Чем ниже качество продукции, тем лучше работает система ее доставки потребителю. (Бойль)
П.М. Дерябин
Термин "качественное развертывание планов" (КРП) применяется в Группе компаний (ГК) "Статус" (Тюмень) для обозначения процесса комплексного планирования деятельности организации как средства реализации ее стратегических целей. За основу КРП взята методика QFD (Quality Function Deployment - развертывание функции качества), "позволяющая представления о качества, добытые у потребителя, распространить в организации и довести но каждого" [1], и один их подходов японского менеджмента качества - "хосин канри" [2].
Современный высококвалифицированный руководитель не нуждается в обосновании необходимости стратегического управления предприятием. Наличие стратегического управления говорит не только о высокой культуре менеджмента данного предприятия, но и о более высоком потенциале предприятия и больших шансах на победу в конкурентной борьбе. К сожалению, для условий российской бизнес-среды стратегическое управление предприятием пока еще удел немногих. Менеджерам, далеким от данного предмета, остается только посочувствовать и надеяться на то, что рано или поздно они обратятся к знаниям и смогут проанализировать истинные причины неудач и поражений как их самих, так и возглавляемых ими предприятий. В данной статье не ставится задача ликвидации безграмотности в среде высших менеджеров, поэтому в материале не рассматриваются вопросы стратегических альтернатив, методики выработки стратегии или сравнения школ стратегий. В то же время практическое использование данного материала предполагает наличие определенного уровня стратегического управления и конкретной деловой стратегии предприятия.
Для руководителя высшего звена, обладающего достаточным уровнем теоретических знаний в вопросах современного менеджмента, существует серьезная проблема перехода от стратегического анализа и выработки деловой стратегии к конкретным действиям по реализации стратегических планов.
Перед современным руководителем стоит методологическая задача - как превратить стратегические цели предприятия в конкретный комплексный план работы всей организации и отдельных ее составляющих в соответствии с организационной структурой предприятия. Необходимость решения данной задачи является очевидной, поскольку качественно развернутые планы представляют собой тактический уровень действий организации. Вот, например, что писали по этому поводу Джек Траут и Эл Райз [3]: "Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает создать стратегию, допускающую определенное направление действий компаний. Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой. Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении... Если стратегия хорошо разработана с тактических позиций, то после начала сражения она должна управлять тактикой, а не наоборот".
Предлагаемая ниже методика является собственной разработкой ГК "Статус". Она призвана помочь руководителям предприятий ГК в систематизированном развертывании общих целей и стратегических ориентиров. Данная проблема решается посредством развертывания задач, работ, ресурсов, ответственности, деятельности предприятия по обеспечению такого качества на каждом этапе, которое гарантировало бы получение конечного результата, соответствующего ожиданиям руководства предприятия.
Область применения методики охватывает планирование и оценку деятельности предприятия на год, квартал, месяц. Методика распространяется и на руководителей предприятия, и на всех сотрудников в области планирования персональной деятельности.
Методика состоит из шести этапов.
1. Деятельность, предшествующая планированию, включает в себя действия руководства:
- по исследованию возможностей и угроз для предприятия;
- по выявлению сильных и слабых сторон, способствующих или препятствующих эффективной деятельности предприятия;
- по выражению общего (качественного) стратегического ориентира в форме конкретной цели. Таким образом, на этом этапе должны быть получены однозначные ответы на следующие вопросы:
в каких условиях функционирует предприятие в настоящее время и каковы его реальные и желаемые перспективы развития?
На данном этапе могут быть применены такие методы, как:
- SWOT-анализ;
- анализ план-факта предыдущих периодов;
- "рыбий скелет" (диаграмма Исикавы);
- древовидная диаграмма.
2. Развертывание планов и постановка целей предполагают соблюдение следующих принципов:
1) непротиворечивость целей;
2) измеримость целей;
3) соответствие планов целям;
4) труднодостижимость целей (мотивирующий фактор).
Полностью развернутая система КРП включает четыре этапа и является типовой для всех периодов планирования:
1) развертывание целей;
2) развертывание работ и сроков;
3) назначение ответственных;
4) формирование бюджетов.
Для исключения ошибок при развертывании планов, т. е. для их качественного развертывания необходимо, чтобы:
1) соблюдался общий порядок этапов;
2) процесс перехода от этапа к этапу (с обсуждением целей на совещаниях) повторялся до тех пор, пока цели на планируемый период не будут приведены в полное соответствие с затратами на выполнение необходимых работ.
