Развиваем риск ориентированное мышление

[Роман Озеранский]

Так для отделения зёрен от плевел и собирается почтенное собрание дабы каждый смог высказать своё отношение и к результату, и к несоответствию, и к риску, и к возможности.

Андрей, ну ладно они - "почтенное собрание", теории вариабельности Шухарта-Деминга не знают, но Вы то знаете. Вы на ближайшем же таком собрании должны сказать - все что мы делали ранее, собираясь тут в узком кругу - херня, мы обсуждаем 2% не системных косяков, 98% косяков совершает директор . Речь может идти о процентном соотношении, но это не принципиально: 98/2 - Деминг, 85/15 - Джуран, 80/20 - Парето. Даже если взять самый слабый вариант - Парето, то в 80% пунктов Вашего протокола, ответственный исполнитель - директор . А в нынешних Ваших протоколах, его вообще нет .

О чем тут говорить.

Вот об этом и надо говорить. Если Вы этого не делаете, то Вы первый должны усомниться в своем профессионализме , Вы не можете отличить сущее - общие причины вариабельности, от преходящего - специальные причины вариабельности. Как только Вы это сделаете, надобность в этих совещаниях тут же пропадает, иначе линейному менеджменту, на этих совещаниях, придется обсуждать косяки директора. Это и будет - главная и единственная повестка дня .

[Михаил Шустер]

Я что, настолько косноязычен?
Есть такая работа, сводить все воедино. У неё есть признаки. Пока я увидел признак отсутствия. Единственное место, где все сведено - голова директора. Доказано, что там помещается не все. Нужен процесс, который готовит данные на вход. Мой прошлый директор говорил: "Ты подносишь патроны-я стреляю". Отличная метафора

[Андрей Козин]

И как часто ты сводишь все воедино? Это общий доклад вообще или доклад по одному проекту? Или как?
У нас каждый руководитель раз в месяц предоставляет доклад о результативности по своему направлению деятельности. Раз в неделю, а может и чаще на тематическом совещании предоставляет доклад по реализации текущих проектов. Я предложил в протоколы совещаний и тех и других добавить оценку рисков и возможностей. Что не так то? На обозрение в данный форум выложил самый первый протокол, оформленный в соответствии с новыми требованиями и зарегистрированый в информационной системе. Опытный образец. Даже ещё не ОПП.
Вопросы которые мне задают здесь на форуме и в организации подлежат дополнительному осмыслению. За что всем спасибо. Вопросов много у меня самого. Например в каком отношении друг к другу находятся риски и причины?

[Андрей Козин]

Не увидел систему упорядочивания, обычно с этого начинаю

Такого типа?

[Роман Озеранский]

Мой прошлый директор говорил: "Ты подносишь патроны-я стреляю". Отличная метафора

Мне понравилась метафора, но ведь и она ложная . Из нее следует, что сначала подносят патроны (и это не дело директора), а потом уже стреляют (а вот это уже его дело). И у директора всегда есть отличная отмазка, типа мне патроны не поднесли [опять виновата гемба ], поэтому я - легендарный и выдающийся стрелок, плохо стреляю, патронов то нет . И можно сделать ложный вывод, что подносчик патронов - причина, а директор - следствие, а это не так. В том, что директору плохо подносят патроны, виноват не подносчик патронов, а лично директор . Директор в своей парадигме хочет руководить функциональной нишей - "стреляю", а кто-то другой, в его логике, руководит другой функциональной нишей - "подношу патроны". Вот это и есть локальное целеобразование, и в этом целеобразовании директор чувствует себя, как рыба в воде - мне такому хорошему стрелку, какие-то козлы из гембы, патроны не поднесли , а если бы поднесли, вот тогда бы мы точно победили . Проблемка есть маленькая, директор, не руководитель функциональной ниши "стреляю", а руководитель системы "подношу патроны + стреляю", и именно он не организовал работу этой системы, это его системный косяк . Есть риторический вопрос, а кто ему про это сказал, или все промолчали ?
Вот вам практик Андрей Козин - характерный пример, он молчит, он директору неприятные вещи не говорит , он записывает в протокол только гембу, типа - какая плохая гемба, ни хрена не работает, поэтому вот им козлам, куча поручений в протоколе . А посмел Андрей Козин сказать директору, что он плохой директор, что он плохо руководит системой? Нет не посмел, в протоколе директора нет, значит он молодец, и система не виновата, а виноваты функциональные ниши . Этот практик всегда будет бороться с 2% причин вариабельности, а 98% причин останутся за скобками, он не говорит директору про его системные косяки, он понимает, что это для него чревато. Напоминаю вам коллеги, замечательные слова практика - "Директор не виноват, рабочий виноват" .

[Михаил Шустер]

И как часто ты сводишь все воедино?

