта это приведет к офигенной экономии и руководство должно костьми лечь и эту 50 р. экономию внедрить. А с точки зрения менеджмента это приведет к потери управления организацией и потере 1 000 000 р.

Почему в Японии это не приводит к потере управления? Посмотрите результаты их кружков качества. Была попытка и на Западе запустить кружки, у меня даже есть книга по этому вопросу. Не сработало, поскольку на западе от Японии руководство не доверяет сотрудникам.

Мне симпатичны сотрудники умные, которые после первого обсуждения недостатков его супер идеи больше с ней не лезут.

Вот именно ту ситуацию я и описал. Первое, что вы обсуждаете с сотрудником, это недостатки его супер идеи. Посмотрите, что происходит у детей - место того, чтобы порадоваться, что малыш вообще думает своей головой, родитель начинает обсуждать, что это не сработает потому что. Два раза так сделайте и ребенок будет подавленным, будет считать себя тупицей и сразу научиться тому, чтобы к взрослым дядькам вообще не подходил. Идеальным менеджмент!

Мне больше по душе не инициативы сотрудников, а вовлечение сотрудников в решение проблем управления. Это когда сотрудник выдает полезную и не очень информацию в то время, когда менеджмент привлекает сотрудника сверх его должностных обязанностей к решению управленческих проблем.

Тут я вас не понял, как это на практике будет происходить? В один момент меня приглашают в кабинет гендира, где проходит совещание, и от меня ожидают решение проблем из их сферы ответственности, причем проблем, о которых я ничего не знаю? Дайте пример.

[Роман Озеранский]

Первое, что вы обсуждаете с сотрудником, это недостатки его супер идеи.

Более того, после нескольких не принятых предложений, сотрудник перестанет их выдавать на гора. А про себя подумает - на хрен я буду на них карячиться, если они так наплевательски ко мне относятся .

[Андрей Козин]

Тут я вас не понял, как это на практике будет происходить? В один момент меня приглашают в кабинет гендира, где проходит совещание, и от меня ожидают решение проблем из их сферы ответственности, причем проблем, о которых я ничего не знаю? Дайте пример.

Сейчас, в данный момент времени, имеем управленческую проблему: снизить риски (нормирование, закупки, запасы, выдача, ... отчетность перед инспектирующими органами) в области управления средствами индивидуальной защиты с применением программных средств УПП 1С.
В системе взаимодействуют специалисты: охраны труда, снабжения, складского хозяйства, бухалтерского учета, кадровая служба, производственный персонал.
Сотрудники кроме прочего уже взаимодействуют между собой через процессы:
*Прием на работу
*Интруктажи по ОТ при приеме на работу
*Закупки

Стандартная ситуация для подобных управленческих проблем.
Каждый специалист компетентен в границах своих профессиональных полномочий, но не видит всей системы целиком.
Я как менеджер вижу всю систему целиком, но не владею спецификой на каждом этапе работ.

Вовлечение на данном этапе происходит в виде личных бесед на рабочих местах сотрудников. Обмен информацией. Совместный поиск желаемых улучшений в деятельности сотрудников.
Яркий пример беседа с заведующей складом. На прямой вопрос, что в вашей деятельности можно сделать для уменьшения трудоемкости, ответа получить не удалось. Но не страх был причиной. Нет.
Причины:
*Уже имеющееся автоматизация работы, встроенная в УПП 1С.
*Опыт и навык быстрой работы.
*Высокая загрузка работой, отсутствие свободного времени для размышлений.
*Ее все устраивает, даже при наличии ошибок в ее работе. Она сообщила мне об этих ошибках добровольно, без насилия с моей стороны.

После того, как я предложил возможные варианты автоматизации рутинной работы, она накидала еще пару встречных предложений, которые с моей точки зрения применимы и дадут положительный эффект.

Вот как бы так и происходит вовлечение персонала и разработка улучшений для организации.

Потом будут еще этапы: разработка, внедрение, обучение, улучшение. И на всех последующих этапах сотрудники будут вовлечены в улучшения.

PS Но, вот про Россию -> железные двери -> страх вот прям обидно было читать. Мне кажется вы заблуждаетесь. Да пусть лучше будут железные двери чем бесчинство на улицах молодчиков под лозунгами BLM. Пройдет время. Забудутся лихие 90-е, когда в Тольятти была жуткая криминальная обстановка, пропадут и железные двери.

[Роман Озеранский]

Но, вот про Россию -> железные двери -> страх вот прям обидно было читать. ... Забудутся лихие 90-е, когда в Тольятти была жуткая криминальная обстановка, пропадут и железные двери.

Опять 90-е виноваты . После 90-х прошло 20 лет "легендарного и выдающегося правления", а железные двери никак не отпадут . И кстати, повышением пенсионного возраста, лично Вас поимели не в 90-е, а в 2010-е, когда нефти и газа из закромов Родины высосали на 3 триллиона $ . Знаете что это такое? Это 3 × 10^12 или 3 тысячи миллиардов или 3 миллиона миллионов или 3 000 000 000 000. Где эти бабки, если Вас имеют повышением пенсионного возраста, хотя много раз обещали, что не будут иметь . А Вы про 90-е и про то, что Вам обидно...
P.S. Вы же менеджер, с а причинно-следственными связями, у Вас совсем плохо .

[Михаил Шустер]

Всем привет. Хорошая тема
Главное, как всегда, не мерять среднюю температуру по больнице
И помнить центральный вопрос мироздания: "Васисуалий Лоханкин и его роль в русской революции"
То есть, различать, когда боишься ты, а когда - тебя. А также кого-ты, кто-тебя
Нельзя бояться. Что угодно, но не это. Раз боишься-значит тебя победили. Значит или не надо было воевать, или делать это умнее.
Обычно второе т.к. без первого не обойтись.

