Все несут ответственность за качество, но высшее руководство обязано создать рабочую среду, в которой оно может быть реализовано. (Эдвардс Деминг)
Авторы: Бенсон, Трейси E.
Цитирование: Индастри уик, 5 апреля 1993г., v242 n7 стр.16 (2)
Темы: Контроль комплексного управления качеством
Управление контролем качества
ссылка No: A13614240
Выдержка: Исследование выяснило, что 1/4 компаний испытали успех, применяя технику комплексного управления качеством (КУК), другие же потерпели неудачу, в основном, из-за плохого применения принципов. КУК теперь рассматривается не как средство для быстрого достижения успеха, а как долговременная стратегия.
Полный текст. Авторское принадлежит издательству Пентон Паблишинг Инкорпорейтед, 1993г.
Большое число авторов, пишущих на темы бизнеса в США, представляет менеджеров, как думающих, что комплексное управление качеством (КУК) уже умерло и похоронено. Но те, кто еще находится в окопах, говорят, что КУК все еще переживает младенческий возраст. Прогноз этих людей свидетельствует о том, что КУК, как философия и долговременная стратегия бизнеса, все еще живо. В то время, как знание относительно качества за последнее десятилетие значительно выросло, только в течение последних пяти лет ил что-то около этого компании в Северной Америке начали относиться к комплексному управлению качеством как к управленческой концепции. Подумайте о том, что только 56% из 536 организаций в Северной Америке, участвующих в исследовании, проводимом совместно с Индастри Уик, Девелопмент Дайменшнз Интернэшнл (ДДИ) и Ассоциацией за управление качеством и продуктивностью (АУКП) в настоящее время используют стратегию бизнеса, известную как комплексное управление качеством. Из числа этих компании только четверть серьезно занимались вопросами качества в течение более трех лет. КУК, как замечает Ричард С. Веллинс, старший вице-президент ДДИ, "едва ли находится в преклонном возрасте".
Не удивительно, что КУК в последнее время переживает острую критику в свой адрес, потому что "неудачи" привлекают много внимания. Но в большинстве случаев неудачи программ качества не являются следствием неудач в области качества. Вышеуказанные последние исследования говорят о том, что многие из этих случаев неудач вызваны тем, как КУК применялось.
Судя по результатам наиболее удачных новаторов в области КУК, удача приходит тогда, когда усилия направлены в нужную сторону. Компании, применившие КУК как всеобъемлющую, интегрированную инициативу, говорят об успехах в области оперативной эффективности (таком как сокращение времени цикла, улучшенной продуктивности и меньшем числе дефектов), в сохранении клиентов и удовлетворении, а также в культурных факторах, таких как высокая мораль, меньшая текучесть и улучшенном качестве жизни на рабочем месте.
Есть одна вещь, отделяющая высокопродуктивные организации от малопродуктивных: это разница в высказывания участников относительно важности факторов для КУК и тем, как эти факторы выполняются в действительности.
Исследование выявило 13 факторов, считающихся жизненно важными для любой инициативы в области КУК, факторы, включающие приверженность руководства, обучение и выстраивание организационных систем. Участники опроса оценили их исключительно высоко (4.0 или выше по пятибальной шкале) за исключением инструмента и техники, которые все еще считались важными (3.87).
Однако, несмотря на важность, придаваемую этим факторам, около 7000 участников исследования (представляющие пять организационных уровней в 536 компаниях-участниках исследования) отмечают только умеренную эффективность пяти факторов (между 3.0 и 3.23 в той же пятибальной шкале) и оценивают оставшиеся факторы на уровне менее 3,0.
Интересно то, что самый широкий разброс между важностью и эффективностью проявляется для факторов, наиболее тесно связанных с внутренней структурой организации, таких как приверженность руководства, обучение, выстраивание организационных систем, признание заслуг и поощрения, а также управление/оценка производительности.
В связи с тем, что знание о качестве, как об изолированном вопросе, появилось раньше КУК, как философии и стратегии бизнеса, многие люди все еще считают КУК наличие большого числа инструментов и техники. Линейные менеджеры в особенности, говорит Бил Гиннодо, исполнительный директор АУКП, имеют тенденцию желать схватить инструменты и убежать.
Однако, ИНСТРУМЕНТЫ и ТЕХНИКА, отмечаются как мертвые в числе последних пунктов по степени важности для усилий в области КУК. "КУК состоит как минимум на 80% из концепции и, возможно, только 20% из инструмента и техники.”- говорит г-н Гиннодо. "Гораздо важнее заняться руководством, обучением и наделением полномочиями – концептуальными вопросами, которые сделают людей синхронными с усилиями".
Когда речь заходит о барьерах внутри организации, корпоративные лидеры больше винят себя, нежели рядовых служащих или руководителей первой линии. В малопродуктивных организациях, например, 54% участвующих старших исполнителей-управленцев считают себя самым большим барьером на пути успеха КУК. Старшие менеджеры в компаниях со средней и высокой продуктивностью с большей вероятностью указывают на менеджеров среднего звена как источники сопротивления концепции.
Расхожее мнение, что успех КУК зависит от поддержки со стороны старших руководителей, кажется справедлив. Как заметил один из участников опроса: "Семена (КУК) были посеяны на нашем участке. Если высшее руководство обеспечит присутствие солнца и поступление воды, это растение задушит слабаков". В плане общего направления бизнеса североамериканские руководители явно расценивают КУК как стратегию, которая с наибольшей вероятностью окажет воздействие на их конкурентоспособное положение в долгосрочном плане. Многие из респондентов считают стратегию, требующую проведение изменений в организационной культуре и технологическом процессе, нежели скороспелые решения, как путь, ведущий в долгосрочном плане к оказанию влияния на конкурентоспособность.
Те же самые руководители имеют тенденцию недооценивать внешнюю стратегию, такую как эталонный анализ, сертифицирование на соответствие ISO 9000, правительственное регулирование торговли и оказание содействия. Они ставят процесс применения системы Болдриджа и поощрение как умершими в последнюю очередь, как стратегию, с наибольшей вероятностью способную оказать воздействие на конкурентоспособность в долгосрочном плане. Ясно, что старший менеджмент начинает думать о стратегии с точки зрения систем, учитывая всю организацию и ее культуру.
Хотя тенденция воодушевляет, все равно найдутся те, кто, по оценке г-на Гиннодо, "не имеют силы выстоять или не занимались всеми вопросами". Эти компании, как он говорит, продолжат "падать вдоль обочины и находить, что КУК не стоит того шума". С другой стороны, компании, приводящие свои внутренние структуры в соответствие с целями улучшения, окажут себе и следующему поколению КУК большую услугу.
Г-н Гиннодо говорит, что "исследование показало, что КУК живо, чувствует себя вполне нормально и продолжает оставаться на своих позициях".
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"