Андрей, оснований переходить на ты не вижу
Сводить воедино, структурировать и искать небанальные решения-моё основное занятие
Статья отвратительно научна, такой классификатор надуман и бесполезен. В целом - да, классификация это упорядочение. К может быть много, в разных разрезах

[Роман Озеранский]

Да, это протокол производственного совещания. Нужный. Риски в нем за уши притянуты.

То что риски там за уши притянуты, это и к гадалке не ходи. Но вопрос в другом, понятно что протокол производственного совещания - дело нужное, вопрос в том что там обсуждается . Исходя из теории вариабельности Шухарта-Деминга, на этих производственных совещаниях должны обсуждаться исключительно косяки директора , потому что а) этих косяков абсолютное большинство, б) эти косяки системные. Это д.б. главной и основной повесткой дня. А что мы видим, а видим мы что на 100%, на этих совещаниях обсуждаются косяки гембы, и как следствие все эти обсуждения вылезают в протоколах, где естественно, гемба - крайняя . Ребята, объясните мне, вы что, не понимаете сути общих и специальных причин вариабельности? После фразы Андрея Козина, что директор не виноват, а виноват рабочий, понятно, что он точно не понимает . Но вы то, остальные практики, не такие, или тоже такие ? Может хоть один из вас показать протокол любого совещания, где хотя бы в 50% [не говоря о 98%] пунктах протокола, ответственным исполнителем выступает директор, как накосячивший и осознающий (пунктами протокола) свои косяки ?

[Радэ Бошкович]

А вообще я понимаю линейный менеджмент, почему он не хочет заморачиваться со всякой хренью, типа "риск ориентированного мышления". На фига им это надо?

Это не совсем так. У каждого уровня управления, в том числе линейного менеджмента, свой взгляд на риски, это связано с задачами, которые они должны выполнить. Есть задача - есть риск невыполнения - есть последствия. Так что риск-ориентированным мышлением они занимаются, иногда очень интенсивно. Другое дело, что подход к управлению рисками настолько рассеянный, что каждый думает, что вся истина - это то, чем только он занимается.

С появлением ИСО 9001, которым - если по-честному - занимаются только ПРК (как бы они сейчас ни назывались), те же самые ПРК начали заниматься и рисками, даже теми, которые они не понимают. Например, если организация собирается брать кредит, это риск. Если организация собирается подписать договор с поставщиком А или клиентом Б, это риск. Если зарплата айтишников низкая, это риск. Если руководитель икс-игрек унижает своих подчиненных, это риск. Кто этими рисками должен заниматься и как? Однозначно не ПРК. Но ПРК несет ответственность за сертификацию, и тогда как ему быть? Очевидно, что он будет симулировать деятельность по управлению рисками, не более того.

Про совещания, это отдельная тема. Если успею, напишу комментарий и к тому. Эффективность совещания, как вида обмена информацией, настолько низкая, что я думаю их надо отменить совсем (шучу, но не очень). Применимо к рискам, если я на своем уровне занимаюсь определенной категорией рисков, но при этом моя категория интересна только мне, зачем тогда собирать совещание и озвучивать эти риски? Кто меня вообще будет слушать? Сколько времени я провел на совещаниях, где информация, которую сообщает докладчик, интересна только ему и, может быть, директору. Остальные тупо сидят и ждут своей очереди. При этом организация вводит бережливое производство, сокращает потери (ха-ха-ха).

[Андрей Козин]

Все правильно. Применительно к нашей организации. Но не в каждом конкретном случае, и не всегда на все 100%.
Напомню мое мнение. Все требования ИСО 9001-2015 как и всех предыдущих ревизий в действующей организации имеющей прибыль всегда выполнялись и выполнятся будут. Пусть не формально без оформления подтверждающих записей, пусть в каких то видах деятельности больше, а в каких-то меньше. Иначе бы у организации в принципе не было шанса существовать.
Такая же ситуация и с рисками и возможностями. По сегодняшнее время в нашей организации управление рисками слабо формализовано. И только. На начальном этапе займусь пока этим. Ну и просвещением руководителей заодно. В инете нашел интересную подборку видео по теме Управление рисками.

В данной ветке пока не вижу какой либо поддержки моему начинанию. То уровень не тот, то симуляция. Отсюда вопрос к форумчанам.
Прошу поделится вашим мнением. Как вы относитесь к формализации системы управления рисками: процедуры, записи, процессы, полномочия, разграничение сфер ответственности? Или по вашему мнению ничего делать не надо? Есть неформально да и ладно.

[Андрей Козин]

На начальном этапе займусь пока этим.

