Пустяковые вопросы решаются быстро; важные никогда не решаются. (Закон Грехэма)
С. Василевская - генеральный директор Консультационного Центра «Качество и Бизнес», г. Санкт-Петербург
До недавнего времени в моем вокабуляре термина «субконтрактация» не было. Упоминание его заказчиками и появление достаточно значительного количества публикаций на эту тему побудило меня заняться исследованием предмета. Исследование показало, что существует несколько основных определений понятия субконтрактации. В частности, так называют «вид производственной кооперации, в ходе которой одно предприятие (контрактор) поручает другому (субконтрактору) осуществить изготовление некоторой продукции (деталей, комплектующих) в соответствии с предоставленными чертежами и требованиями; при этом в ряде случаев контрактор предоставляет субконтрактору необходимое для выполнения задания сырье и/или оборудование». Так переработка давальческого сырья, она же толлинг, иногда процессинг - это знакомо.
Есть другое определение: субконтрактация - это вид производственной кооперации, в ходе которой осуществляется выполнение заказа на изготовление некоторой продукции или осуществление технологических процессов в соответствии со спецификациями. Тоже хорошо, но очень напоминает ранее известное мне определение аутсорсинга. Не тут то было: двумя строчками ниже поясняется, что аутсорсинг - это услуги, а субконтрактация - это исключительно материальное производство. Окончательно выводит из себя предложение считать субконтрактацию «формой сотрудничества между крупными предприятиями и мелкими производителями». А если по субконтрактингу работают два крупных предприятия, тогда что? Крепнет ощущение, что с терминологией не все в порядке. А ведь договориться о терминах - первоочередная задача любого взаимодействия. Собственно, на это и направлена в первую очередь стандартизация.
Поскольку интересы мои лежат в сфере международных стандартов ИСО серии 9000 (МС ИСО 9000) автоматически перевожу для себя, что обеспечение некоторой продукцией некоторой организации означает поставки этой самой продукции, следовательно, субконтрактинг - это один из видов взаимодействия с поставщиками. И дело, конечно, не в том, что я не могу воспринимать какую-то непривычную для меня терминологию, а в том, что собственно международная стандартизация началась с установления требований к обеспечению приемлемых поставок, а именно - со стандарта MIL-Q-9A58 «Требования к системе обеспечения качества», который был выпущен Министерством обороны США в 1959 году. По существу этот стандарт содержал требования к наличию системы обеспечения качества у подрядчиков Пентагона. Опыт использования этого стандарта, британских BS 5179 и BS 5750, российских БИП, КАНАРСПИ и КС УКП и составил основу всемирно известной серии стандартов 9000 на системы менеджмента качества (СМК).
Самая первая версия этих стандартов уже содержала требования к осуществлению закупок на основе жестко установленных требований к качеству закупаемой продукции, которую желательно было закупать у признанных субподрядчиков. МС ИСО 9000 лежат в основе таких признанных профильных стандартов, как QS 9000 (требования к поставщикам автомобильной промышленности) или API (о поставщиках нефтегазовой промышленности). И субконтрактация, то есть договорное обеспечение поставщиком нужд организации, выпускающей конечную продукцию, на сегодняшний день наиболее отчетливо развита как раз в автомобильной промышленности и машиностроении.
Итак, субъектом субконтрактации является поставщик (supplier или contractor), который в терминологическом словаре МС ИСО 9000:2000 определен лапидарно: «организация или лицо, предоставляющие продукцию». В общем-то, «лицо», наверное, меньше «организации» по размеру, но вряд ли именно это имеет значение, хотя к специфическим особенностям организаций малого и среднего бизнеса я еще вернусь.
В любом случае ясно, что организация и ее поставщик тесно связаны и иногда даже более тесно, чем отдельные подразделения одной и той же организации. Последнее, при разросшейся линейно-функциональной структуре и все еще огромном количестве персонала на многих постсоветских предприятиях, не редкость. Элементы любой системы, в том числе и системы управления, имеют зачастую противоречивые цели, не всегда совпадающие с целями самой системы. Соответственно, не редки случаи, когда первое лицо принимает решение, исходя не из объективных требований какой-либо из обозначенных заинтересованных сторон внутри организации, а исходя из степени приближенности этой стороны к первому лицу и возможности этой стороны подать свои проблемы как первоочередные.
