Сначала мы определяем цели исходя из рыночных условий, а затем пытаемся уменьшить себестоимость до уровня, позволяющего нам получать прибыль. (Леннарт Дальгрен, IKEA.)
Денис Викторов
ISO 9000 - это почет, уважение, новый уровень спокойствия за судьбу компании и в итоге несомненная прибыль: клиенты, заказы более высокого уровня. По сути, с получением сертификата о наличии и работоспособности системы управления качеством вы обретаете еще и дополнительные конкурентные преимущества. Однако процесс аудита для большинства российских предприятий, даже самых современных, оказывается весьма болезненным. Иными словами, перед тем как получить у врачебной комиссии справку, придется сначала активно заниматься спортом, отделаться от вредных привычек, а главное - не оставлять постоянных тренировок и в будущем. Слабых и больных жалеют. А вот здоровяков, потерявших спортивную форму, перестают уважать и презирают.Если уйти
от жестких формальных определений, то в отношении <управления качеством> следует
иметь в виду два аспекта. Прежде всего, руководство компании должно если не
абсолютно, то в очень высокой степени быть уверено в том, что взятые
обязательства будут выполнены в срок и в соответствии с теми требованиями,
которые предъявляются заказчиками. На уровне, признанном соответствующим в
сегодняшней мировой практике. С другой стороны, клиент, имеющий дело с
исполнителем, должен быть уверен не только в том, что заказ будет выполнен
вовремя, но и в том, что его требования, ожидания будут адекватно восприняты.
Наконец, российская действительность определила появление еще одной позиции, в
стандартах никак не оговариваемой. Исполнитель (разработчик ПО, системного
проекта, Web-сайта,
сервера - кто угодно) должен быть уверен в том, что заказчик понимает, чего он,
собственно, хочет.
Самых
разных примеров, относящихся как раз к этой специфически отечественной поправке,
не мало. Руководитель службы управления качеством IBS Семен Мильман вспоминает об одном из подобных случаев:
<Известная зарубежная компания вела переговоры с одним из крупнейших советских
заводов. Контракт оценивался в три с половиной миллиона долларов. Но
руководитель предприятия в духе старого анекдота <я понимаю, что это квартет, но
трех человек тут вполне достаточно> настаивал на двух с половиной миллионах. И
руководство фирмы-исполнителя совершило непоправимую ошибку, подписав контракт
на этих условиях. Прекрасно понимая, что не сможет выполнить поставленных задач.
По документам все работы были сданы. Формальности - соблюдены. Но
производительность фигурировавших в контракте агрегатов не выросла, а:
уменьшилась. Миллиона не хватило на то, чтобы добиться вполне возможного
прироста производительности на тридцать процентов. Начался шум, пошли разговоры
о том, что эта зарубежная компания вообще не умеет работать. Но после драки
кулаками не машут>.
Есть,
кстати говоря, еще один аспект в управлении качеством. Вопрос в том, можно ли
рассматривать находку, озарение, удачу, всплеск, как теперь говорят, <креатива>
в рамках выполнения конкретного проекта как нечто стабильное, постоянное. Семен
Мильман приводит такую метафору: кто-то из золотоискателей может найти
уникальный самородок, какой попадается раз в жизни. Но ювелирная фабрика будет
всегда ориентироваться на тех, кто гарантированно поставляет небольшое, но
предсказуемое количество материалов для обработки.
В этом
смысле очень показательным оказывается опыт IBS, совсем
недавно завершившей работы по оптимизации системы управления качеством и
получившей сертификат на соответствие требованиям ISO 9000 от
старейшей аудиторской фирмы Lloyd's Registеr. Но
почему, зачем?
По словам
Семена Мильмана, здесь всегда главенствует <внутренний мотив>. Мотив следующий.
В жизни любой, особенно быстроразвивающейся компании (как правило, именно такие
компании в России сейчас активно проходят сертификацию) наступает довольно
сложный момент, когда вдруг возникает понимание: достигнут успех, стратегические
цели выбраны верно, коллектив талантливых специалистов собран. То и дело высокие
результаты достигаются за счет применения нетривиальных подходов. Но что такое
эти озарения и что такое зафиксированный сегодня результат? Можно ли все это
культивировать, репродуцировать? Можно ли повторить успех? Одновременно хорошо
видно, что подобными вопросами компании, успеха не достигшие, как правило, не
задаются. У них масса других дел и вопросов - <кто виноват?> и <что
делать?>.