[Роман Озеранский]

То есть, различать, когда боишься ты, а когда - тебя. А также кого-ты, кто-тебя
Нельзя бояться. Что угодно, но не это.

Миш, несколько лет назад уволили твоего большого босса, подразумеваю не обошлось без политических причин. Ты у него был советником. Быть советником при большом боссе - классная работа. Место теплое и хлебное, ответственность мизерная . Расскажи нам о своем состоянии, когда его уволили. Ты ведь понимал, придет другой человек, нужен ему советник или нет хрен его знает, если не нужен - просто даст пинком под зад и привет , с такого то места уходить не по своей воде, да и до пенсии еще далеко. Что ты ощущал - надежду, страх, опустошение, радость ?

[Радэ Бошкович]

обидно было читать. Мне кажется вы заблуждаетесь. Да пусть лучше будут железные двери чем бесчинство на улицах молодчиков под лозунгами BLM.

Андрей, не думайте, что я хотел обидеть вас лично, или Россию, ни в коем случае. Но я думаю, что все познается в сравнении и в анализе "Почему у нас так, а вот у ник не так". Насколько я помню, консьержи в подъездах были всегда, старшая по подъезду и так далее. Железные двери тоже были всегда. Вот заграждения и шлагбаумы это новое. Я их не понимаю, поскольку в других странах они есть только около определенных зданий, точно никто не заграждает придомовое пространство. И точно никто не требует паспорта при входе в поезд дальнего следования. А вот с точки зрения системы, вы соглашаетесь на железные двери, чтобы не было бесчинство на улицах. В США согласились с потерей приватности и всеобщей слежкой из-за страха от террористов. А я вам скажу, что, если бесчинства начнутся, железные двери вас не спасут никоим образом.

Касательно вовлечения сотрудников, очень похвально, что вы постарались услышать мнения сотрудников. И касательно страха у вашей заведующей складом, никто не говорит, что страх есть в каждой организации и у каждого сотрудника. И я нигде не сказал, что страх есть в вашей организации. Но вы задумайтесь над ее словами: *Высокая загрузка работой, отсутствие свободного времени для размышлений". Это возврат мячика в ваше поле, на самом деле она сказала, что думать - не ее задача. А я считаю, что думать - это задача каждого сотрудника.

Повторяю, что страх имеет множество проявлений. Человек, который боится плохих новостей, не будет читать газету. Пациент, который боится результатов обследования, не будет проходить медосмотр. Вот сейчас ситуация, которую создал Следственный комитет, приводит к тому, что врачи всячески стараются не брать сложные случаи. Чиновники боятся своих шефов и поэтому статистика с ковидным больным искажается. Чтобы не портить показатели в области онкозаболеваний пациентам пишут, что умерли от всего другого, только не от онкологии. Это все страх, потерять то, что есть, или не получить то, что хочется.

С большим удивлением я осознал, что сотрудники организаций, которых консультирую, иногда бояться меня. Никогда бы не подумал, если бы коллеги не сказали. И это многое говорит. Несмотря на мои заверения, что информация никуда не пойдет, что я не инспектор, что хочу помочь, в головах многих недоверие - а вдруг он врет, я скажу как есть, а он донесет главному врачу. Лучше я скажу что все хорошо. Это тоже манифестация страха.

Как утешение, я подружил с кошкой моей коллеги. Кошка никого не подпускает к себе, а мне позволяет ее гладить. Не сразу получилось, но сейчас она понимает, что я не опасность.

[Михаил Шустер]

Быть советником при большом боссе - классная работа. Место теплое и хлебное, ответственность мизерная

Зависть, Роман,-это еще хуже, чем страх.
Страх связан с мозгом рептилии, зависть с неокортексом. Первое "бей-беги", второе "подличай-ной"

[Роман Озеранский]

Быть советником при большом боссе - классная работа. Место теплое и хлебное, ответственность мизерная

Зависть, Роман,-это еще хуже, чем страх.
Страх связан с мозгом рептилии, зависть с неокортексом. Первое "бей-беги", второе "подличай-ной"

С чего ты взял, что это зависть, это просто констатация факта, что работа советника директора и является таковой, какой я написал. Жалко, что тебе оказалось нечего сказать .

Страх связан с мозгом рептилии

Каждый человек чего-то боится, но разве это означает, что каждый из них по отдельности и все вместе в целом - рептилии ?

[Михаил Шустер]

Почему советника? Я был директором по закупкам, теперь зам по орг развитию 35 тысячной организации

[Роман Озеранский]

Почему советника? Я был директором по закупкам, теперь зам по орг развитию 35 тысячной организации

Ну ты ведь советником тоже был.
Кстати, а как зам по орг. развитию, у тебя в обязанностях есть что нибудь про отсутствие страха и наличие радости в труде ?

[Михаил Шустер]

у тебя в обязанностях есть что нибудь про отсутствие страха и наличие радости в труде

Есть. В моем внутреннем кодексе. Права.
Об этом и написал. Труд должен быть в радость. Страх с радостью несовместим. Он нужен, но конструктивный

[Роман Озеранский]

Есть. В моем внутреннем кодексе. Права.
Об этом и написал. Труд должен быть в радость. Страх с радостью несовместим. Он нужен, но конструктивный

Это good. Но ведь это всего лишь твой внутренний кодекс, а не официальная позиция менеджмента. А что он по этому поводу думает, какие предпринимает конкретные действия и почему не вменил тебе это в обязанность?