Обязательное требование - развертывание планов на следующий период должно быть закончено и утверждено руководителем до 30 числа текущего периода (на год - до 30 декабря, на квартал - до 30 числа последнего месяца текущего квартала, на месяц - до 30 числа текущего месяца).
Продолжительность полного развертывания планов и их отдельных этапов определяется предприятиями и подразделениями ГК самостоятельно в соответствии с принятой практикой при обязательном обеспечении установленного качества планирования.
3. Развертывание целей начинается с проведения совещания, на котором формулируются требования к деятельности предприятия на планируемый период. Базой для этого служат:
1) стратегия предприятия;
2) долгосрочный план развития предприятия (на три-пять лет).
Развертывание целей рекомендуется проводить в соответствии с действующей на предприятии сбалансированной системой показателей (ССП) [4] или другой применяемой системой целей, адекватно отражающей требования руководства ГК.
Для обеспечения возможности оценки реализации целей рекомендуется выражать требования в количественных показателях.
Число планируемых показателей должно соответствовать необходимому.
Вначале устанавливаются цели на наиболее продолжительный планируемый период - год. Определенные здесь требования послужат базой для развертывания целей в менее продолжительные периоды - квартал, месяц. При развертывании целей на квартал и месяц необходимо убедиться в их соответствии целям более продолжительных периодов планирования (год и квартал, соответственно).
Задача руководства состоит в том, чтобы требования, высказанные в абстрактной форме, трансформировать в такой вид, при котором они могли быть поставлены в прямую зависимость от общих характеристик деятельности предприятия, т. е. измерены.
Развертывание целей необходимо начинать с общих целей предприятия. Определенные здесь требования послужат базой для преобразования общих целей предприятия в цели для отдельных подразделений и сотрудников.
Кроме того, представляется необходимым установление приоритетов в реализации выбранных целей. Данные приоритеты в последующем будут служить основой для определения очередности работ и распределения ресурсов предприятия.
4. На этапе развертывания работ определяется, как наиболее эффективно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать?
Установленные параметры переводятся в конкретные значения технологических процессов бизнеса, т. е. проекты, работы, обеспечивающие получение результатов.
Развернутые работы представляются в стандартных план-графиках, где отражена ожидаемая продолжительность работ.
Развернутые работы должны отражать только действия, направленные на достижение установленных целей и, по возможности, ранжироваться в соответствии с их приоритетностью.
5. На этапе назначения ответственных определяется: кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели предприятия и необходимые работы.
Устанавливается персональная ответственность за выполнение работ и отражается в соответствующем поле стандартной формы плана-графика.
6. На этапе формирования бюджетов определяется, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели.
Подразделения в установленном системой бюджетирования предприятия порядке определяют размер и периодичность расходования денежных средств для реализации установленных работ, что отражается в соответствующих формах Бюджета движения денежных средств (БДДС).
Результатом качественного развертывания планов по ГК является:
а) бизнес-план каждого предприятия на следующий год, утвержденный руководством ГК;
б) план-график работ и БДДС на квартал или месяц для всех менеджеров и подразделений, утвержденные вышестоящим руководителем предприятия.
Методика планирования носит многоуровневый характер, поскольку на основе общих целей, задач и развернутых планов работ по предприятию каждый менеджер сам вырабатывает и устанавливает цели для своего подразделения и для себя лично. Питер Друкер описывает это следующим образом: "По определению, менеджер отвечает за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Таким образом, его деятельность направлена снизу вверх, а не наоборот. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны определяться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразделения... Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели для своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели" [5].
Безусловно, приведенная выше методика является лишь одним из примеров решения актуальной задачи - развертывания комплексных планов реализации стратегии предприятия. В ней есть свои <плюсы> и <минусы>, она имеет границы эффективного использования и на сегодняшний день далека от <идеала>. Но, несмотря на это, опыт ГК "Статус" показывает, что использование данной методики позволяет успешно решить задачу перехода от уровня стратегического анализа и выработки деловой стратегии к конкретным действиям по реализации стратегических планов.
Литература:
Поставщик и потребитель (сборник статей). - М.: Редакционно-информационное агентство "Стандарты и качество", 2000. - 128 с.
Кондо Ё. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества // Методы
менеджмента качества. - 2001. - № 5.
Райз Э., Трауг Д. Маркетинговые войны. - Спб.: Питер, 2002. - 256 с.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: ЗАО "Олимп-бизнес",
2003. - 304 с.
Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильяме", 2001. - 398 с.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"