Поставщик, конечно, дальше от руководителя организации, чем руководитель подразделения. Но при этом известно, что многие проблемы функционального взаимодействия снимаются, если выбираются так называемые признанные поставщики, с которыми устанавливаются тесные и долгосрочные контакты. Преимущества таких контактов очевидны.
Для того чтобы добиться такого взаимовыгодного контакта, не нужно «изобретать велосипед». Основные моменты, учитывающие совокупный международный опыт, описаны в МС ИСО 9001:2000. В частности, в разделе 7.4 указано, что организация должна обеспечить соответствие закупаемой продукции установленным требованиям. Это соответствие устанавливается разными способами: путем четкого описания характеристик закупаемой продукции, соблюдения требований к характеристикам технологического процесса и квалификации персонала, к видам и периодичности контроля закупаемой продукции. Это все вещи понятные, давно используемые (в разной степени успешно),
Наибольший интерес представляет требование стандарта к виду и степени управления, применяемым к поставщику и закупаемой продукции. Поскольку часто возникают вопросы, что такое «вид и степень управления», поясню, что вид управления - это требование к поставщику предъявить доказательства благонадежности своей продукции, а степень - это и есть степень выполнения требования. Понятно, что при разовом заказе небольшого объема достаточно управлять поставляемой продукцией, скажем, путем, входного контроля, а при серьезных намерениях выстраивать долгосрочные отношения с поставщиком - не грех и наличием системы менеджмента качества поинтересоваться.
При установлении этих требований формируются критерии оценки и выбора поставщика, что позволяет обеспечить его правильный выбор. По результатам работы с поставщиком осуществляется регулярное подтверждение его способности производить требуемую продукцию (актуализация перечня признанных поставщиков). Четкая организация этой деятельности и обязательное документирование ее результатов позволяет совершенствовать взаимодействие, обеспечивать преемственность контактов независимо от происходящих в организации изменений (в первую очередь - от смены персонала, задействованного в закупках продукции) и создавать защиту от возможной коррумпированности снабженцев. Таким образом, в деятельности по закупкам осуществляется переход от принципа «достать »к принципу «найти, оценить и выбрать».
Поскольку субконтрактор является ни кем иным, как поставщиком, только специализированным, целевым, все описанные требования должны быть к нему применимы. Более того, целесообразно применять к субконтрактору и требования другого раздела МС ИСО 9001:2000, относящегося к управлению ресурсами и инфраструктурой организации. Это означает, что к людским ресурсам и к средствам оснащения процесса субконтрактора следует относиться как к собственным ресурсам. Тогда не будет искушения создать часто описываемую ситуацию «истощения» субконтрактора, хищнического отношения к нему.
Если пойти дальше, то стоит распространить отношение к своему персоналу на персонал субконтрактора в части других требований стандарта, например, относительно информирования каждого сотрудника о месте и важности его деятельности и о его вкладе в качество. Для этого, соответственно, к коммуникациям (раздел 5.5.3 МС ИСО 9001:2000) с субконтрактером надо относиться серьезно и неформально. В частности, субконтрактора надо информировать не столько о том, какие штрафные санкции за несоответствующую продукцию могут быть применены к нему, сколько о степени влияния его продукции на конечную, поставляемую потребителю. Подход к организации взаимодействия контрактора и субконтрактора как к решению общей для обоих участников задачи удовлетворения потребностей конечного потребителя является наиболее результативным. В решении этой задачи огромное значение имеет и обучение персонала субконтрактора. Примером этого сегодня является взаимодействие со своими поставщиками, организованное Форд Мотор Компани.