Понятно,
что вопрос не в том, <как получить заказ>. IBS
работает преимущественно в России, как и другие отечественные проектные
компании. И здесь многое упирается в авторитет, личные контакты руководства, в
иные, чаще всего не формализуемые, тонкости. Но как гарантированным образом
успешно выполнять каждый проект? Ощущения и слова - все это хорошо. Но аудиторы,
например, могут долго выслушивать ваши рассказы о том, как компания работает,
насколько эффективные механизмы управления и контроля применяет, а затем тихим
голосом спросить: <Простите, а где это можно увидеть?>. И точка.
Технологические, управленческие, любые другие находки, оригинальные решения,
которые позволяют компании успешно работать, не могут существовать <нигде>. Все
должно быть зафиксировано и документировано. Иначе воспроизводство успеха
невозможно.
Самородки
ежедневно не попадаются. Это факт. А люди приходят и уходят. И вместе с ними -
опыт, связи, иногда даже ноу-хау. Скажем, Евгений Веселов, некоторое время
проработавший в IBS, теперь
работает в США. Ушло с ним что-то? Вполне возможно. А компания продолжает
работать в обычном режиме. Но чаще всего в российских предприятиях самых разных
уровней и масштабов с уходом менеджеров, специалистов самого разного профиля
неизбежно что-то меняется. И не всегда в лучшую сторону. Вот почему разговоры и
пересуды вызывает даже отъезд ведущего программиста интернетовской
дизайн-студии, не говоря уже о перемещениях крупных, заметных персон. Все на
российском рынке - компьютерном, любом другом, начали понимать: большинство
управленческих механизмов завязано на конкретных людей, бизнес-процессы жестко
персонифицированы, должности и целые бизнесы придумываются под конкретных людей.
А значит, система становится неустойчивой. Золотой песок должен поступать
регулярно. Вне зависимости от того, кто сегодня или завтра погружает драгу с
породой в воду.
Впрочем,
не всегда цели компании, озаботившейся вдруг вопросами управления качеством,
могут быть сформулированы на уровне стратегии. Напротив, фирма может поставить
перед собой совершенно конкретную, <земную> задачу: просто получить сертификат
ISO 9000,
поскольку польза от обладания такой верительной грамотой очевидна. И такая цель
может быть вполне оправдана. Известно, что Европейская комиссия приняла решение
с 2001 года прекратить на территории стран, входящих в Евросоюз, оборот товаров
и услуг, поставляемых компаниями, не имеющими сертификата ISO 9001.
<Речь идет о своего рода квалификационных требованиях, - говорит Семен Мильман,
- и уже одно это оправдывает желание компании получить этот сертификат>. Итак,
мотивы могут быть самыми разными. Главное - итог.
<Когда
меня приглашали в IBS, -
продолжает Мильман, - доминирующим мотивом являлось построение системы
управления качеством. Но как только стало ясно, что такая система выстраивается,
с не меньшим интересом руководство стало рассматривать и перспективу получения
сертификата как самоценную задачу. Но, так или иначе, надо понимать: процессы,
связанные с выдачей сертификата ISO 9000,
настолько специфичны, что я не верю, будто можно получить его, не <поставив>
процесс. Да, отдельные случаи <приобретения> сертификатов могут иметь место. Но
о массовом характере незаслуженного их получения не стоит и говорить. В
частности, требования у российского Госстандарта не менее, а может быть иногда и
более жесткие, чем у именитых зарубежных аудиторов уровня Lloyd's Registеr>.
На пустом
месте построить систему управления качеством невозможно. Это, похоже, факт. А
значит, предприятие вкладывает деньги не только в аудит и итоговый документ, но
прежде всего в собственное развитие, что принципиально важно именно в России,
где о принятых во всем мире принципах управления только-только начинают
вспоминать.
Вот зачем
компании проходят довольно сложный путь, финал которого - торжественное вручение
сертификата соответствия требованиям ISO 9000.
Получить который, повторим, очень непросто.
Любой
стандарт - это бумаги, формализация. Ясно, что сама по себе процедура подготовки
компании к аудиту и собственно работа асессоров уполномоченных сертификационных
органов - это кропотливый труд, проверка всех, по крайней мере основных
бизнес-процессов, их документирования: Но как это происходит в действительности?
Вряд ли стоит описывать всю логику процесса. Компании, которые уже озаботились
вопросами построения системы управления качеством, или вот-вот займутся этим,
пригласят профессионалов. И все-таки о некоторых любопытных деталях стоит
сказать особо.