Не ясно выразился. Займусь учетом существующих рисков и учетом мероприятий, по снижению их значимости.
Буквально вчера прочитал мнение одного автора, с которым соглашусь, чем дольше существует организация, тем больше ее рисков становится незначимыми. Например с 2007 года на территории нашей организации не было серьезных травм, повлекших оформления больничных листов. Не было возгораний. Снизился уровень рисков из-за отключения электроснабжения.

[Михаил Шустер]

Я к любой формализации отношусь плохо. Есть 10 заповедей, тора, талмуд, раввин. Если заповеди выполняются, все остальное не нужно. А нынешняя формализация (бюрократия) уже завела нас в тупик.

[Роман Озеранский]

Все требования ИСО 9001-2015 как и всех предыдущих ревизий в действующей организации имеющей прибыль всегда выполнялось и выполнятся будет. ... Иначе бы у организации в принципе не было шанса существовать.

Не понял юмора, это что же получается, у тех организаций, какие понятия не имеют об ISO 9001, "в принципе нет шанса существовать" ?

Такая же ситуация и с рисками и возможностями. По сегодняшнее время в нашей организации управление рисками слабо формализовано.

А как Вы их формализуете, риск - не свершившееся событие, объясните кто нибудь, как формализовать не свершившееся событие? И не факт, что оно свершится . Вы же не провидцы, чтобы заглянуть в завтрашний день и сказать, что вы там увидели. Формализованные данные Вы можете получить применяя SPC, но это данные об уже свершившихся фактах, а Вы хотите быть сказочником и получить уже сегодня, данные завтрашнего дня. Вам машина времени нужна . Да, конечно же есть различного рода инструмента работы с рисками, основной из них - "теория игр", но и этот инструмент по состоянию на сегодняшний день в меньшей степени является прикладным, и в большей - теоретическим.

В данной ветке пока не вижу какой либо поддержки моему начинанию. То уровень не тот, то симуляция. Отсюда вопрос к форумчанам.

Андрей, я к Вам отношусь максимально доброжелательно, поэтому и не хожу вокруг, да около, а открыто говорю - на надо заниматься хренью, удовлетворяя требования стандарта . Заниматься надо делом. Я Вам даже скажу, что это за дело, самое главное дело системного менеджера. Его самое главное дело заключается в снижении вариабельности системы, делая ее максимально стабильной в статистическом смысле. Это - причина всех внутренних проблем в организации, а риски, о каких Вы постоянно говорите - следствие этой причины. Работайте с причиной, а не со следствием. Обо всем остальном я в принципе сказал, забудьте о гембе и линейном менеджменте (он тоже - гемба). Все внимание на директора, именно он разваливает систему, делая ее статистически не стабильной. Отсюда следует неприятный вывод - все ваши совещания с раздачей гембе (а не директору) слонов в протоколах - никому не нужная хрень, вы работаете со следствием, а надо работать с причиной, причина - директор . Именно его надо пинать каждый день и не переставая .

[Михаил Шустер]

самое главное дело заключается в снижении вариабельности системы, делая ее максимально стабильной.

Роман, это полнейшая чушьошибочное мнение
Предпринимательство - это риск, отсутствие риска - смерть.

[Роман Озеранский]

самое главное дело заключается в снижении вариабельности системы, делая ее максимально стабильной.

Роман, это полнейшая чушьошибочное мнение
1. Предпринимательство - это риск, 2. отсутствие риска - смерть.

С первым согласен, со вторым не согласен. В этой твоей логике, чтобы не умереть, риски надо не уменьшать а увеличивать . Больше рисков - больше жизни, меньше рисков - смерть .

[Роман Озеранский]

Коллеги-практики, я вам напомню, надеюсь всем вам известные аксиомы.
1. Вся деятельность организации есть совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов.
2. Все процессы вариабельны.
3. Деятельность МК/ПРК заключается:
3.1 В нахождении и изничтожении процессов не приносящих добавленной ценности.
3.2 В осташихся процессах (приносящих добавленную ценность) максимальном снижении вариабельности.
В принципе это все, чем должны заниматься МК/ПРК. Но они этим не занимаются, наверно у них есть более важные дела, интересно какие?
Нелюбимый многими МК/ПРК Деминг, в этом вопросе, явно рулит: Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: "Вся суть в уменьшении вариаций".
И я вслед за Демингом вам говорю - "Вариабельность процессов (систем) - причина, риски - следствие" .

[Михаил Шустер]

чтобы не умереть, риски надо не уменьшать а увеличивать

Прикинь?!
Уход от риска - старение. Конечно, надо различать риски и риски. Процесс производства должен быть стабилен, но у стабильности есть обратная сторона - негибкость. Риск - обратная сторона возможности

[Роман Озеранский]

Уход от риска - старение.

Уход от риска (снижение риска) - увеличение вероятности выживания.

Процесс производства должен быть стабилен, но у стабильности есть обратная сторона - негибкость.