Такое взаимодействие неизбежно приводит к созданию квазииерархических промышленных структур, наиболее отвечающих современным принципам менеджмента, в частности, всеобщего менеджмента качества (TQM). Адекватное управление связями в «единой цепочке ценностей», безусловно, ведет к достижению конкурентного преимущества каждого из участников цепочки. Этот процесс начался и в нашей промышленности, но протекает он, скорее, стихийно.
На первый взгляд кажется, что субконтрактинг получает необходимую поддержку. Количество центров субконтрактации, среди учредителей которых обнаруживаются республиканские министерства, региональные администрации и Торгово-промышленные палаты, объединения предпринимателей, неуклонно растет. Расширяется и номенклатура продукции и производственных процессов, содержащихся в классификаторах соответствующих сайтов. При этом в качестве критериев выбора указываются, в основном, характеристики продукции (марка, тип, класс, иногда ГОСТ или ТУ).
Конечно, некоторые центры предлагают потенциальному поставщику ответить на вопрос о наличии и использовании СМК, но вот как распределяются ответы на одном из сайтов. Из 28 организаций, принявших участие в сети, упоминают о наличии СМК, сертифицированной по МС ИСО 9000 - три предприятия, о работе согласно КС УКП (сюда же, вероятно, относятся и предприятия, работающие по «своим СТП») - пять, о сертификации изделий - два, о подготовительной работе по внедрению СМК - два. Итого -меньше половины. Остальные участники ограничиваются названием марки изделия и приводят номер телефона службы сбыта. Нельзя не согласиться с мнением Ф.А. Шамрая, «ни один центр не является реальной помощью для реально действующего предприятия... основной помощник для меня - телефон, мой язык, мои уши, мои ноги и колеса моего автомобиля»... От единой проблемы «найти и оценить» опять возвращаемся к встречным проблемам «достать» и сбыть»?
Во всем мире создание и внедрение систем менеджмента качества, соответствующих требованиям МС ИСО 9000 давно признано эффективным инструментом демонстрации «прозрачности управления» и, как следствие, повышения инвестиционной привлекательности предприятий, их позиционирования в качестве надежных партнеров. Более того, освоение международных рынков явно коррелирует с освоением международных стандартов. Так, стоило Китаю вступить в ВТО, как он очень быстро стал лидером по приросту сертифицированныхСМК. А если вернуться к историческим лидерам менеджмента качества, к Великобритании? После выступления британского консультанта Д. Крекера (тоже, кстати, приведенного в предыдущем номере журнала), я не удержалась и спросила его, что он думает о целесообразности внедрения МС ИСО на российских предприятиях. Джентльмен без запинки сказал, что ИСО - это бюрократия, и нам этого не надо. Я бы ему поверила, если бы не два «но»: на предыдущий вопрос по теме конференции («Управление в России: зачем мы нужны миру?») он поведал, что в России сто сорок миллионов потребителей. Это первое «но» - ни слова о промышленном потенциале. Второе «но»: в Великобритании на сегодня выдано ровно в 44 раза больше сертификатов, чем в России (66760 против 1517). Да и сам г-н Крокер, как честный человек, помолчав, добавил: «правда, у Вас могут попросить сертификат Ваши партнеры...» Вот именно, могут попросить и просят!
А у кого просить? Тем центрам субконтрактации, которые об этом спрашивают, не отвечают. То ли потому, что не хочется, то ли потому, что ответить нечего. А ведь есть центры, которые и не задают этот вопрос. Например, для того, чтобы зарегистрироваться в качестве субконтрактного предприятия на сайте subcontract. ru достаточно заполнить анкету, указав в ней наименование предприятия, телефон, факс, почту, фамилию. Так ведь базовая информация такого рода есть и в телефонных справочниках, и в электронных базах данных. Дальше потенциальный контрактор должен докопаться сам? Так это уже тоже проходили в виде «оценки второй стороной», то есть заказчиком. Давно известно, что механизм оценки как первой стороной (исполнителем), так и второй стороной одинаково субъективен. Для этого, собственно, и была придумана сертификация третьей стороной, объективной в силу равной удаленности и от заказчика, и от исполнителя!