По-видимому, больше всего открытий в части устройства и работы
собственной компании руководители делают в процессе построения системы
управления качеством. Когда специальные люди, консультанты, не занятые
непосредственно производством товаров и услуг, начинают выяснять, где и что
происходит, кто, чем и как занимается, вскрывается масса любопытных
обстоятельств. Тут идет чудовищное дублирование функций и возникают коллизии с
распределением ответственности. А вот здесь процессы совершенно не формализованы
и вообще не понятно, каким образом осуществляются. Критически важные точки
привязаны к личностям, и большой вопрос, как компания будет работать, если такой
сотрудник заболеет, уволится, уедет в длительную командировку. В этом смысле
руководителям компаний, только собирающихся двигаться к ISO 9000,
непременно стоит поговорить по душам с коллегами, уже проделавшими этот путь.
Такое расскажут!
А когда
приходит пора приглашать аудиторов, прежде всего встает вопрос о том, к какой
сертифицирующей организации обратиться. В России их действует немало, есть и
российские фирмы, включая Госстандарт, и представительства фирм зарубежных. Цены
на услуги, в общем-то, сравнимы, уровень качества работ, скрупулезности - тоже.
Тогда зачем далеко ходить и приглашать, например, Lloyd's Register,
как это сделали в IBS? Только
из-за того, что марка <Ллойд> - это звук? И да, и нет. Здесь трудно давать
оценки, поскольку легко кого-то задеть, невольно обидеть. Так что самое
корректное объяснение - внутренняя расположенность руководства компании. В IBS, кроме привлечения одной из самых
известных аудиторских фирм, стремились еще и к тому, чтобы аудиторы даже
непроизвольно не могли списать некоторые огрехи на <местные обычаи> - компания
работает с крупными клиентами, зарубежными структурами, готовится к первичному
размещению акций, так что желание расстаться с неизбежными российскими
привычками здесь явно присутствовало. Кроме того, сертифицирующие фирмы сегодня
в России без дела не сидят. На аудит по ISO 9000:
стоит очередь из весьма именитых компаний. То есть надо ждать. А у Lloyd's Register
есть любопытная особенность - если <приписанные> к конкретной стране асессоры
заняты, работу поручают свободному специалисту из другой страны. В
профессиональном же плане они обязаны быть <близнецами>, каковыми и
являются.
Однако,
приглашая зарубежного аудитора, компания обязана выполнить ряд требований.
Прежде всего, это оплата авиабилетов, встреча в аэропорту и размещение аудитора
в гостинице соответствующего разряда на все время пребывания. Аудитору
необходимо выделить на территории предприятия отдельный кабинет, офис и
обеспечить питание, а также прочий сервис - от писчебумажных принадлежностей до
средств связи.
Важный
этап - знакомство аудитора с компанией. Ему следует все показать, рассказать,
причем попытки что-то скрыть, продемонстрировать неверные данные, как правило,
ни к чему не приводят. В этом смысле любопытный случай произошел как раз в
процессе аудита в IBS. По
словам Семена Мильмана, асессора <все-таки хотелось проверить>. В итоге было
заранее подготовлено несколько <ямок>, довольно хорошо завуалированных
проблемных участков. Так вот они-то были обнаружены аудитором чуть ли не в
первую очередь.
В процессе
сертификации по ISO 9000
надо понимать, что аудитор может попросить показать ему любые документы.
Главное, конечно, в том, чтобы они были, поскольку беда многих российских
компаний, как мы уже говорили - полное отсутствие должного документирования
бизнес-процессов. И, кроме того, аудитор - это вовсе не консультант. Он говорит:
вот это делается неправильно. Но не имеет права говорить, как положение
исправить. Вот почему довольно эффективным, хотя и более затратным методом
является проведение перед полноценным аудитом пробной проверки - это отдельная
работа, которую могут выполнить представители той же сертифицирующей
организации. В результате компания будет себя чувствовать более уверенно в тот
момент, когда начнется аудит, результат которого - либо подтверждение
соответствия системы управления качеством требованиям ISO 9000:
либо отрицательный ответ. Легко себе представить, что это будет значить! И,
кстати говоря, такое случается не редко. Опыт многих компаний показывает, что
получить сертификат ISO 9000 -
дело хлопотное и непростое.
Кроме
того, массу психологических сложностей может вызвать деятельность <своего>
специалиста по управлению качеством, фигуры (или целого отдела) обязательной для
предприятия, претендующего на ISO 9000.