Тогда тебе нужно определиться, какая сторона для тебя важнее. Что для тебя важнее, стабильность (в статистическом плане) или гибкость (понять бы что это такое), подразумеваю - это возможность проведения изменений. Но опять же, любые изменения надо проводить только в статистически управляемой системе, иначе процессы будут и НЕ стабильные и НЕ воспроизводимые.
А Андрею Козину надо заниматься не следствием - рисками, а причиной - снижением вариабельности. Снижая вариабельность, риски автоматом будут снижаться. Ему предлагается инструмент, а он делает вид, что его не замечает .

[Михаил Шустер]

Все сложнее, Роман. Кроме гибкости - это давно канонизированное понятие. В отличие от сквозности и директорской монополии на косяк и изоляции его кабинета от роли личности в истории.
Нет риска-нет развития. Другой вопрос - риск там, где его не должно быть, рукотворный риск, спрятанный и др. Хороший риск-анализ это поиск того, что в триз называют "коренное противоречие", а в тос "грозовая туча".
Какие риски у Андрея? Пока он поосто умничает, не влезая в область знаний "воспитуемых",-ему сухо и комфортно. Риск в том, что если превысить разумные пределы (как ты), можно схлопотать клеймо "Теоретик", вечные смешки за спиной, а у шефа - в открытую. Если полезть в детали, в коих воспитуемые понимают не в пример больше, можно обнаружить свою ненужность, либо необходимость лихорадочно работать над собой под давлением этого риска. Вот каждый и выбирает зону комфорта - или, как я тут выражался, решает проблему Васисуалия Лоханкина
Это я сейчас не конкретного Андрея критикую, а показываю коренное противоречие

[Роман Озеранский]

Риск в том, что если превысить разумные пределы (как ты), можно схлопотать клеймо "Теоретик", вечные смешки за спиной, а у шефа - в открытую.

Миш, я разве превышаю разумные пределы, я не более чем пишу прописные истины, в моих сообщениях нет никаких откровений, и как выясняется, практики с прописными истинами не дружат. И кстати, а ты своему директору, который как ты говоришь собирается устраивать смешки теории (или теоретикам ), говорил, что его системных косяков в организации абсолютное большинство? Может после этого надо уже над ним посмеяться, что он косячит много больше, чем гемба ? И гемба всегда ему может сказать - кто тут из нас профессионал, мы - совершающие 2% косяков, или ты - совершающий 98% косяков ?

Какие риски у Андрея? Пока он поосто умничает, не влезая в область знаний "воспитуемых",-ему сухо и комфортно.

Проблема Андрея (как и абсолютного большинства практиков) в другом. Они не знают теории, и как следствие этого - лажают . Лажание заключается в глубинном непонимании сущего [общих причин вариабельности] и преходящего [специальных причин вариабельности], а ведь для практика, это д.б. прописными истинами . Поэтому они и идут в гембу, вместо кабинета директора. Они что там в гембе забыли, там нет системных косяков. Системные косяки сидят в кабинете директора. И если косяки гембы стоят копейки, то косяки директора стоят миллионы. Ты видел, чтобы Андрей Козин работал с директором? Я не видел, хочешь вместе со мной в этом убедиться, посмотри на протокол, директора там нет. Так с чем же борется наш практик Андрей Козин? Он борется с копейками, а фирма в это время теряет миллионы .

[Андрей Козин]

Мне умничать и влезать никуда не надо. Я предложил простую схему:
1. Концентрируемся на результате. В повестку совещания записывается показатель подразделения, достигаемая цель и пр
2. Регистрируем текущие проблемы с достижением результата. Проблемы озвучивает руководитель, к чьей сфере ответственности находится анализируемый результат. Информацию заносим в раздел обсуждения
3. Экспертно всем составом совещания оцениваем влияние проблемы на результат сейчас. Присваиваем проблеме статус значимая, незначимая
4. Признаем без анализа, что проблема она же риск возникнет и в будущем
5. Для значимой проблемы она же риск вырабатываем решение по снижению риска в будущем
6. По решениям планируем действия и выдаем поручения с контролем. Запись в разделе Решения
7. Протокол имеет электронную форму, все записи хранятся в базе данный, по каждому решению запускается процесс Поручение с контролем
8. По исполнению решений с контролем у нас достигнута 100% результативность
9. Через 3 месяца делаем повторный анализ по ренее выявленным рискам
10. При выработке новых целей и установке норматива по показателю на очередной период по необходимости формируем отчет за предыдущие периоды по любому показателю, любой цели для анализа возможных рисков их статуса и выработанных по ним решениям.

За мной только побуждение всех руководителей к применению предложенной схемы, формирование и демонстрация почтенной публики сводных отчетов по выявленным рискам, обучение и консультации, ну и применение схемы к целям и показателя находящимся в моей сфере ответственности.