И вот теперь хочу вернуться к малому и среднему бизнесу. Недавно был создан Совет по поддержке малого и среднего предпринимательства при Председателе СФ РФ, членом которого я являюсь. Очень хотелось бы, чтобы Совет нарушил сложившиеся традиции и не относился к малым предприятиям, как к бедным сироткам. Иначе все сведется, как нынче и принято, к обсуждению вопросов, как пожалеть малые предприятия и помочь им (хорошо хоть не материально) в борьбе с налоговиками, санитарами, пожарными и милицией... Но ведь примеры ужасов административного произвола всегда приводят в отношении предприятий торговли и общественного питания. А что же губительно для субконтракторов промышленных предприятий? Исключительно - отсутствие внятного управления: персоналом, процессами, ресурсами, а, соответственно, и качеством выпускаемой продукции. При отсутствии управления - остается только демпинг.
Субконтрактор имеет гарантированный сбыт, ему часто оказывается помощь со стороны контрактора, он экономит ресурсы на НИОКР, на маркетинге и рекламе, поддержании незадействованного и переналадке использующегося оборудования, переобучении персонала. Вот эти ресурсы и надо бросить на разработку и внедрение систем управления. Но поставщики развращены демпингом, он проще и понятнее. А развратили их контракторы. Например, в материале об одном из межрегиональных центров субконтрактации упомянут механизм «обратных аукционов», при которых контракт заключается с участниками, предложившими минимальную цену. Нет даже вежливой ссылки на то, что «среди прочих равных будет учитываться»...
Известнейший менеджер, отец японского экономического чуда, Э. Деминг еще в 1982 году в одном из 14 постулатов, приведенных в своей знаменитой книге «Качество. Продуктивность. Конкурентоспособность», призывал «прекратить практику закупок, руководствуясь только низкой ценой». Продолжу цитату в силу ее безусловной, на мой взгляд, актуальности: «Цена не имеет смысла без оценки качества товара. В основе заключения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика. Следует стремиться к тому, чтобы взаимоотношения с каждым поставщиком строились надолговременной основе доверия и приверженности выбору».
Отдельные примеры более серьезного отношения к выбору поставщиков демонстрируют административные органы при распределении госзаказа или компании со сложившимся результативным менеджментом. Вот, что написано, например в «Положении о порядке подготовки и проведения в РАО «ЕЭС России» конкурсных и регламентированных внеконкурсных закупок товаров, работ, услуг»: «Для участия в процедурах закупок поставщики должны удовлетворять следующим квалификационным требованиям: обладать необходимыми профессиональными и техническими квалификационными данными, финансовыми ресурсами, оборудованием и другими материальными возможностями, управленческой компетентностью, опытом и репутацией, а также необходимыми трудовыми ресурсами».
А ведь все это можно было написать проще: «поставщик должен иметь сертифицированную систему менеджмента качества»...
К слову, в Японии за 15 лет доля мелких и средних фирм, работающих по контракту с крупными производителями, увеличилась до 65.5 %. В США в 2002 финансовом году объем государственных заказов в секторе малого предпринимательства достигнет - млрд. и составит не менее 23% от общего объема бюджетных расходов на поставки по контрактам правительства США, Принимая во внимание заказы администраций штатов и местных органов управления, сектор малого предпринимательства выполняет в США до 35% всех государственных контрактов.
Полагаю, что российскому малому и среднему бизнесу стоит стремиться к таким же показателям, не жалуясь на свою беззащитность, а приложив старания для того, чтобы соответствовать международному уровню по качеству управления. Наши грядущие трудности, в том числе связанные со вступлением в ВТО, лежат, скорее всего, не в области технологий (это вопрос не бесспорный), а в области менеджмента (в области менеджмента качества, даже чисто по формальным показателям, - наверняка).
На мой взгляд, всемерно содействовать становлению и укреплению на российских предприятиях (независимо от их численности и организационно-правовой формы) современного менеджмента качества - одна из важнейших задач всех структур, претендующих на поддержку, содействие, информирование российского бизнеса.
Опубликовано в https://qbcentre.spb.ru/
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"