Жизнь сотрудников круто меняется. Вместо того чтобы просто позвонить, скажем, в
отдел продаж и сказать <Петя, мы будем готовы к 20-му числу>, сотрудник
производственного отдела обязан документально это подтвердить. Хотя бы для того,
чтобы проще было решать конфликтные ситуации. Ведь довольно трудно разобраться в
том, где система дала сбой, когда ни <двадцатого>, ни <тридцатого> клиент не
получает товар, услугу, выполненный заказ, а все кивают друг на друга - <я
думал, он имеет в виду:>, <нам показалось, что они поняли:>. <Думали>,
<казалось>, <померещилось> - все это терминология, неприменимая в крупной
организации, стремящейся что-то собой представлять. В том-то и смысл управления
качеством, чтобы обезопасить производство от всякого рода случайностей. Да, это
некоторая бюрократизация, отход от <командного стиля работы>, когда важнейшие
информационные потоки в корпорациях протекают в курилке и столовой. Зато это
мощная гарантия того, что фирма будет выпекать пирожки гарантированного качества
в заданный срок и в нужном количестве. Без авралов. Когда речь идет о больших
прибылях, серьезном бизнесе, чем-то надо платить.
Так вот,
вполне могут возникнуть ситуации, когда к сотрудникам службы управления
качеством впору приставлять охранников. Кругом талантливые люди, опытные
сотрудники, масса неформализованных процедур. А какие-то люди, официально
обращаясь на <вы>, требуют все документировать, писать бумаги, заносить сведения
о каждом своем шаге в базы данных: И, оказывается, если не выполнять новых
требований, можно поплатиться премией, а то и оказаться оштрафованным.
Зато
именно специалист по управлению качеством может хорошо подготовить сотрудников,
целые отделы к визиту аудитора. Все может быть тысячу раз проверено, штатные
расписания, схемы распределения функций сотрудников и их взаимодействия могут
быть сто раз выверены и заново отпечатаны. А аудитор будет оценивать компанию по
тому, каков уровень беспорядка на столах и как одеты сотрудники. А потом вежливо
попросит показать документ, демонстрирующий распределение сотрудников отдела по
проектам. И горе вам, если вы не покажете ничего, сославшись на то, что <отлично
все помните>, или вытащите из стола мятый лист бумаги с криво нарисованной от
руки табличкой. Дальше можно не волноваться. Асессору всю понятно:
Проблема в
том, что систему управления качеством сначала нужно создать, а уже потом
предъявлять аудиторам. А это значит, что в компании вдруг появляются новые люди,
облеченные полномочиями, но напрямую вроде бы не относящиеся к процессу
производства и постоянно вводящие какие-то новые процедуры, формы отчетности.
Вплоть до заполнения бумаг типа <после завтрашней партии в теннис с клиентом
вероятность поставки существенно возрастет>. А что делать? В наших условиях
баня, ресторан, теннисный корт и реже - гольф-клуб часто оказываются не менее
важными <бизнес-центрами>, чем офисы и кабинеты, а фактические требования к
руководителям могут включать в себя такие позиции, как умение переносить любые
дозы алкоголя и стоградусную жару, а также владение несколькими элитными видами
спорта. Так что же теперь, отказываться от управления качеством только потому,
что у нас тут <специфика>? Так она повсюду своя - в Японии и США, Германии и
Польше. Однако грамотно поставленные процессы управления качеством оказываются
достаточно универсальными повсюду.
Самое
сложное - даже не аудит, проводимый сертифицирующей организацией (это уже
практически финал), а все то, что ему предшествует. И многое здесь зависит от
тех, кому руководство компании доверило процесс управления качеством. И увы,
таких специалистов в стране очень немного.
Ну, а если
компания сдала-таки экзамен и получила заветный сертификат, все понятно: теперь
созданную систему придется поддерживать в работоспособном состоянии постоянно.
Просто потому, что так устроен стандарт ISO 9000.
Его надо периодически подтверждать. Одно дело - неудача при первой попытке
получить сертификат. Всякое бывает, можно получше наладить процессы и на второй,
третий раз услышать - <да>. А вот лишиться уже завоеванного статуса -
катастрофа. Скандал. Руководителю компании надо уходить в отставку или
запереться в кабинете и:
Собираясь
в атаку с претензиями на ISO 9000,
все это надо иметь в виду. Иначе будет потрачено масса времени, сил нервов и все
- зря.
Обзор подготовлен по материаламhttps://history.ricn.ru/
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"